3

ВВЕДЕНИЕ

     Сложившиеся ситуация в экономике России ставит предприятия и организации в  новые условия, значительно отличающиеся от условий, существовавших при плановой экономике. Рыночная экономика характеризуется возрастающей конкуренцией, сокращением рынков сбыта, возникают трудности в поисках новых поставщиков сырья и материалов.

     Основной  и главной проблемой является ограниченность государственных ресурсов, предназначенных для финансирования новых инвестиционных проектов. А постоянно растущая инфляция определяет норму процента, которая изначально делает нерентабельными большинство проектов.

     На  начальном этапе решением сложившейся  проблемы может служить некоторый  стимул со стороны государства, выраженный в виде дополнительного финансирования инвестиционных проектов[1,c.125].

     Для преодоления сложившегося кризиса, необходимо ряд реорганизаций в структуре управления предприятиями. Такими могли бы быть следующие: переход к принятым во всём мире методам оценки инвестиционных проектов; разработка новых форм привлечения в инвестиционную деятельность средств населения; развитие ипотечной системы жилищного строительства для привлечения в сферу кредитования долгосрочных инвестиционных ресурсов.

     Успешная  работа предприятия в рыночных условиях невозможна без наличия у него экономической стратегии, необходимой для:

     - Организации производственной деятельности, маркетинговых исследований, планирования продукции, её продвижения и сбыта, планирования цен;

     - Постановки каждому подразделению предприятия конкретных задач, увязанных с общими его целями;

     - Стимулирования финансовой деятельности; 

     4

     - Оценки сильных и слабых сторон производства продукции с позиции её конкурентоспособности и других факторов;

     - Определения альтернативных направлений в условиях предприятия;

     - Рационального распределения ресурсов и решения многих других вопросов.

    Целью работы является определение эффективности  планирования экономической стратегии  на предприятии. К задачам работы относятся:

    - выявление основных виды экономических  стратегий

    - определить основные этапы экономических стратегий

    - рассмотреть процесс планирования  экономической стратегии на предприятии ООО «Октябрьский хлебокомбинат»

    Объектом  работы является предприятие ООО «Октябрьский хлебокомбинат»

      Предметом – планирование экономической стратегии на предприятии ООО «Октябрьский хлебокомбинат».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ

     Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т. е. рост сам по себе не препятствует развитию.

     Рост  - это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объёма производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции [].

    В настоящее время в сфере бизнеса стратегия это:

    - Система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

    - Генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;

    - Программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

    - Эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия; 

    6

    - Средство для достижения целей;

    - Постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;

    - Идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

    - Система способов управления деятельностью предприятия;

    - Совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.

    Сущность  экономической стратегии на уровне предприятия состоит в определении следующих задач:

    1) характеристика финансово-экономического  состояния предприятия в настоящее  время; 

    2) определение желаемого состояния; 

    3) разработка альтернативных направлений  развития системы; 

    4) выбор средств и методов реализации выбранной стратегии.

    Следует отметить и то, что единой стратегии  для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли  уникально, поэтому и определение  его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В тоже время есть определённые основополагающие нормы и обобщенные модели выработки стратегии бизнеса [2,c.365]. 

    1.1 Виды экономических стратегий 

    Существуют  несколько видов экономических  стратегий к которым относятся: конкурентные стратегии, стратегии для лидеров отрасли, стратегии для компаний-преследователей, стратегии для слабых бизнесов.

     Конкурентная  стратегия компании состоит из деловых  подходов и инициатив, которые она  использует для привлечения потребителей,

     7

сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций.

     Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия компании (последняя более широкая) Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

     Поскольку руководители разрабатывают краткосрочные  тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической  ситуации их компании и состоянию  рынка, существует бесчисленное число  вариантов стратегий и различных  их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако если опустить тонкости несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении:

     1) рыночных целей компании;

     2) типа конкурентоспособности, которого компания хочет достичь, все стратегии можно разделить на пять групп, содержащих аналогичные подходы.

     1. Стратегия лидерства на основе  низких издержек. Стремление стать  поставщиком самых дешевых товаров  и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

     2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать  свою продукцию для того, чтобы  она отличалась от продукции  конкурентов и таким образом  стала более привлекательной  для широкого круга покупателей [3,c.78].

     3. Стратегия наилучшей стоимости.  Предложение потребителям большей  реальной ценности денег с  упором на сочетание низких  издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы  иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством. 

     8

     4. Стратегия концентрации на узком  сегменте или нише рынка на  основе низких издержек. Концентрация  на узком потребительском сегменте  и опережение конкурентов за  счет более низких издержек.

     5. Стратегия концентрации на узком  сегменте или нише рынка на  основе дифференциации. Предложение  узкому сегменту рынка товаров  и услуг, индивидуализированных,  под его вкусы и потребности.

     6. Стратегия лидерства на основе низких издержек

    Стремление  быть производителем, имеющим самые низкие издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Цель состоит в создании устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использовании этого преимущества либо путем предложения более низких цен и увеличения таким образом своей доли рынка за счет конкурентов, либо путем получения большей прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене. Преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность, если не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов. Основа конкурентного преимущества в издержках лежит в достижении более низких затрат, чем у конкурентов. Успешными лидерами в издержках являются такие компании, которые находят пути управления затратами в своём бизнесе [6,c.126].

    Стратегии для лидеров отрасли. Конкурентные позиции лидеров отраслей обычно находятся в диапазоне от «выше средней силы» до «очень мощной». Лидеры обычно хорошо известны, прекрасно защищены и имеют проверенные и одобренные стратегии (направленные на обеспечение лидерства либо в издержках, либо благодаря индивидуализации).Главный стратегический интерес лидера состоит в удержании своих лидирующих позиций или, возможно, достижении статуса доминирующего лидера вместо просто лидера. Однако достижение лидерства в отрасли и обладание самой большой рыночной долей само по себе очень важно,

     9

поскольку дает конкурентное преимущество, которое  выпадает на долю крупнейшей компании в отрасли.

     Три основных вида ниже перечисленных стратегий  наиболее подходят к компаниям-лидерам:

1. Сохранение наступательной стратегии. Эта стратегия основывается на принципе, что лучшей обороной является нападение. Нацеленные на наступление лидеры стремятся всегда делать первые ходы для удержания конкурентного преимущества (на основе низких издержек или дифференциации) и укрепления своей репутации как лидера.

     2. Стратегия укрепления и обороны.  Смысл этой стратегии состоит  в том, чтобы максимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороны — удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентное преимущество, которым обладает компания.

     3. Стратегия следования за лидером. Основная идея этого подхода, заключается в стимулировании догоняющих конкурентов к тому, чтобы они вели себя как удовлетворенные последователи, а не как агрессивные соперники. Рыночный лидер спокойно играет в свою конкурентную игру, когда более мелкие конкуренты раскачивают лодку снижениями цен или готовятся к новым рыночным атакам, непосредственно угрожающим их же позициям. Конкретная реакция лидера может представлять собой быстрое установление таких же или даже более низких цен, чем у конкурентов, использование массированных рекламных кампаний, направленных против попыток конкурентов увеличить свою долю рынка, или предложение лучших условий главным потребителям фирм-конкурентов. Лидеры могут также усердно привлекать к себе дистрибьюторов, склоняя их к отказу от работы с продукцией конкурентов. Однако лидеры, реализующие этот стратегический подход, должны сами решать, когда следует вступить в борьбу. Может оказаться стратегически более полезным занять позицию невмешательства и

     10

не реагировать  на то, как мелкие конкуренты нападают на потребительские базы друг друга, не оказывая никакого влияния на ваше положение.

     Стратегии для компаний-преследователей. Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них - это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций. Другие ведут себя как удовлетворенные своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить свои позиции. Перед компаниями-последователями не стоят острые стратегические проблемы, за исключением одной: «Какие стратегические изменения намерены осуществить лидеры и что следует нам сделать, чтобы продолжать следовать за ними?» В ситуациях, когда малы эффекты масштаба и кривой освоения, а большая рыночная доля не создает преимущества в затратах, компании-преследователи могут рассмотреть любой из описанных ниже шести подходов[5,c.69]:

     1. Стратегия вакантной ниши. Этот  вариант стратегии концентрации включает сосредоточение внимания на таком конечном использовании продукции, которое рыночные лидеры недооценили или упустили.

     2. Стратегия специализации. Специализированные компании прикладывают свои конкурентные усилия в одном сегменте рынка: производят один вид товара, продукцию для единственного конкретного использования или для покупателей с особыми потребностями.

     3. Стратегия «наша продукция лучше всех». Такой подход предусматривает использование стратегии дифференциации на основе высокого качества продукции или ее уникальных свойств.

     4. Стратегия следования лидером. Компании-последователи сознательно отказываются от обязывающих стратегических действий и агрессивных попыток отобрать потребителей у лидеров.  

     11

     5. Стратегия роста за счет приобретений. Одним из способов укрепления позиции компании являются слияние или приобретение более слабых конкурентов для формирования предприятия, обладающего большими конкурентными возможностями и большей долей рынка.

     6.Стратегия индивидуального имиджа. Некоторые следующие за лидерами компании используют стратегии, направленные на то, чтобы выделить свою компанию среди конкурентов.

       Стратегии для слабых бизнесов. Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий. Если компания обладает финансовыми ресурсами, то она может использовать наступательную стратегию полного обновления, направленную либо на снижение затрат, либо на развитие индивидуализации путем вложения достаточного количества денег и трудовых ресурсов в подъем компании на одну или несколько ступенек в отраслевой иерархии и превращения ее в течение пяти или более лет в респектабельного «рыночного бойца». Компания может применить стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей текущей стратегии и отдавая все силы борьбе за удержание на постоянном уровне продаж, рыночной доли, прибыльности и конкурентной позиции. Она может также выбрать стратегию немедленного ухода и ликвидировать бизнес, продав его другой компании или просто закрыв, если покупателя не удастся найти. Или она может использовать стратегию «подведения итогов», предусматривающую сокращение до минимума реинвестиций и принятие мер к максимизации краткосрочных потоков, денежных средств для подготовки к организованному уходу с рынка. Сущность первых трех стратегий очевидна, а четвертая заслуживает дополнительного обсуждения. Стратегия «подведения итогов» представляет собой средний курс между сохранением статус-кво и немедленным уходом с рынка. Это стратегия постепенного свёртывания или завершения борьбы, включающая отказ от  

     12

рыночной  позиции в обмен на увеличение потоков денежных средств и краткосрочную  прибыльность. Главная финансовая цель - получить максимально возможный  объем средств для вложения в другие деловые предприятия. 

1.2 Этапы разработки экономической стратегии 

    Выделим основные 4 этапа разработки экономической  стратегии предприятия:

    1. Определение миссии компании  и стратегического видения. Основной, определяющий направление развития организации вопрос, на который должны дать ответ главные руководители, состоит в следующем: «Каково наше видение компании, что мы намерены сделать и чего добиться?»

    Управленческое  видение того, какой вид компания должна иметь и к какой конкретной позиции она должна стремиться, представляет собой стратегическое видение компании. Разработав и доведя до всех миссию и стратегическое видение организации, руководители создают у своих работников «чувство цели» и убедительно обосновывают направления ее развития в будущем.

    2. Формирование целей. Задача установления целей заключается в преобразовании заявления руководства о миссии и направлениях развития в конкретные цели работы, достижение которых покажет прогресс организации. Установление целей означает постановку таких задач, которые потребовали бы напряженных и квалифицированных усилий. Стремление ликвидировать разрыв между фактическими и желаемыми результатами работы делает организацию более изобретательной, стремящейся быстрее улучшить свои финансовые и рыночные позиции, а также более энергичной и сконцентрированной на осуществлении необходимых действий. Таким образом, чтобы защититься от самоудовлетворенности, пассивности и

    13

внутренней  несогласованности действий в каждом конкретном случае, руководство должно выбирать напряженные, но достижимые цели.

    3. Разработка и редактирование  стратегии. Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив. Цели это «результаты», а стратегия - «средство» их достижения. Фактически, стратегия — это образ действия организации соответственно, которому должны следовать руководители действий, предпринимаемых для достижения стратегических и финансовых руководством для достижения целей. Решение задачи разработки стратегии начиная с поставленных целей, и начинается с постановки диагноза внутреннего и внешних подходов. Только после того, как при этом руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов, потому что неправильный диагноз или его отсутствие значительно повышают риск того, что будут предприняты непродуманные стратегические действия.

     4. Оценка и корректировка стратегии. Реализация стратегии - это сориентированная на действия практическая административная работа, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, т.е. все то, что способствует достижению поставленных целей.

     Ни  одна из перечисленных выше четырех  задач не решается раз и навсегда. Появление новых обстоятельств  вызывает необходимость проведения корректирующих действий. Могут потребоваться  изменения долгосрочных направлений развития, пересмотр характера бизнеса, сужение или расширение управленческого видения будущего курса организации. Цели деятельности могут быть завышены или занижены в зависимости от накопленного опыта и будущих перспектив. Стратегия может привести к  

     14

     изменениям  вследствие корректировки долгосрочных направлений развития, установления новых целей или варьирования условий внешней среды. Поиск  путей более успешной реализации стратегии также является непрерывным  процессом. Иногда какая-то часть общего процесса реализации стратегии идет не так, как планировалось, и приходится производить изменения. Почти всегда процесс протекает неравномерно — быстрее в одних местах и медленнее в других. Одни задачи решаются легко, другие никак не поддаются решению. Реализацию стратегии следует рассматривать как процесс, а не как явление. Он протекает при совместном воздействии всей совокупности управленческих решений и множества поэтапных действий, выполняемых различными целевыми группами и отдельными лицами по всей организации. Пересмотр финансовых планов, изменение политики, реорганизации, О кадровые изменения, совершенствование производства и технологических процессов, культурные мероприятия - все эти и другие действия являются типичными управленческими инструментами, используемыми для реализации стратегии.

     Миссия, цели и стратегия компании, а также  ее подходы к реализации стратегии  никогда не бывают окончательными. Оценка деятельности, изучение изменений  в окружающей среде и осуществление  корректирующих действий являются нормальными и необходимыми элементами процесса стратегического управления.

     Таким образом, экономическая стратегия  разрабатывается на любом предприятии, поскольку она отражает основные цели предприятия, пути и  средства достижения этих целей.  
 
 
 
 

     15

     2. ПЛАНИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ОКТЯБРЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

    ООО «Октябрьский хлебокомбинат» является лидером по технологической оснащенности и одновременно – лидером в том, что можно назвать "чувством рынка". Показательный пример – хлеб, сдоба и кондитерские изделия из Сызрани присутствуют в ассортименте крупнейших магазинов, торговых центров, супермаркетов. Любому покупателю будет приятно осознавать, что его любимые продукты отмечены медалями за качество. ООО «Октябрьский хлебокомбинат» имеет дипломы и медали многих выставок, на которых представляет свою продукцию. Ведь оценка специалистов в большинстве случаев совпадает с мнением покупателей и популярностью разных хлебобулочных изделий.

    Сегодня ООО «Октябрьский хлебокомбинат» - это крупнейшее и современное предприятие Сызрани. За свою историю ООО «Октябрьский хлебокомбинат» прошел путь от примитивной пекарни до современного высокотехнического хлебозавода, оснащенного технологическим оборудованием ведущих фирм России, Германии, Италии, Швейцарии.

    Это позволяет разрабатывать ряд  новейших технологий на линии хлеба  и хлебобулочных изделий, увеличить  объем выпускаемой продукции  и повысить производительность труда. На сегодняшний день хлебозавод выпускает  свыше 80-ти наименований продукции  с добавлением йодированной соли, что делает далеко не каждый хлебозавод и частные пекарни в области. Особое внимание уделяется диетическим и профилактическим сортам хлеба. Эта продукция обогащена витаминно - минеральным комплексом.

    Современное предприятие включает в себя два завода, кондитерский и бараночный цеха, мельницу, сеть фирменных магазинов. Закуплено высокотехнологическое оборудование, которое автоматизировало процессы замеса теста и выпекания. За качеством изделий следит заводская  

    16

бактериологическая лаборатория. Предприятие участвует во многих конкурсах и выставках, получает дипломы, золотые и серебряные медали и демонстрирует наилучшую динамику среди  производителей хлебобулочных изделий на  рынках г. Сызрани и пригорода, которые являются основными рынками сбыта хлебобулочных и кондитерских  изделий ООО «Октябрьский хлебокомбинат». 

    Главный результат успешной деятельности хлебозавода - стабильное финансово - экономическое  положение и высококвалифицированные  специалисты. Программа социального  развития коллектива хлебозавода предусматривает ряд социальных, трудовых гарантий и льгот для работников и пенсионеров.

    ООО «Октябрьский хлебокомбинат» ставит перед собой главную цель - обеспечить горожан свежей, питательной и качественной продукцией, а также получение прибыли. Для достижения этой цели хлебозавод осуществляет свою деятельность по следующим приоритетным направлениям:

     - Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранении

    - Оптовая торговля хлебом и  хлебобулочными изделиями

    - Оптовая торговля  мучными кондитерскими  изделиями

    - Розничная торговля хлебом и хлебобулочными изделиями

    - Розничная торговля мучными кондитерскими  изделиями.

    Ассортимент хлебной продукции, выпускаемой ООО «Октябрьским хлебокомбинатом», поистине впечатляющ. Это и несколько сортов хлеба, множество булок и баранок, и разнообразие тортов, слоек, печенья, пирожного, трубочек, рулетов и сочников, а также пирогов, кексов и круассанов. За фирменным тортом «Паутинка», изготовляемым только на данном хлебозаводе, приезжают со всей области. Поэтому главным пекарям района необходимо постоянно держать марку, ведь они по объемам производства фактически лучшие в регионе. На 175 тысяч жителей ООО «Октябрьский хлебокомбинат» ежедневно производит около 30 тонн  

    17

продукции, и это при том, что все самарские хлебоделы вместе выпускают порядка 100 тонн продукта при численности горожан в 1,5 миллиона человек. 

    Продукция предприятия реализуется в фирменных  магазинах и ларьках во всех частях города Сызрань и Сызранского  района, Ульяновск и Ульяновская область, Шигнонский район и близлежащих территориях. Завод  также поставляет свою всегда свежую продукцию на прилавки магазинов Тольятти, Новоспасска, Радищево, Кузоватово, Николаевки, Теренги, Ульяновска и Ульяновской области. Удается решать вопросы непростых взаимоотношений с сетевыми супермаркетами, взимающими непомерные оброки за присутствие товаров на прилавках своих торговых площадей. Руководство сызранского «Хлеба» решает эту проблему просто, а именно не идет на поводу у сетевиков, решив заниматься не только непосредственным производством, но и вопросами сбыта и реализации своего товара. Сегодня у ООО «Октябрьский хлебокомбинат»– 12 фирменных магазинов, а также порядка 30 киосков по Сызрани, реализующих производимые хлебные изделия.   В магазины производится привоз продукции ежедневно, несколько раз в день. Продукция всегда в ассортименте и свежая. Перед праздниками выпускаются пасхальные куличи и торты. Мастера предприятия постоянно разрабатывают и находят забытые рецепты и технологии многих хлебобулочных изделий и тортов. Ежеквартально выпускаются новые торты. Ко дню города выпущена новая серия тортов. Продукция ООО «Октябрьский хлебокомбинат» участвовала в ярмарках и выставках, где получала премии и награды за высококачественную и художественно оформленную продукцию.