Эффективность управления персоналом. 2

ВВЕДЕНИЕ

Работать  эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших  затратах труда, времени, средств. А  для того, чтобы судить, насколько  система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Оценка  эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка  должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная  с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Оценка эффективности управления персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. 

Целью данной работы является оценка эффективности управления персоналом на ООО «Бобров мебель».

Соответственно основными задачами работы являются:

1. изучение теоретических основ эффективности управления персоналом;
2. анализ деятельности и управления персоналом на ООО «Бобров мебель»;
3. оценка эффективности управления персоналом на ООО «Бобров мебель».

Объектом исследования в данной работе является ООО «Бобров мебель».

Предметом исследования является процесс управления персоналом на

ООО «Бобров мебель».

Рассматривая  вопрос об оценке эффективности управления персоналом, следует отметить, что  в последние годы работа по этой тематике проводилась как научными организациями, так и отдельными учеными. В частности, исследования в этой области проводятся в ряде научно-исследовательских институтов и вузов: НИИ труда, ВНИИПИ труда в строительстве, Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова, Государственной академии управления им. С. Орджоникидзе, Московском, Санкт-Петербургском, Нижегородском университетах, Санкт-Петербургском финансово-экономическом институте и других организациях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

                 1.1 Цели и функции управления персоналом

Всю совокупность целей организации  можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. 

Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. 

Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

• способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
• свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

При определении круга задач  по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи..

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

• охрана труда и техника безопасности;
• расчет и выплата заработной платы;
• оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Отечественная практика делает в настоящее  время энергичные шаги по становлению  эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

1.2. Оценка эффективности  управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Оценка  эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка  должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности.

Так Патрушев В. Д. отмечает: "необходимо помнить, что оценка эффективности не может  быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к  следующему:

• уточнению целей и задач исследуемой области;
• определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;
• установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;
• нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях" .

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость  оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

• улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;
• определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
• помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей организации .

Оценка  эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом  роста результативности управленческого  процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в  каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно  затрудняет прикладные исследования процессов  управления персоналом с применением  комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992г. подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Чтобы судить, насколько  эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что  брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них  эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная  оценка этого вклада представляет собой  чрезвычайно трудную задачу, так  как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик  оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько  вклад управления персоналом в эффективность  производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность  на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Такой подход, в частности, мы видим у  А. Бравермана и А. Саулина , для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

Шекшня  С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими  методами:

• оценка достижения целей;
• метод оценки компетенций;
• оценка мотивации;
• изучение статистики человеческих ресурсов;
• оценка издержек.

Оценка  эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место  по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и  из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка , оставляя в стороне "человеческий фактор".

В других работах представлена методика расчета  производительности труда без учета  факторов, влияющих на данный показатель.

Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

Оценка  функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы организации за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом  в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

В этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться  только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего  коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей". В своих рассуждениях А. И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт.

Но  в настоящее время для многих российских организациях, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, и др., в частности такой подход мы встречаем у А. А. Лобанова.

Развитию  этой тенденции способствует и широко распространенное представление о  том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. "Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом".

Можно заметить, что рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет довольно большой интерес. В экономической литературе  представлены следующие критерии эффективности управления персоналом (рис. 1).

Рис. 1. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев  эффективности, не подменяя собой все  прочие. Синк Д. С. считает, что "независимо от размера, типа или вида конкретной организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров...". Другими словами, эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива.

Что касается конкретных методов оценки управленческого  труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся: балльный, коэффициентный, метод рангового  порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т. д.

 К  качественным (описательным) методам  относятся: система устных и  письменных характеристик, метод  эталона, матричный и биографический  методы, метод групповой дискуссии. 

Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее  распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и  балльно-коэффициентный методы. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации результатов, сравнения параметров, систематизации результатов и использования математических методов.

В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

• уровне отдельных работников,
• уровне органа управления,
• уровне системы управления.

Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами.

Разумеется, представляется возможным использование  комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником  могут сравниваться с оценкой  подчиненных или коллег.

Поднимая  вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей  и специалистов, следует отметить:

• ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;
• оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;
• достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Эти и  другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности  управления персоналом. Оценка эффективности  как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

2.СОСТОЯНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ                                          УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ   ООО «БОБРОВ МЕБЕЛЬ»

2.1 Общая характеристика ООО «Бобров мебель»

ООО «Бобров мебель» является Обществом с Ограниченной Ответственностью, которое было создано на общем собрании учредителей 28.05.2001 года   и действует в соответствии с Гражданским   Кодексом   РФ,   Федеральным   законом   РФ   "Об   обществах   с   ограниченной ответственностью", иными нормативными актами Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава. Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имущество и денежные средства, закрепленные за Обществом, учитываются на отдельном балансе организации. Для организации и ведения своей деятельности ООО «Бобров мебель» открывает счета в банках на территории РФ в установленном законодательством порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации. Место нахождения общества определяется местом его государственной регистрации – 603140, г.Нижний Новгород, пр.Ленина д.115. Почтовый адрес общества совпадает с его юридическим адресом. При изменении почтового адреса и сведений о филиалах и представительствах общество обязано уведомить об этом органы, осуществляющие государственную регистрацию юридических лиц.

На момент создания ООО  «Бобров мебель» уставной капитал составлял 24000 рублей. Размеры долей участников Общества в его уставном капитале и их номинальная стоимость при утверждении общества:

Пирогов Валентин Владимирович – 50% уставного капитала, номинальная стоимость которого 12000 рублей.

Беззубец Алексей Федорович - – 50% уставного капитала, номинальная стоимость которого 12000 рублей.

Генеральный директор ООО  «Бобров мебель» - Пирогов Валентин Владимирович.

Основные виды деятельности: изготовление корпусной, мягкой мебели, торговля.

На предприятии организована трехуровневая  систем управления:              

1. Совет директоров выступает  как звено, организующее и направляющее деятельность всего предприятия. Его решения содержат целевые установки в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность.

2. Центральные службы осуществляют  выполнение важнейших функций  управления: маркетинг, планирование, учет и контроль, руководство научно-технической и сбытовой деятельностью.

3. Производственные отделения - самостоятельные подразделения,  которые несут всю ответственность  за результат своей деятельности.

Форма управления – еженедельные диспетчерские совещания при  генеральном директоре с присутствием главных специалистов, начальников цехов и отделов.                

На сегодняшний день ООО «Бобров мебель» является одним из крупных предприятий промышленного комплекса Нижегородской области по выпуску мебели.

Основные цели деятельности - получение прибыли для постоянного развития предприятия и вложения в новые перспективные направления.

                 2.2 Характеристика персонала предприятия

По характеру трудовых функций в процессе производства предусматривается деление на рабочих и служащих. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские и другие функции. Руководители осуществляют функции общего управления. Они обладают юридическим правом принятия решений, имеют в подчинении других работников. Специалисты разного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих. Они подразделяются на специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая  или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, конструкторы, проектировщики, механики и др.)

Проведем анализ численности персонала  по категориям, по стажу работы, по образованию, по возрасту.

Рис. 2. Соотношение персонала.

На рисунке 2 видно, что даже при снижении численности персонала предприятия в 2008 году, соотношение рабочих к управленческому персоналу не изменяется.

Рис. 3. Разделение по стажу работы.

На рисунке 3 в 2009 году  видно уменьшение персонала проработавшего свыше 10 лет, это говорит о том, что их не устраивают условия оплаты труда.

Рис. 4 Разделение по образованию.

В 2009 году замечена тенденция на увеличение состава  персонала с неполным средним образованием с 14,2% до 15,8% это видно на рис. 4.

Рис 5. Возрастная характеристика.

Также наблюдается спад в 2009 году среди  возрастной группы от 30 до 50 лет, а персонал у которых возраст свыше 50 лет  остался на прежнем уровне рис. 5. Это говорит о том, что люди в зрелом возрасте не задерживаются на предприятии. Руководству необходимо пересмотреть подбор кадров на предприятии или организовать дополнительные курсы повышения квалификации для тех категорий, у которых нет специального образования.

        Управление затратами на персонал может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:

• путем изменения численности персонала;
• путем изменения поддающимися изменению бюджетами затрат;
• путем изменения постановки задач.

На анализируемом предприятии  до сих пор использовали такой  механизм как изменения численности персонала, якобы, по мнению руководства предприятия он сразу же оказывает влияние на затраты на персонал.

При этом изменения численности  персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям.

  Наиболее важным элементом производительности сил в любой системе является персонал предприятия. Он формируется и изменяется под влиянием внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии, и организации производства. К внешним – демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда.

Оценка эффективности работы персонала складывается из оценки состава персонала, оценки движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.

Таблица 1.

Оценка численности персонала по предприятию