Экономическая эффективность мотивации труда работников на примере ООО "Динамо Акдимол"

ВВЕДЕНИЕ

     На  современном этапе развития экономики  особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство  любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для  обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия.

              Вопрос мотивации труда продолжает  быть главной темой организационной  психологии, а также организационного  поведения. Так как знание ключевых  аспектов мотивации персонала  фирмы позволяет создавать оптимальные  условия для хорошей производительности труда и реализации потенциала работников.

     Актуальность  темы курсовой работы определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

     Развитие  рыночных отношений в Республике Беларусь требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными.

     В последние годы резко обострилась  проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми. При этом значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др.). В этой связи возникает необходимость развития мотивации персонала как функции управления современной организацией.

     Несмотря  на большое количество работ по проблематике данной работы, теоретические и практические аспекты развития мотивации персонала как функции управления современной организацией на современном этапе рыночных преобразований в Республике Беларусь освещены явно недостаточно, что и обусловило выбор темы данной работы.

     Безусловно, каждое предприятие прибегает к тем или иным методам мотивации. Однако, как правило, они должны использоваться комплексно, и подбираться для каждой конкретной группы работников индивидуально.

     Поэтому важно проанализировать все существующие методы мотивации персонала, чтобы убедиться в том, что мотивация действительно является фактором эффективной работы предприятия. Это является целью моей курсовой работы.

     Для реализации цели курсовой работы необходимо решение следующих задач:

-  рассмотреть понятие мотивации и возможные ее методы;

- рассмотреть опыт мотивационной деятельности в Республике Беларусь и в зарубежных странах;

- рассмотреть производственную систему и систему управления предприятия;

- определить мотивационную структуру трудовой деятельности ООО «Динамо Акдимол»;

- проанализировать результаты проводимой мотивационной деятельности, разработать возможные направления по усилению мотивации труда с целью повышения результативности деятельности ООО «Динамо  Акдимол» 
 
 
 

1. Теоретические основы мотивации  персонала
1. Сущность, значение и эволюция развития теорий мотивации

     Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого  работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации. Существенный недостаток белоруских предприятий - недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия - это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

     Для эффективного использования мотивации  в целях усиления управленческого  воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание - это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки.

     Мотивация — это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме, совокупность социально-экономических, научно-технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека.

     Осуществляется мотивация посредством методов управления, которые можно разделить на:

     - административные;

     - экономические;

     - социально-психологические.

     В основу действий руководителя по мотивации  персонала может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы, как показано на рисунке 1.  
 
 
 
 

     Содержательные  теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее широко известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга. Рассмотрим кратко сущность каждой теории.

     Согласно  теории потребностей А. Маслоу потребности делятся на 5 категорий:

     - физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище.  Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

     - безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающий минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

     - социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;

     - уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений;

     - самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.

     Согласно  Маслоу эти потребности можно  расположить в виде иерархической структуры, которая отражена на рисунке 2.

     Согласно теории потребностей Д. Мак-Клелланда выделяются три вида потребностей высших уровней:

- власти;

- успеха;

- причастности.

     Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

     Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым.

     Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу.

     Дальнейшее  развитие теории потребностей было предложено Альдерфером в 1972 году в работе “Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации”.

     Альдерфер выделил три уровня потребностей:

     - E (existence) - потребности существования, т.е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека;

     - R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетвлорены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;

     - G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

     По  сравнению с Маслоу Альдерфер  делает меньший упор на строгую иерархичность  порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут, по каким-то причинам, быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.

     Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга была предложена в 1959 году в работе “Мотивация на работе”. Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

     Согласно  Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

     - факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

     - гигиенические факторы или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

     К факторам-мотиваторам относятся:

     - возможность достижения и признание успеха;

     - интерес к данному виду деятельности;

     - ответственность;

     - продвижение по службе;

     - возможность профессионального роста.

     Значение  этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.

     К гигиеническим факторам относятся:

     - способ управления и политика администрации;

     - условия труда;

     - межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;

     - заработок;

     - степень непосредственного контроля за работой;

     - влияние работы на личную жизнь.

     Значение  этих факторов оценивается людьми только отрицательно и, в наилучшем случае, может быть равно 0.

     Можно отметить, что факторы-мотиваторы Герцберга  по сути своей совпадают с потребностями  высоких уровней Маслоу, а гигиенические  факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между  этими теориями заключается в  том, что согласно Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

     Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.

     Рассмотрим  кратко теории отношений.

     Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960, исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному:

     - тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х;

     - тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.

     Сущность  теории X может быть выражена в следующих  положениях:

     - средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться;

     - вследствие нежелания людей работать, их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

     - средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.

     Сущность  теории Y может быть выражена в следующих положениях:

     - для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;

     - контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов. Если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство;

     - средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности;

     - способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта  очень распространенная у людей;

     - в условиях современной научно-технической революции интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека используется далеко не полностью.

     Теория  человеческого фактора Дугласа  Мак-Грегора основана на использовании  метода крайностей, что позволяет  выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.

     Теория  Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей  из которых является "Организационная  психология", вышедшая в 1965 году. В  ней Шеин сформулировал концепции  рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность.

     Концепция "рационального экономического человека”  может быть выражена в следующих  положениях:

     - люди мотивируются, в первую очередь, экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду;

     - т.к. экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать;

     - поскольку человеческие чувства иррациональны, то надо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных интересов;

     - поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

     Концепция "социального человека" может  быть выражена в следующих положениях:

     - люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми;

     - в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе;

     - люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства;

     - люди будут отзывчивы к распоряжениям руководителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми.

     Концепция "сложного человека" может быть выражена в следующих положениях:

     - люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

     - в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение;

     - мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными;

     - в разное время люди могут по разному реагировать на одни и те же методы управления.

     В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу  японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Оучи "Теория Z".

     Сущность  этой теории может быть выражена в следующих положениях:

     - руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только  обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

     - работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

     - свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

     Согласно процессуальным теориям мотивации поведение личности - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизм распределения его усилий для достижения различных целей. Сторонники процессуальных теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

     Рассмотрим  кратко содержание процессуальных теорий мотивации.

     Теория  ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе “Работа и мотивация” в 1964 году, базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

     -зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;

     -зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;

     -удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

     Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством  выполняемой работы определяется рядом обстоятельств, рассмотренным на рисунке 3: 

      Рисунок 3 – Связь между усилиями и качеством выполняемой работы

     - способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.

     - четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется. При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи.

     - наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию.

     Таким образом, согласно теории Врума, для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает.

     Зависимость между качеством выполненной  работы и получаемым вознаграждением  или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему.

     Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или на систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Рассмотрим внутренние и внешние вознаграждения и наказания в таблице 1.

      Таблица 1 - Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

     Внутренние  вознаграждения могут являться непосредственно  результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе или рефлексе “что такое?”) или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

     Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рисунке 4, может быть представлен в виде: 

     Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.