Эффективность управления затратами на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

На этапе перехода к рыночным отношениям многие предприятия, утратив государственную поддержку, стали самостоятельными субъектами экономической жизни. Вопросы выбора вида деятельности, организации производственного  процесса, выпуска и сбыта готовой  продукции стали прерогативой самих  предприятий. В условиях самофинансирования основной задачей для предприятий  стала задача получения прибыли  в размере, достаточном для воспроизводственного процесса. Основным условием увеличения прибыли предприятия является снижение издержек производства и сбыта продукции, в частности себестоимости выпускаемой  продукции. Поэтому вопросы управления затратами являются весьма актуальными  для предприятий.

Целью данной курсовой работы является разработка мероприятий, повышающих эффективность управления затратами на предприятии.

Достижение поставленной цели обеспечивается решением следующих  задач:

- определить  затраты как управляемую экономическую  категорию;

- рассмотреть  концептуальные основы управления  затратами;

- изучить основные  приемы и методы управления  затратами предприятия;

- применить изученные  методы и приемы в усовершенствовании  управления затратами предприятия  ОАО «Электроагрегат».

Объектом данного  исследования являются затраты предприятия  на производство продукции.

Предметом исследования является процесс управления затратами.

На предприятии  ОАО «Электроагрегат» осуществляется только планирование затрат и общий  их учет через распределение по элементам  затрат. Поэтому новизна рассматриваемой  работы заключается в попытке  практического применения таких  важных элементов системы управления затратами, как анализ затрат, их учет по методу Директ-Костинг и контроль за их уровнем.

Работа состоит  из введения, трех основных разделов, заключения, списка использованной литературы и  приложений.

При написании  работы использовались как методические пособия, так и публикации отечественных  и зарубежных авторов, посвященные  дисциплинам 
«Финансовый менеджмент» Е. Стояновой рассматриваются основные принципы операционного анализа. В книге Карповой Т.П. «Управленческий учет» характеризуются особенности учета затрат по системе Директ-Костинг. Раицкий 
К.А. в своем издании «Экономика предприятия» показывает управление затратами как многоступенчатый процесс. Быков С.В. в статье «Операционный финансовый менеджмент» демонстрирует различные методы оптимизации ассортимента продукции предприятия.

В данной курсовой работе сделана попытка систематизации и комплексного представления изученного материала по рассматриваемой теме. 
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ

1.1. Затраты как  управляемая экономическая категория

В экономической  литературе издержки производства и  обращения промышленного предприятия  рассматривают как денежное выражение  затрат производственных факторов, необходимых  для осуществления предприятием своей производственной и коммерческой деятельности. Эту же категорию характеризуют  как затраты живого и овеществленного  труда предприятия на изготовление продукции, выполнения работ и оказания услуг и их реализацию 
(сбыт). На практике при характеристике всех издержек производства и обращения используют термин «затраты на производство».

Понятие «затраты»  более емкое, чем понятие «издержки  производства и обращения». При характеристике последних в их состав не включают затраты, связанные с упущениями в хозяйственной деятельности, и  расходы будущих периодов [16, с.77].

Затраты, относящиеся  к выпущенной продукции, характеризуют  ее себестоимость. Их еще называют текущими издержками производства Ии обращения.

Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, рабочей силы, а также  затраты на производство и реализацию. Этот показатель характеризует во что  обходится каждому предприятию  производство и сбыт продукции (работ, услуг).

Затраты представляют собой средства, израсходованные  в целях обеспечения реализации продукции, получения доходов и  прибыли. В себестоимости продукции, как синтетическом показателе, находят  отражение различные стороны  производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 
Поэтому экономное использование материальных, трудовых, финансовых ресурсов при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг является условием повышения эффективности производственных процессов и улучшения прибыли [14, с.602].

Различные экономические  дисциплины рассматривают понятие  «затраты» отлично друг от друга. Так, с точки зрения дисциплины «Экономика промышленного предприятия» все  затраты предприятия приравниваются к его издержкам, последние из которых делятся на две группы: издержки обращения и издержки производства.

Издержки обращения - суммарные затраты живого и прошлого труда, выраженные в денежной форме, возникающие в процессе обращения  материальных ценностей, включая транспортировку, хранение и т.п.

Издержки производства – совокупные затраты живого труда  и труда, осуществленного в средствах  производства, используемые при изготовлении товаров. Под управлением затратами, в данном случае, понимают их планирование, учет и анализ [3, с.54].

Дисциплина «Финансы предприятий» раскрывает понятие «затрат» следующим образом: в процессе предпринимательской  деятельности предприятие несет  так называемые денежные затраты. Исходя из экономического содержания все денежные затраты делятся на три группы: затраты, связанные с извлечением прибыли; затраты, не связанные с извлечением прибыли, и принудительные затраты.

К первым относятся  затраты на обслуживание производственного  процесса, затраты на реализацию продукции. Ко вторым относятся расходы потребительского характера, а также на благотворительные  и гуманитарные цели. К третьему типу затрат относятся налоги и налоговые  платежи, различные отчисления, расходы  по обязательному страхованию и  др.

С точки зрения дисциплины «Управленческий учет»  управление затратами рассматривается  как управление снабженческо-заготовительной  деятельностью. 
Управление снабженческо-заготовительной деятельностью - это регулирование ежегодной общей суммы затрат на содержание материальных запасов, обеспечивающих бесперебойную работу предприятия, суммы материальных затрат на производство. Цель обобщения затрат – наблюдение за процессом их формирования по двум направлениям: продукту – для оценки запаса; центрам ответственности – в целях контроля за уровнем материальных затрат [4, с.89].

Авторы, изучающие  дисциплину «Бухгалтерский учет», под  управлением затратами понимают комплексный процесс, охватывающий операции нормирования и планирования, учета и анализа производственных расходов, контроль за процессом их формирования [9, с.73].

Взгляды некоторых  авторов, работающих в направлении  «Финансовый менеджмент», на изучаемую  проблему не совпадают. Так, с точки  зрения 
Крейниной М.Н. затратами надо управлять с учетом изменения именно спроса на продукцию предприятия. В случае прогнозируемого снижения спроса единственным способом сохранения необходимых размеров прибыли является целенаправленное уменьшение затрат. При повышении спроса, которое не сопровождается ростом затрат, правильная финансовая оценка последствий этого повышения может обеспечить значительное увеличение прибыли [8, с.162].

Стоянова Е.С., Поляк Г.Б., Быков Е.В. предлагают управлять затратами предприятия, используя инструменты операционного  анализа.

Таким образом, выше были рассмотрены различные  взгляды на понятие 
«затраты» и «управление затратами».

Предприятия в  процессе хозяйственной деятельности осуществляют довольно сложный комплекс денежных затрат. Исходя из экономического содержания и целевого назначения их можно объединить в несколько  самостоятельных групп:

- затраты на  воспроизводство производственных  фондов;

- расходы на  социально-культурные мероприятия;

- операционные  расходы;

- затраты на  производство и реализацию продукции  (работ, услуг) [12, с.44].

Затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг) занимают наибольший удельный вес во всех расходах предприятия. Эти затраты  группируют по следующим элементам затрат: сырье и основные материалы, топливо, энергия, заработная плата основная и дополнительная, различные отчисления, амортизация основных фондов, прочие расходы др. Подробный перечень затрат на производство и реализацию продукции установлен 
Положением о составе затрат по производству и реализации продукции, включенных в себестоимость продукции, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли. Этот документ был утвержден постановление Правительства Российской Федерации от 5 августа 
1992г. с последующими изменениями и дополнениями.

1.2. Концептуальные  основы управления затратами  предприятия

Процесс управления затратами предприятия носит  комплексный характер и предусматривает  решение следующих вопросов:

- значение того, где, когда и в каких объемах  расходуются ресурсы предприятия;

- прогноз того, где, для чего и в каких  объемах необходимы дополнительные  финансовые ресурсы;

- умение обеспечить  максимально высокий уровень  отдачи от использования ресурсов.

Управление затратами  – это умение экономить ресурсы  и максимизировать отдачу от них.

Одним из самых  эффективных методов решения  задач финансового анализа с  целью оперативного и стратегического  планирования служит операционный анализ, называемы также анализом «Издержки  – Объем -Прибыль», отслеживающий  зависимость финансовых результатов  бизнеса от издержек и объемов  производства (сбыта).

Операционный  анализ является составной частью управленческого  учета. 
Его ключевыми элементами является: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности. Названные элементы можно дополнить маржинальным доходом. Промежуточный маржинальный доход – это результат от реализации товаров после возмещения той части переменных и постоянных затрат, величина которой потребуется при производстве рассматриваемого изделия либо изменяется с изменением объема выпуска.

Если анализ безубыточности позволяет определять и изучать точку безубыточности (порог рентабельности, критический  объем производства и продаж), запас  финансовой прочности (индекс безопасности), то более широкое использование  маржинального дохода в анализе  позволяет также определить цену, объем производства и продаж для  получения планируемой прибыли, обосновывать выбор оборудования, технологий производства и т.п.

Обобщая вышеизложенное, следует сказать, что помимо оценки операционного рычага, анализа безубыточности к операционному анализу можно  также отнести различные методы маржинально анализа; метод предельных затрат, изучающий изменение общей  суммы затрат, полученное в результате увеличения выпуска продукции на одно изделие при неизменных общих  факторах 
[19, с.101].

Важнейшей составляющей операционного анализа является разделение затрат на переменные и  постоянные.

Переменные затраты  меняются в целом прямо пропорционально  изменениям объема производства товаров (работ, услуг). К ним относятся  затраты на сырье и основные материалы, технологическое топливо и энергию, основную заработную плату производственных рабочих и т.п.

К постоянным относятся  затраты, общая величина которых  существенно не меняется при уменьшении или увеличении объема выпуска продукции, в результате чего изменяется их относительная  величина на единицу продукции. 
Это затраты на отопление и освещение помещений, заработная плата управленческого персонала, амортизационные отчисления и др.

Рассматривая  поведение переменных и постоянных издержек, необходимо очерчивать релевантный  период: структура издержек неизменна  лишь в определенном периоде и  при определенном количестве продаж.

Однако, следует  заметить, что такое деление издержек лишь на два вида иногда оказывается  недостаточным для того, чтобы  обеспечить обоснованность выработки  ценовой и ассортиментной политики, а именно – определить наиболее выгодный ассортимент продукции  и оптимальные цены. Неточность возникает  из- за того, что в практике случают  ситуации, когда с вводом в производство нового вида продукции или при  увеличении объемов выпуска существующих изделий может потребоваться  увеличение части постоянных затрат. Указанная погрешность сокращается  при делении затрат на прямые и  косвенные с последующим расчетом промежуточной маржи как результата от реализации, полученного после  вычитания из выручки прямых переменных и прямых постоянных затрат.

При этом прямыми  называют издержки, которые относятся  непосредственно к данному изделию. Косвенные постоянные издержки –  это постоянные затраты всего  предприятия (кроме прямых), например управленческие расходы различных  служб предприятия на аренду, содержание административных зданий, их амортизацию, расходы на научные исследования и др. Косвенные затраты трудно отнести к конкретным видам продукции, поэтому во многих случаях их относят  на то или иное изделие пропорционально  доле этого изделия в стоимости  общего объема производства [10, с.182].

Следует отметить, что на выбор наилучшей структуры  издержек влияют многие факторы, включая  долговременную стратегию продаж, ежегодные  колебания выручки, отношение менеджмента  к риску.

Критерием выбора наиболее прибыльной и рентабельной продукции могут служить следующие  показатели:

- валовая маржа  на единицу продукции;

- доля валовой  маржи в цене единицы продукции;

- валовая маржа  на единицу ограничивающего фактора.

Под ограничивающим фактором подразумевается производственный фактор 
(оборудование, трудовые ресурсы), который определяет технологические пределы изменения ассортимента выпускаемой продукции.

Расчет валовой  маржи основан на использовании  методов калькулирования по сокращенным  затратам (в первую очередь –  директ-костинг). Эти методы позволяют  включать в себестоимость продукции  только те затраты, которые непосредственно  связаны с производством конкретных видов продукции (прямые или переменные в зависимости от выбранного метода калькулирования). 
Остальные же списываются на финансовые результаты без распределения по отдельным видам продукции.

Следует отметить, что выбор того или иного метода расчета финансового результата может привести к значительным изменениям в ассортименте производимой продукции  и, как следствие, к снижению или  повышению суммарной прибыли  предприятия [2, с.12].

Анализ структуры  стоимости позволяет принимать  и более глобальные решения. Наиболее простым и широко используемым в  мировой практике подходом к анализу  структуры стоимости является так  называемое «правило 50 процентов». Оно  находит свое применение в управлении ассортиментом продукции предприятия. Более подробно это правило будет  рассмотрено далее.

1.3. Управленческий  учет как инструмент управления  затратами

Управленческий  учет – это вид учетной деятельности, который характеризуется сбором, анализом, подготовкой и предоставление информации, необходимой для принятия управленческих решений в области  планирования, контроля, организации  и регулирования деятельности предприятия  в целом и его отдельных  подразделений. Управленческий учет использует данные производственного учета, в  котором аккумулируется информация о затратах себестоимости продукции [5, с.12].

В качестве информационной базы для финансового менеджмента  наибольший интерес представляют данные об уровне, динамике и структуре  себестоимости; классификации затрат; показателях рентабельности.

В зависимости  от полноты включения различных  групп затрат в себестоимость  продукции выделяют два основных метода учета затрат: учет по полной себестоимости («абзорпшен-костинг»), называемый также учетом поглощенных  издержек, и полной себестоимости («директ-костинг»).

При учете по полной себестоимости в себестоимость  продукции включаются все издержки предприятия независимо от их деления  на прямые и косвенные. 
Так как косвенные расходы распределяются по видам продукции согласно определенной базе, которая определена приказом об учетной политике, а абсолютно точное распределение невозможно, то существует искажение реальной себестоимости отдельных видов продукции. В результате, и цены на эту продукцию, как правило, получаются необоснованными, что обычно ведет к подрыву конкурентоспособности продукции.

Достоинства данного  метода заключаются в следующем:

- соответствие  сложившимся в России традициям  и требованиям нормативных актов  по финансовому учету и налогообложению;  корректная оценка стоимости  запасов незавершенной и готовой  продукции.

Учет по полной себестоимости широко распространен  в нашей стране [1, с.35].

Наряду с учетом по полной себестоимости все чаще применяют учет по учетной себестоимости. В соответствии с этим методом  на продукцию распределяют не все  издержки предприятия, а только их часть  – переменные затраты, т.е. изменяющиеся пропорционально изменению объема выпуска. А постоянные затраты в  себестоимость продукции не включают, и относят их на финансовый результат  того периода, когда они возникли [6, с.32].

Процесс учета  затрат по методу директ-костинг включает в себя два этапа (рис. 1):

Первый этап

«Расчет себестоимости»: Виды продукции 1 2 3

Доходы от реализации х х х

Переменные затраты - х х х

Маржинальный  доход = х х х

Второй этап

«Расчет результата»: Постоянные затраты х

Результат: Рентабельность производства = х

Рис. 1 Общая схема  системы директ-костинг

На первом этапе  устанавливается связь объема производства готовой продукции с прямыми (переменными) затратами, отражается рентабельность производства отдельных видов продукции. На втором этапе обобщенные на одном  счете постоянные расходы сопоставляются с вкладом, полученным от реализации каждого вида продукции. Результат  отражает рентабельность всего производства и реализации. Таким образом, эта  система ориентирована на реализацию [15, с.138].

Преимущества  учета по усеченной себестоимости  заключается в следующем:

- финансовый  результат по всему предприятия  и по отдельным видам продукции  не зависит от выбора метода  распределения постоянных затрат, что особенно важно для предприятий  с широким ассортиментом продукции;

- возможность  сравнения себестоимости различных  периодов только в части релевантных  затрат; в результате – изменение  структуры предприятия и связанные  с этим нерелевантные, неподконтрольные  затраты не влияют на результат  сравнения;

- внимание к  характеру поведения затрат в  зависимости от объема.

Главное преимущество учета по системе «директ-костинг» заключается в разделении затрат на переменные и постоянные. Это  позволит решать такие важнейшие  задачи управления затратами, как:

- определение  нижней границы цены продукции  или заказа (соответствует переменным  затратам);

- сравнительный  анализ прибыльности различных  видов продукции;

- определение  оптимальной программы выпуска  и реализации продукции;

- выбор между  собственным производством продукции  или услуг и их закупкой  на стороне; определение точки  безубыточности и запаса финансовой  прочности предприятия и др. [17, с.58].

Однако, учет по усеченной себестоимости характеризуется  рядом недостатков:

- отсутствует  расчет полной себестоимости  продукции, необходимый согласно  законодательству;

- себестоимость  запасов незавершенной и готовой  продукции оказывается заниженной;

- сложность разделения  постоянных и переменных затрат.

Особенностью  современной себестоимости системы  директ-костинг является использование  стандартов (норм) не только по переменным издержкам, но и по постоянным, в  частности по переменной части постоянных накладных расходов 
[20, с.36].

Учет затрат по системе «директ-костинг» играет важнейшую роль в управлении затратами. В то же время полностью отказаться от учета по системе «абзорпшен-костинг» нельзя, поскольку он соответствует  требованиям российского законодательства и дает важную информацию для принятия ряда управленческих решений. 
2. МЕТОДИЧЕКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Механизм реализации  функций системы управленческого  контроля затрат

Механизм реализации функций управленческого контроля можно представить в виде трех основных блоков:

- организационная  структура осуществления управленческого  контроля;

- мотивационные  аспекты управленческого контроля;

- информационные  потоки в системе управленческого  контроля.

Система управленческого  контроля функционирует в рамках существующей организационной структуры  предприятия. Выделяют следующие основные типы организационных структур:

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная.

Чаще всего  на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения  занимаются основной деятельностью  по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают  услуги основным.

В линейно-функциональной структуре управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: вышестоящий  менеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система характеризуется  высокой степенью централизации  управления и контроля всех сторон деятельности предприятия [1, с.58].

В рамках дивизиональной структуры менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона, и прежде всего – контроль выручки, затрат, прибыли. Центральный  аппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, прежде всего – прибыль и рентабельность капиталовложений. Кроме того, централизованным остается контроль выполнения стратегических решений и проведения единой политики в рамках организации.

В рамках матричной  структуры функциональные отделы –  это центры затрат, а проекты –  центры инвестиций. Соответственно, менеджеры  функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использования  ресурсов, а также контроль затрат своих отделов.

Менеджеры проектов координируют работу различных отделов, контролируют сроки их выполнения, а также выручку, затраты и  прибыль по проекту. 
Руководство предприятия контролирует деятельность функциональных отделов путем анализа отчетов о проделанной работе и сравнения запланированных затрат с фактическими. Работу менеджеров проектов контролируют при помощи показателей прибыли и рентабельности капиталовложений.

Для создания эффективной  системы управленческого контроля затрат помимо организационной структуры  необходимо учитывать и психологические  аспекты, прежде всего – мотивацию. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к  деятельности, задают границы и формы  деятельности и придают этой деятельности направленность на достижение определенных целей. Сформулируем ряд рекомендаций по построению системы эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов [1, с.59].

1. Цели сформулированные  в рамках системы управленческого  контроля затрат, должны быть  достижимы, но не слишком легкими:  слишком сложные цели дезориентируют  исполнителя, слишком легкие –  не стимулируют повышение эффективности  работы.

2. Система управленческого  контроля должна грамотно сочетаться  с системой стимулирования работников, оплаты труда и продвижения  по службе.

3. Необходимо  как можно шире привлекать  сотрудников и менеджеров низшего  и среднего звена к постановке  целей, разработке планов и  анализу их исполнения: это позволяет  сотруднику более полно реализовать  свои возможности, быть более  самостоятельными и одновременно  почувствовать себя частью организации.

4. Цели, задачи, процедуры и результаты контроля  должны быть гласными, чтобы каждый  сотрудник и каждый менеджер  знал, чего от него требуют  и по каким принципам будет  оцениваться его деятельность  и др. [1, с.59].

Требование гласности  управленческого контроля тесно  связано с анализом существующей на предприятии системы информационных потоков.