Содержание

 ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..2

  1. Управление трудовыми ресурсами………………………………………4

1.1.  Планирование ресурсов…………………………………………………..5

1.2.  Набор персонала…………………………………………………………..6

1.3.  Отбор кадров………………………………………………………………6

1.4.  Профориентация и адаптация…………………………………………….8

 1.5.  Подготовка кадров………………………………………………………...8

1.6.  Оценка  трудовой деятельности ……………………………………….…10

 1.7.  Подготовка руководящих кадров………………………………………...10

 1.8.  Определение заработной платы………………………………………..…11

  2. Анализ фонда оплаты труда в МОУ «Лицей № 166»…………………..12

2.1 Характеристика предприятия по основным технико-экономическим                                         

 показателям……………………………………………………………………...12

2.2  Анализ формирования, использования и распределения фонда оплаты

 труда……………………………………………………………………………...17

2.3 Анализ факторов, влияющих на фонд оплаты труда…………………….21

2.4. Фонд оплаты труда различных категорий работников…………………..24

2.5. Формирование оплаты труда преподавателей…………………………....26

2.6.Надбавки стимулирующего характера…………………………………….29

3. Экономическая оценка  работы МОУ «Лицей  №166»………………….31

3.1. Мероприятия, направленные на стимулирование работников МОУ «Лицей № 166»………………………………………………………………..…31

3.2.  Расчет экономической эффективности одного из предложенных мероприятий……………………………………………………………………..33

Заключение……………………………………………………………………....35

Список использованной литературы…………………………………………...36

Приложение………………………………………………………………….…..37

Введение 

     Важнейшим условием осуществления расширенного производства является планомерное распределение имеющихся на предприятии трудовых ресурсов в соответствии с требованиями закона пропорционального развития экономики.

     Каждое  предприятие для выполнения своих  функций располагает определенным по количеству и составу контингентом работников, составляющим персонал данного предприятия. Правильный подбор, расстановка, организация труда, наиболее эффективное использование рабочего времени этого персонала необходимы для обеспечения бесперебойного и высококачественного выполнения предприятием своих функций.

              Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

         Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. 

     Организация оплаты труда по праву занимает одно из центральных мест во всей системе  организации предприятия.

     Оплата  труда на предприятии может во многом зависит от форм и систем оплаты труда, которые применяются  на предприятии. Форма оплаты труда  – это размер оплаты труда для  каждого работника по заранее  установленным правилам, порядку, расценкам. Система оплаты труда – это способ установления отношения между мерой труда и размером оплаты. Каково будет это соотношение, такая и будет организация оплаты труда на предприятии.

     Цель  работы  - изучение трудовых ресурсов организации, а также анализ фонда оплаты труда работников исследуемой организации

     Задачи  работы обусловлены его целью:

• Изучение этапов управления трудовыми ресурсами;
• проведение анализа фонда оплаты труда работников исследуемой организации;
• разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности оплаты труда.

     Научно-методической основой курсового проекта явились  нормативные и законодательные  акты, регулирующие трудовые отношения  и оплату труда в Российской Федерации, литературные источники и публикации в периодической печати, посвященные исследуемой проблеме.  
 
 
 
 
 
 
 

     1. Управление трудовыми  ресурсами

     Управление  трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

     1. Планирование ресурсов: разработка  плана удовлетворения будущих  потребностей в людских ресурсах.

     2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

     3. Отбор: оценка кандидатов на  рабочие места и отбор лучших  из резерва, созданного в ходе  набора.

     4. Определение заработной платы  и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

     5 Профориентация и адаптация: введение  нанятых работников в организацию  и ее подразделения, развитие  у работников понимания того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.

     6 Обучение: разработка программ для  обучения трудовым навыкам, требующимся  для эффективного выполнения  работы.

     7 Оценка трудовой деятельности: разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

     8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

     9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. 
 
 

 1.1 Планирование трудовых ресурсов

     ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

     1. Оценка наличных ресурсов.

     2. Оценка будущих потребностей.

     3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

     ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации  логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько  человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

          Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

     Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние  на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.

     Определив свои будущие потребности, руководство  должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это  цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

     ЮРИДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. Юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов.

     АНАЛИЗ  СОДЕРЖАНИЯ РАБОТЫ. Для того чтобы  нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях  знать, какие задачи они будут  выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.

     ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ, которая представляет собой  перечень основных обязанностей, требующихся  знаний и навыков, а также прав работника.

      1.2. Набор персонала

     Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

       К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

           Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

     1.3. Отбор кадров

     На  этом этапе при управлении планированием  кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

            К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

            ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

       ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования.

       СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. 

     1.4. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

     Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем  месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

          Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.  

             1.5. Подготовка кадров

     Организации имеют постоянную потребность в  обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации  при этом заботятся и об общем  качестве трудовых ресурсов. Одним  из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

     Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

     Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

     1. Для обучения нужна мотивация.  Люди должны понимать цели  программы, каким образом обучение  повысит их производительность  и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

     2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это  подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе  обучения, поддержку со стороны  преподавателей, желание отвечать  на вопросы.

           3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

     4. Учащиеся должны почувствовать  обратную связь по отношению  к результатам обучения, необходимо  обеспечить положительное закрепление  пройденного материала. Это может  происходить в форме похвалы  или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. 

         1.6. Оценка трудовой деятельности

     Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

       В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

     1) административные функции – повышение  по службе, понижение, перевод,  прекращение трудового договора.

     2)информационные  функции.Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

     3)мотивационные  функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

         1.7. Подготовка руководящих кадров и мотивация

       Подготовка руководящих кадров  в основном ведется для того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.  

                   1.8. Определение заработной платы.

     Термин  «ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА» (в оригинале  — compensation, что охватывает не только собственно основную заработную плату (wage — для рабочих или salary — для служащих), но и все остальные выплаты работнику. Относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

        Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

         Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Сегодня само собой разумеется, что такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи.

        2. Анализ фонда оплаты труда в МОУ «Лицей № 166»

     2.1 Характеристика предприятия  по основным технико-экономическим показателям

     Муниципальное общеобразовательное учреждение «Лицей № 166» основан в 1996 году на базе Омского  нефтехимического лицея. Приказ об открытии муниципальной общеобразовательной  школы третьей ступени с профессиональной подготовкой и широким спектром дополнительного образования, был подписан  2 сентября 1996 года (приказ № 197).

     По  правовой форме – лицей является Муниципальным образовательным  учреждением, сокращенное наименование – МОУ «Лицей № 166».

     В 1998 году школа прошла аккредитацию и стала лицеем с целым набором профилей: гуманитарный, социально–гуманитарный, технический, естественно–научный, экономический. В 2004 году педагогический коллектив успешно прошел повторную аттестацию. В лицее работают 22 педагога–предметника, из них: 11 имеют высшую категорию, 6 педагогов имеют первую квалификационную категорию, 5 педагогов вторую квалификационную категорию, один педагог – аспирант. Также в лицее работают педагог–психолог и социальный педагог.

     В качестве правовой обеспеченности своей  деятельности Лицей имеет:

1. Устав;
2. Свидетельство о государственной регистрации;
3. Лицензия на осуществление образовательной деятельности.

     В своей деятельности МОУ «Лицей № 166» руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданский  кодекс РФ, Бюджетным кодексом РФ, Налоговым кодексом РФ, международными актами в области защиты прав и законных интересов ребенка, федеральным и областным законодательством, настоящим Уставом.

     Основной  вид деятельности «Лицея № 166» - образовательная, помимо того является бюджетным учреждением. Лицей сотрудничает с Омским государственным университетом имени Ф. М. Достоевского, Омским государственным педагогическим университетом, Омским государственным техническим университетом, Омским государственным промышленно – экономическом колледжем.

     Особенности учебного процесса в лицее:

1. Конкурсный набор в 7 – 10 классы.
2. Предпрофильные 7-9 классы, профильные 10 – 11 классы.
3. Дополнительное профессиональное образование.
4. Принцип развивающего обучения.
5. Направленность на максимальное развитие творческого потенциала учащихся.

     В МОУ «Лицей № 166» в настоящее время обучаются с седьмого по одиннадцатый класс, при этом с седьмого по девятый классы называются предпрофильными, профильными являются классы с десятого по одиннадцатый (физико-математический, социально–экономический, социально–гуманитарный, технология управления, информационно–технологический). В 2006 году Лицей стал Дипломантом приоритетного национального проекта «Образование» и получили грант в 1 миллион 350 тысяч рублей, которые пошли на модернизацию учебного процесса.

       Миссия школы: формирование творческой, социально – мобильной, активной, осознающей свои гражданские  права и обязанности, готовой  к саморазвитию и профессиональному  самоопределению личности.

     Организационная структура представлена в виде схемы (Приложение А).

     Во  главе аппарата управления МОУ «Лицей № 166» стоит директор - Орлова Вера Александровна,  два заместителя  директора. Директор лицея назначается  и освобождается от должности  начальником управления образования  департамента социального развития администрации города Омска или по его доверенности начальником окружного управления образования.

     На  период отпуска и временной нетрудоспособности директора лицея его обязанности  могут быть возложены на заместителя  директора по учебно-воспитательной работе.

     Основными направлениями деятельности директора  лицея являются: организация образовательной (учебно-воспитательной) работы школы; обеспечение административно-хозяйственной (производственной) работы школы; создание режима соблюдения норм и правил техники безопасности в лицее. Директор также определяет структуру управления лицеем, штатное расписание, обеспечивает учет, сохранность и пополнение учебно-материальной базы, учет и хранение документации; организует делопроизводство, ведение бухгалтерского учета и статистической отчетности. Директор несет ответственность перед департаментом образования Администрации города Омска.

     Бухгалтерия состоит из двух человек, главный  бухгалтер и бухгалтер. Главный  бухгалтер выполняет работу по ведению  бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций; участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов; осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке; отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств; производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, заработной платы сотрудникам, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия; разрабатывает рабочий план счетов, формы первичных документов, применяемые для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности, участвует в определении содержания основных приемов и методов ведения учета и технологии обработки бухгалтерской информации; подготавливает данные по соответствующим участкам бухгалтерского учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив; выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных бухгалтерской информации и т.д.