Экономические стратегии

    Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Актуальность  рассматриваемой темы очень велика. Изучая её, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги. Экономические стратегии как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка. Она объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

    Фактически  стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций  организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

    Для того чтобы работа компании была максимально  эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста  по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной стратегии – это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

    Объектом  курсовой работы являются экономические  стратегии. Предмет курсовой работы – экономические стратегии Российской Федерации.  

    Цель: произвести характеристику экономических  стратегий; определить специфические  особенности; обозначить основные острые проблемы, связанные с экономическими стратегиями.

    Задачи:

1. Изучить сущность экономических процессов организации при стратегическом управлении.
2. Проанализировать выработку стратегии организации.
3. Рассмотреть конкурентные стратегии организации.

Глава I. Сущность экономических процессов организации при стратегическом управлении

    1.1 Общая концепция стратегического управления

    Общая концепция стратегического управления основана на принципах новой управленческой парадигмы, которая базируется на основных экономических процессах, протекающих в любой организации, и составляет основу совершенствования управления ею.

    При осуществлении в России рыночных преобразований возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и экономической стратегии, которая позволит организации поддерживать свою конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей уже не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе их научного предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

    В системе управления организацией различают два взаимодополняющих вида управленческой деятельности:

• стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации; оно нацелено на изменения и является гибкой моделью управления, не имеющей жестких структур;
• оперативное управление, реализующее существующий текущий потенциал организации в прибыль; оно устойчиво к изменениям и нацелено на текущую эффективность.

    Руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления по освоению новых направлений, т. е. обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в выявлении необходимости и проведения стратегических изменений в организации, создании организационной архитектоники, способствующей стратегическим изменениям; подборе и воспитании кадров, способных провести стратегические изменения в жизнь. Осуществляющий же оперативное управление руководитель выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле текущей деятельности, поскольку должен превратить экономический потенциал фирмы в реальную прибыль. Он определяет общие оперативные задачи, мотивацию, координацию и контролирует как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

    Как стратегическое, так и оперативное  управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной структуры и культуры, подбор и воспитание кадров. Согласованное управление позволяет:

• осуществлять процесс планирования стратегии;
• понять роль и методологию стратегической сегментации рынка и предлагаемых организационных структур управления;
• разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив, выборе и реализации стратегии;
• наметить и спроектировать систему управления, позволяющую достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.

    Практика  показывает, что организации, осуществляющие комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

    Современным инструментом управления экономическим развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

    Стратегическое  управление — процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии, включающий

    1) постановку целей;

    2) анализ внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон организации;

    3) определение необходимых ресурсов;

    4) выработку стратегии;

    5) поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач;

    6) контроль за реализацией стратегии;

    7) оценка стратегии.

    Процесс стратегического управления в концентрированном виде представлен на рис. 1.1. (см. приложение).

    Таким образом, деятельность по стратегическому  управлению направлена на обеспечение  длительной жизнеспособности организации в изменяющихся условиях.

    1.2 Понятие стратегии организации

    В течение последних 20 лет понятие  «стратегия организации» широко вошло в теорию и практику менеджмента как интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по сути и содержанию — это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

    Если  миссия определяет глобальную цель предприятия, то стратегия — инструмент достижения цели предприятия, предписывающий и определяющий направление и характер движения, путь к достижению цели.

    На  основе стратегии распределяются ресурсы  между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа.

    Программу можно рассматривать как набор проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием целей по времени, затратам и результатам. Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и заканчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.

    Главная задача стратегии — перевести  организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее состояние путем достижения целей ее развития с максимальной эффективностью. На рис. 1.2. (см. приложение) представлены характеристики понятия «стратегия» и дано определение, которое будет использоваться в данной книге.

    Но  такое понимание стратегии справедливо  только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для нижних уровней организационной иерархии стратегия верхнего уровня Превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегия поведения на рынке, разработанная для организации в целом, для ее функциональных служб (маркетинговой, управления персоналом и др.) выступает в виде целевых установок.

    Методика  разработки функциональных стратегий  представлена на рис. 1.3. (см. приложение).

    Фактически, сколько организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления.

    1.3. Виды стратегий

    На  разработку стратегии, помимо потенциала организации, влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссии и цели организации, состояние рынка, конкурентные преимущества, организационная культура, продукция, компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

    Краеугольные  вопросы разработки стратегий:

• какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре, поведению конкурентов, как ведут себя поставщики и др.);
• в каком направлении должна развиваться товарная политика организации, с тем чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каковы спрос на товар, динамика его изменений и прибыльность товара (услуги), какие следует использовать методы ценообразования и др.);
• в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, определение целей на перспективу, необходимых ресурсов, источников ресурсов и др.);
• как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.)

    От  действующей стратегии зависит  не только возможность реализации потенциала организации, но, в свою очередь, высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными, быстро реагировать на изменения. Стратегии организации должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

    Существует  множество классификаций стратегий  в зависимости от основополагающих признаков деления. Рассмотрим основные из них.

    I. Согласно выработке общей стратегии поведения организации на рынке, предложенной М. Портером, выделяют:

1. Лидерство с минимизацией издержек производства.
2. Специализация в производстве продукции.
3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

    II. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются следующие виды стратегий рис. 1.4. (см. приложение).

1. Корпоративные стратегии (являющиеся общими для организации).
2. Стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии сферы бизнеса).
3. Функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, производства, стратегия управлении персоналом и других подразделений.
4. Стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

    III. Стратегии развития бизнеса (базисные или эталонные стратегии) отражают четыре различных подхода к развитию бизнеса и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов организации: продукта; рынка; отрасли; положения фирмы внутри отрасли; технологии.

    Типы стратегий развития бизнеса рис. 1.5. (см. приложение).

• стратегии концентрированного роста;
• стратегии интегрированного роста;
• стратегия диверсифицированного роста;
• стратегия целенаправленного сокращения.

    IV. Стратегия поведения фирм зависит и от их позиции в конку 
рентном лидировании на рынке. Можно выделить следующие страте- 
гии (модели поведения) организации: 1) лидер; 2) второй или тре- 
тий «игрок» — стратегия фирм, ближайших к лидеру по размерам, 
способностям и рыночной доле; 3) «последователь» (follower) — 
стратегия всех остальных «игроков», включая действующих в нише; 
4) «новый игрок» (entrant) — стратегия фирмы, входящей на рынок 
впервые, либо за счет формирования своих новых преимуществ, 
либо в результате слияния, поглощения.

    Для большинства организаций создание новых товаров (услуг) — необходимое условие выживания в конкурентной борьбе на рынке. При этом необходимо подчеркнуть, что для успешной конкуренции совсем не обязательно все время быть лидером в обновлении продукции.

    Известны  две стратегии выхода организации  на рынок с новым видом товара (услуги):

    1. Выход на рынок раньше других или же в числе первых.

    Эту стратегию выбирают организации-инноваторы, обладающий высоким научно-техническим потенциалом, имеющие отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживающие дух новаторства в организации к творческой и созидательной работе. При такой стратегии организации вынуждены вкладывать большие средства как в научные, так ив маркетинговые исследования и разработки.

    2. Выход на рынок  тогда, когда новый  продукт уже достаточно  закрепился на  рынке.

    Эта стратегия для организаций-последователей. Для них очень важно наличие  мощного производственно-технического, финансового и сбытового потенциала. В отличие от инноваторов им не нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых продуктов. Но при этом имеется риск другого рода — можно опоздать с выходом на рынок. Данная стратегия в качестве основного требования выдвигает возможность быстрой адаптации к изменениям. Если способность к творчеству — ключевое условие успеха для инноваторов, то для последователей такое условие — способность изменяться.

    V.  По степени активности поведения организации во внешней среде ее стратегия может быть наступательной или оборонительной. 
Наступательная стратегия направлена на расширение имеющейся 
доли рынка, захват новых рынков и сегментов. Это стратегия ведения агрессивной конкурентной борьбы. Оборонительная стратегия нацелена на сохранение рыночной доли, рынков или сегментов, а также конкурентной позиции предприятия.

    Названные стратегии наряду с другими (группируемые по иным признакам) используются на различных этапах жизненного цикла отрасли. Среди них: начало нового бизнеса, концентрация на единственном бизнесе, интеграция.

    VI. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла. Когда организация создает и реализует свой товар (услугу), она находится под сильным обратным воздействием самого товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Проходя отдельные этапы жизненного цикла (разработка, выведение на рынок, рост, зрелость, насыщение, спад), товар оказывает влияние на все сферы и функции управления организация, требуя их соответствующей модификации в определенную маркетинговую стратегию.

    В зависимости от того, в какой фазе находится товар, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией его на рынке, определяются цели и стратегии по отношению к нему, строятся управленческие и информационные схемы и т. п. Например, если на стадии разработки товара (услуги) стиль управления должен быть творческим, формы организации труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости управление скорее всего будет исключать импровизацию и риск, к тому же оно должно жестко ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта для обеспечениня максимально возможного поступления денет.

    Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла товара на стратегические решения всей организации.

    Первый  уровень — общая стратегия поведения организации. В данном случае фаза, на которой находится товар (услуга), влияет на выбор стратегии поведения организации в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию, на расширение рынков, либо же выберет стратегию сокращения. Хотя продукт существенно влияет на выбор стратегии организации, необходимо помнить, что имеется еще несколько мощных факторов, определяющих выбор общей стратегий фирмы.

    Второй уровень стратегических решений связан собственно с самим продуктом и касается того, что делать с этим товаром (услугой), какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта.

    Например, по отношению к товару в фазе зрелости могут быть применены следующие стратегии.

1. Продвижение марки товара (услуги): интенсивная реклама марки; разработка более привлекательной упаковки; расширение сопутствующих услуг; концентрация усилий на закреплении уже сложившихся покупателей (а не на привлечение новых).
2. Увеличение разнообразия и вариантности товара (услуги): внедрение множества деталей различного дизайна оформления, разных расцветок; поиск и использование оригинальных и исключительных форм, отличительной упаковки; многовариантность вспомогательных комплектующих деталей.
3. Повышение престижности товара (услуги): улучшение качества товара (услуги); использование престижных марок и упаковок; повышение цены и удержание ее на этом уровне; предпочтение малого объема продаж на рынках, на которых клиенты готовы покупать по высокой цене, большому объему продаж по низким и умеренным ценам на массовых рынках.
4. Повышение доступности товара (услуги): расширение сети продаж; использование различных систем торговли; использование непрестижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене; расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей и т. п.

    Третий  уровень — маркетинговые стратегии, определяющие, как должна работать маркетинговая подсистема организации на различных фазах жизни товара.

    В целом, нужно иметь в виду, что большинство стратегий определяется не по одному из признаков, а с учетом многих факторов и является комбинированными.

    В любом случае при выборе и реализаций стратегии организации речь идет о важнейшей составляющей ее управления — планировании.

    Глава II. Выработка стратегии организации

    2.1. Базовые (типовые) стратегии организации

    Экономическая стратегия организации  — генеральный план действий, определяющий экономическое развитие организации в будущем. Она включает: приоритеты стратегических задач, ресурсы, последовательность шагов по достижению стратегических целей. 

    Существует  понятие «министратегии» организации, которая состоит из трех элементов и служит своеобразным мостом от стратегии организации к ее тактической деятельности: миссия, цели и стратегические приоритеты.

    Все многообразие стратегий, которые демонстрируют  коммерческие организации в реальной жизни, является различными модификациями четырех базовых (типовых) стратегий, характеристика которых представлена на рис. 1.6. (см. приложение).

1. Базовую стратегию ограниченного роста выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией, при этом цели развития организации устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например инфляцию).
2. Базовая стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией, при этом характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предшествующего года. Данная стратегия наименее затратная из всех возможных стратегий роста.

    2.1. Стратегия концентрированного роста основана на возмож 
ности эффективного развития на базе концентрации и специализа 
ции производства, ее целесообразно использовать когда организа 
ция не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков.

1. Стратегия постоянных улучшений направлена на защиту и укрепление позиций организации на уже освоенных рынках и целесообразна на растущем или ненасыщенном рынке.
2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже освоенных продуктов, при этом основой стратегии является развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
3. Стратегия продуктовых инноваций состоит в разработке новых и/или модификации существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения объема продаж (в том числе путем стимулирования повторных покупок). Стратегия успешно используется организациями, работающими в отраслях с высоким темпом развития, высокой сменяемостью технологий, имеющими высокий научно-технический потенциал и популярные торговые марки изделий (бренды).

    2.2.  Стратегия интегрированного роста используется для приоб 
ретения контроля над стратегически важными звеньями процессов 
производства и реализации продукции, ограничения уровня конку 
ренции, улучшения качества продукции, снижения себестоимости и 
усиления позиции организации в отрасли.

1. Стратегия горизонтальной интеграции представляет собой объединение организаций, входящих в одну отрасль (например, двух организаций по производству запасных частей к автомобилям).
2. Стратегия вертикальной интеграции представляет собой приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства. Организация обращается к этой стратегии, когда на рынке уже поделены сферы влияния и формой реализации стратегии могут выступать всевозможные внутриотраслевые структуры, стратегические альянсы и т. д.

    2.2.2.1. Стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции означает усиление контроля над структурами, находящимися между организацией и конечным потребителем. Может иметь место ситуация, когда существует большое количество фирм, оказывающих посреднические услуги по продаже товара, однако отсутствует посредник с необходимым уровнем оказания услуг. Например, организация, производящая листовой прокат, приобретает или создает фирму, производящую из этой же стали емкости для хранения нефтепродуктов.

    2.2.2.2. Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции подразумевает под собой объединение с поставщиками комплектующих, дефицитных видов ресурсов (например, завод по производству автомобилей приобретает фирму-поставщика комплектующих узлов).

    2.3. Стратегия диверсифицированного роста оправдана для распределения рисков между различными видами деятельности организации, а также при стремлении покинуть стажирующий (сокращающийся) рынок.

1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, заключенных в основном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования организации.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей для ее изготовления принципиально отличной от используемой в настоящее время технологии.
3. Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация расширяет свою деятельность за счет производства новых продуктов (не связанных с уже производимыми) для новых рынков.

    3. Базовая стратегия сокращения используется, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста для повышения эффективности в условиях спада или кардинальных изменений во внешней среде. К данной стратегии прибегают организации, когда показатели деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не меняют этой тенденции; характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.

1. Стратегия ликвидации подразумевает под собой полную распродажу материальных ценностей и активов для расчетов с кредиторами.

    3.2. Стратегия «отсечение лишнего» применяется в случае, когда организации выгодно избавиться (отделить от себя) от некоторых неэффективных подразделений (видов деятельности).

3. Стратегия «сбора урожая» означает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
4. К стратегии сокращения и переориентации организации прибегают в период спада в деловой активности и застоя, при этом осуществляется сокращение части деятельности для увеличения прибыли и достижения лучшей управляемости, после чего происходит переориентация на другие сферы деятельности (часто не имеющими ничего общего с основной деятельностью).

    4. Базовой комбинированной  стратегии придерживаются крупные компании (например продажа одного производства и приобретение других). Данная стратегия может представлять собой любое сочетание рассмотренных 1-й, 2-й и 3-й базовых стратегий.

    2.2. Выработка стратегии организации

    Выбор стратегии — центральный момент принятия экономического решения.

    Очевидно, что одну и ту же цель можно достигать  различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, а можно простым увеличением цены. Но можно добиться этого и путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя производимого организацией продукта.

    Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии организации. Если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели.