Экономическая оценка фактической эффективности о реструктуризации бизнеса

Академия Труда  и Социальных Отношений

 

 

 

 

Курсовой проект

По предмету: Управленческие решения

Тема: «Экономическая оценка фактической эффективности  о реструктуризации бизнеса».

 

 

Выполнила: студентка 3 курса

                           Группа: ЗС-МО-09-4

                           Забродина Е.Н.

                           Проверила: 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2011 г.

Содержание

Введение

1. Понятие, формы и задачи  реструктуризации предприятия

2. Показатели экономической эффективности  реструктуризации ООО «АРТ-МОТОРС»

2.1 Общая характеристика ООО «АРТ-МОТОРС»

2.2 Мероприятия по реструктуризации  предприятия и их эффективность

3. Стимулирование высшего управленческого  персонала реструктурированного  предприятия

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время все большее  развитие получает новая область  знаний и практического применения - реструктуризация предприятий и  компаний. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность  компаний и привести к преодолению  негативных ситуаций в экономическом  развитии.

Понятие «реструктуризация» как процесс  комплексного изменения методов  и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в  эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин у нас не употреблялся.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она  должна проводиться, когда ее необходимость  вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных  изменений в производстве, структуре  капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что  она не является частью повседневного  делового цикла компании. Именно необходимость  комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все  стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и  стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных  решений. Важен также учет перспективы  обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры  капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура  управления должна обеспечить оптимальную  численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава  кадров.

Реструктуризация - один из эффективных  рыночных инструментов развития успешного  бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных белорусских предприятий  свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной  организации ее проведения, чем о  недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные  изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в  целом, что является важным в современных  рыночных условиях.

Объект исследования - ООО «АРТ-МОТОРС».

Предмет исследования - реструктуризация предприятия.

Целью курсовой работы состоит в  разработке направления реструктуризации предприятия и оценке его эффективности.

Для достижения поставленной цели в  работе ставятся следующие задачи:

1) раскрыть понятие, формы и  задачи реструктуризации предприятия;

2) провести анализ показателей  экономической эффективности реструктуризации ООО «АРТ-МОТОРС»;

3) проанализировать стимулирование  высшего управленческого персонала  реструктурированного предприятия.

Аналитическая часть курсовой работы основывается на информации литературных источников, раскрывающих аспекты реструктуризации предприятия, бухгалтерских и статистических данных ООО «АРТ-МОТОРС».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие, формы и  задачи реструктуризации предприятия

Реструктуризация предприятия - это  осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических  мероприятий, направленных на реорганизацию  предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска  конкурентоспособной продукции, повышения  эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этого определения вытекает, что понятие "реструктуризации предприятия" является хотя и близким к понятию "реорганизации предприятия", но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку "реорганизация" выступает  одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается  более широким, чем первое.

Реструктуризация выполняет две  важнейшие функции. Во-первых, с се помощью приводятся в оптимальное  соотношение все факторы производства. Во-вторых, реструктуризация служит средством  адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения  баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой.

Реструктуризация может затрагивать  все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указанных элементов известна как  модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят:

- стратегия предприятия (долгосрочные  цели и средства по их достижению);

- структура (состав подразделений  предприятия и связи между  ними);

- системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления  предприятием, включая технологию  подготовки и принятия управленческих  решений);

- состав персонала (описание  структуры кадров предприятия);

- стиль (характеристика форм деятельности работников аппарата управления предприятия);

- совокупность навыков персонала  (кадровый потенциал предприятия);

- совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические  нормы, принятые на предприятии,  создающие имидж предприятия).

Видоизменяя указанные элементы, предприятие  в процессе реструктуризации может  решить следующие задачи:

- устранить малопроизводительные  производственные звенья, повысить  эффективность производственных  процессов, использования ресурсов  и т.п.;

- усовершенствовать методы ведения  хозяйственной деятельности, приспособить  стратегию предприятия к новой  ситуации на рынке, выбрать  рациональные тактические средства  для достижения стратегических  целей;

- разработать систему нововведений  на предприятии, позволяющую реализовать  поставленные цели и т.п. 

Указанный состав элементов нельзя назвать полным. Он не охватывает всех аспектов деятельности предприятия. Но и этот набор структурных компонентов  достаточен для того, чтобы понять идею реструктуризации, ее влияние  на показатели работы предприятия. Чаще реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели: эффективность управления, производительность труда, качество и конкурентоспособность продукции, объем реализации, уровень оплаты труда, организацию труда и технику безопасности, психологический климат в коллективе, влияние работников на управление, кадровую политику, отношения с партнерами и контрагентами, инвестиционную привлекательность предприятия, отношения с органами государственной власти, рентабельность и финансовое положение предприятия.

В зависимости от объекта и характера  осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие  формы реструктуризации:

1. Реструктуризацию производства;

2. Реструктуризацию активов предприятия;

3. Финансовую реструктуризацию;

4. Реорганизацию, то есть изменение  организационной структуры предприятия.

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса  мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей  сферы предприятия.

Ключевой и наиболее сложной  формой реструктуризации является реорганизация  предприятия, предусматривающая совершенствование  организационно-хозяйственной и  управленческой структуры предприятия.

Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

1. Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);

2. Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);

3. Без изменения размеров предприятия (преобразование).

Сущность каждого из этих видов  реорганизации состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий  в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них  к вновь возникшему предприятию.

Различают: горизонтальное слияние - объединение предприятий, которые  производят одинаковый тип товаров  или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние - объединение  какого-либо предприятия с его  поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия  к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и  обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой  реорганизации не возникает.

Поглощение - представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства  корпоративных прав одного предприятия  другим предприятием. При этом поглощенное  предприятие может сохранить  свой статус юридического лица и стать  дочерним предприятием, либо может  оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический  статус.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как  самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой  способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных  подразделений и на базе их имущества  создаются новые предприятия. При  выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических  лиц к каждому из них переходит  в соответствующих частях имущественные  права и обязанности реорганизованного  юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы  собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без  прекращения его хозяйственной  деятельности. При преобразовании к  вновь возникшему предприятию переходят  все права и обязанности прежде существовавшего предприятия.

В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных  способов трансформации предприятий  имеет место правопреемство, то есть замена в ранее возникших правоотношениях  одних юридических лиц другими  с переходом к последним прав и обязанностей первых. На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т.е. весь (или часть) его актив и пассив.

Таким образом, изложенное позволяет  сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура  комплексной оптимизации структуры  и функционирования предприятия  в соответствии с требованиями внешней  экономической среды и выработанной стратегией его развития.

 

 

2. Показатели экономической  эффективности реструктуризации ООО «АРТ-МОТОРС»

2.1 Общая характеристика ООО «АРТ-МОТОРС»

Общество с ограниченной ответственностью «АРТ-МОТОРС» действует на основании  Устава и действующего Законодательства Республики Беларусь. Основной целью  деятельности Общества является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников Общества посредством осуществления  хозяйственной деятельности.

Место нахождения Общества:

220053, Республика Беларусь, г. Минск,  ул. Будславская, д. 19, ком. 213.

Основными видами деятельности ООО «АРТ-МОТРС» является: деятельность, связанная с торговлей автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, техническое обслуживание и ремонт автомобилей.

В 2008 г. ООО «АРТ-МОТОРС» реализовывала  автозапчасти производственного назначения, которые полностью реализовывались  в пределах Республики Беларусь. Основным потребители продукции ООО «АРТ-МОТРС» являются: ПЧУП «Виктория», УПТК ОАО «Белсельэлектросетьстрой», ЗАО «ГРМЗ», ОАО «Строймаш» и другие предприятия Республики Беларусь. ООО «АРТ-МОТОРС» осуществляет внешнеэкономическую деятельность в установленном законодательстве порядке. Основными внешнеэкономическими партнерами являются организации таких стран, как Россия, Польша, Чехия, Германия.

ООО «АРТ-МОТОРС» имеет собственный  офис, небольшую производственную базу, складские помещения.

Организационная структура ООО «АРТ-МОТОРС» приведена на рисунке 2.1. Связь между директором и основными подразделениями ООО «АРТ-МОТОРС» линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид сочетает преимущества линейного и функционального типа, то есть представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом - администрацией.

Рисунок 2.1 - Структура управления ООО «АРТ-МОТОРС»

В целом структура управления ООО  «АРТ-МОТОРС» отвечает предъявляемым  к ней требованиям с соблюдением  норм управляемости, оптимального числа  звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет  возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство организацией.

На основании данных отчетов  о прибылях и убытках (приложения А, Б) проведем анализ основных показателей деятельности ООО «АРТ-МОТОРС» за 2007-2009 гг. (таблица 2.1).

 

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ООО «АРТ-МОТОРС» за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008 г. в % к 2007 г.	2009 г. в % к 2008 г.
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в действующих  ценах, млн. руб.	301	323	1165	107,3	360,7
Налоги, включаемые в выручку  от реализации продукции, товаров, работ, услуг, млн. руб.	34	45	198	132,4	440,0
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и иных аналогичных	267	278	967	104,1	347,8
обязательных платежей), млн. руб.
Себестоимость реализованных  товаров, работ, услуг, млн. руб.	261	268	932	102,7	347,8
Прибыль от реализации, млн. руб.	6	10	35	166,7	350,0
Прибыль от внереализационных  доходов и расходов, млн. руб.	-	1	-	-	-
Прибыль, млн. руб.	6	11	35	183,3	318,2
Налог на прибыль, млн. руб.	2	3	8	150,0	266,7
Прочие налоги, сборы из прибыли, млн. руб.	-	1	1	-	100,0
Прочие расходы и платежи  из прибыли, млн. руб.	-	-	1	-	-
Чистая прибыль, млн. руб.	4	7	25	175,0	357,1
Рентабельность оборота (продаж), %	1,99	3,1	3,0	+1,11	-0,1
Рентабельность текущих  затрат, %	2,3	3,73	3,76	+1,43	+0,03
Среднесписочная численность  работников, чел.	11	13	23	118,2	176,9
Производительность труда, млн. руб.	27,36	24,85	50,65	90,83	203,8

По сравнению с 2008 г. за 2009 г. произошло  увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг ООО «АРТ-МОТОРС»  на 260,7 %, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. темп роста составил всего 107,3 %, это  обусловлено тем, что в 2009 г. организация  расширила перечень оказываемых  услуг, и если в 2007-2008 г. выручка в  основном была получена от продажи  автозапчастей, то в 2009 г., расширив штат сотрудников, организация 365 млн. руб. выручки получила от оказания комплекса услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей (шиномонтаж, мелкий ремонт, диагностика «развал - схождение» и пр.). Значительный рост в 2009 г. себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (347,8 % к уровню 2008 г.) обусловлен тем, что в первую очередь увеличились материальные затраты (для ремонта начали использовать новый полиамидный клей-расплав), в структуре себестоимости увеличились расходы на оплату труда, что связано, прежде всего, с тем, что за 2009 г. численность работников организации увеличилась на 76,9 %; применение нового оборудования для ремонта автомобилей, а также модернизация странного привели в свою очередь к увеличению амортизационных отчислений.

Прибыль от реализации ООО «АРТ-МОТОРС»  увеличилась в 2008 г. на 66,7 %, а за 2009 г. - на 250 %. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. темпы роста прибыли от реализации выше темпов роста выручки, это привело  к увеличению рентабельности оборота (продаж) на 1,11 %-ых пункта, в 2009 г. рентабельность оборота (продаж) снизилась на 0,1 %-ых пункта. Эффективность использования затрат по организации имеет тенденцию увеличения - с 2,3 % за 2007 г. до 3,73 % за 2008 г. и до 3,76 % за 2009 г., то есть с каждого рубля затрат организация с каждым годом получала больше прибыли.

Анализируя данные таблицы 2.1, следует  отметить положительные результаты финансовой деятельности ООО «АРТ-МОТОРС». За 2008 г. прибыль по сравнению с 2007 г. увеличилась на 83,3 %, чистая прибыль выросла на 75 %. За 2009 г. прибыль увеличилась на 218,2 %, чистая прибыль также выросла (тем роста составил 357,1 %). Среднесписочная численность рабочих ООО «АРТ-МОТОРС» с каждым годов увеличилась. Вследствие роста выручки от реализации продукции в действующих ценах за исследуемый период увеличилась производительность труда (на 103,8 % за 2009 г.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Мероприятия по реструктуризации  предприятия и их эффективность

Реструктуризация практически  любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в  острой конкурентной борьбе на рынке  и для того чтобы выжить предприятию  необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций. Наиболее оптимальная стратегия  предприятия в данный момент - стратегия  усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма  делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые  усилия.

Для реализации стратегии ООО «АРТ-МОТОРС» необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. В ООО «АРТ-МОТОРС» нет отдела маркетинга, а функции маркетинга распределены между отдельными работниками отдела сбыта и производственного участка в дополнение к их непосредственным должностным обязанностям, что приводит к усложнению управления маркетинговой деятельностью в организации. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию в полном объеме. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел - отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков  и упущений является недопонимание  и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении ООО «АРТ-МОТОРС». Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации. В процессе подбора специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга в ООО «АРТ-МОТОРС», достаточно затратное  и длительное мероприятие. Если политика руководства ООО «АРТ-МОТОРС» в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта. Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит ООО «АРТ-МОТОРС» существенно увеличить собственный доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Таким образом, на наш взгляд, ООО  «АРТ-МОТОРС» в первую очередь  необходимо создать независимую  единую службу маркетинга, которая  будет самостоятельно формировать, реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы, это позволит более оперативно и  эффективно выполнять предприятием маркетинговые функции.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее оптимальной для рассматриваемого предприятия является организация  маркетинговой службы по продуктовому принципу. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует  стратегию и маркетинговую программу  по определенному программному продукту или услуге. При такой организации  маркетинга происходит специализация  и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в  русле общих целей и задач  предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные  свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания и т.д. существенно различаются  для каждого товара.

В наибольшей степени критериям  максимально эффективной службы маркетинга для ООО «АРТ-МОТОРС»  на данный момент является представленная на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Предлагаемая организация  службы маркетинга ООО «АРТ-МОТОРС»

Усовершенствованная структура управления ООО «АРТ-МОТОРС» приведена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Усовершенствованная структура  управления ООО «АРТ-МОТОРС»

Рассмотрим подробнее предложенную структуру службы маркетинга, а также  функции групп, функциональные обязанности  сотрудников и связь с другими  подразделениями компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга ООО «АРТ-МОТОРС», следующие:

- служба маркетинга организуется  в виде самостоятельного подразделения  (департамента);

- служба маркетинга имеет в  своем составе группы (отделы), которые  планируют, организуют и контролируют  выполнение определенных маркетинговых  функций компании;

- в процессе своей деятельности  департаменту маркетинга в специальном  (функциональном) отношении подчиняются  соответствующие подразделения  компании; то есть департамент  маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Директор по маркетингу руководит  службой маркетинга ООО «АРТ-МОТОРС», организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении - директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой  деятельности компании. Специалисты  этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями  компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической  ревизии организации системы  маркетинговой деятельности на предприятии.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов  маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.

Группа экономического анализа  и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей  деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового  анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Группа рекламы, и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками  состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), которую можно сформировать из имеющихся на предприятии товароведов, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

Предложенная структура службы маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально  адаптированы к особенностям и потребностям ООО «АРТ-МОТОРС» на данном этапе  деятельности. Не исключено, что в  процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции  отдельных подразделений или  вводить дополнительные группы в  сам департамент.

При создании нового подразделения  руководству всегда необходимо знать, какие расходы это за собой  повлечет. Для совершенствования  информационного обеспечение департамента маркетинга предлагаю в ООО «АРТ-МОТОРС»  провести модернизацию АСУ, для чего необходимо произвести ряд приобретений, и в связи с этим единовременные затраты К_о, рассчитываются по формуле (2.1):