Экономический анализ. 13

СОДЕРЖАНИЕ

 Теоретическая часть

1.SWOT-анализ…………………………………………………………………………………3 стр.

2. АВС – АНАЛИЗ…………………………………………………………………………….…7 стр.

Практическая часть

2 стр. 

Теоретическая часть

SWOT-анализ

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного  развития предприятий необходимо чётко  определять стратегию и тактику, а чтобы этого достичь, требуется  точно представлять окружающую среду  и внутренний потенциал фирмы.

И с этой целью,

на первом этапе, надо провести исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей.

Далее, на втором этапе, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

Третьим этапом является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

SWOT-анализ – это  один из самых распространенных  видов анализа в стратегическом  управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и  структурировать сильные и слабые  стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Теоретический аспект SWOT-анализа

Основным инструментом регулярного стратегического управления или  матрицей качественного стратегического  анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура  начальных букв английских слов:

• Strengths - силы;
• Weaknesses - слабости;
• Opportunities - возможности;
• Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и  слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
• Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
• Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
• Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей  и стратегий предприятия:

- корпоративных, 

- продуктовых, 

- ресурсных, 

- функциональных,

- управленческих,

которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации  деятельности.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также  возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет  руководителям компании структурированное  информационное поле, в котором они  могут стратегически ориентироваться  и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

• Government - правительство;
• Economy - экономика;
• Technology - технология;
• Society - общество.

Процедуры внутреннего  анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов  менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и  слабых сторон предприятия по отношению  к возможностям и угрозам внешней  среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). 

Итак, матрица SWOT-анализа  представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний. Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа  предприятия. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

_{SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.}

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

Элементы внутренней среды

Сильные стороны  предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны  предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми  сторонами могут скрываться самые  разнообразные аспекты деятельности компании.

Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия потребителей может оказаться как силой, так и слабостью.

Анализ АВС

ABC-анализ —метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как Activity Based Costing, что в корне не верно.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

• А — наиболее ценные, 20 % — тов.запасов; 80 % — продаж
• В — промежуточные, 30 % — тов.запасов; 15 % — продаж
• С — наименее ценные, 50 % — тов.запасов; 5 % — продаж

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.

По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.

Порядок проведения АВС  Анализа

1. Определяем цель анализа (а зачем собственно нужен вам этот анализ?).
2. Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).
3. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный запас, оборачиваемость и т. д.
4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.
5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.
6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Методов выделения  групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате — таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200 %. Группы выделяют так: группа А — 100 %, В — 45 %, С — остальное. Достоинства метода — большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объёма продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости — 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости — 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.

Метод АВС широко используется при планировании и  формировании ассортимента на различных  уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Эксперты советуют с осторожностью подходить к  сдвигам границ ABC групп (80/15/5), дело в том, что обычно на практике используют деление 80 % 15 % и 5 %. В случае если Вы сдвинете границы, внешний слушатель(или эксперт) может сделать неверные выводы исходя из приведенных Вами показателей например для группы «С». Так как его ожидания о группе «С» = 5 % не совпадут с измененными Вами правилами выделения групп.

Практическая  часть

2. Анализ использования персонала организации

1.4 Проанализировать движение рабочей силы, используя данные таблицы 3 и рассчитав следующие показатели:

- коэффициент оборота  по приему персонала

- коэффициент оборота  по приему персонала

- коэффициент оборота  по выбытию персонала

- коэффициент текучести  кадров

- коэффициент постоянства  состава персонала

Произведем расчет среднесписочной  численности, предположим, что изменение численности происходило таким образом, как указано в таблице 3.1.

Значение человеко-дней равно:

Кол-во раб.дней * С/списоч.численность = 240 * 100 = 24000 чел./дн.

А) коэффициент  оборота по приему персонала:

Рассчитывает по формуле:

, где

Чпр – количество принятого на работу персонала

ССЧ – среднесписочная численность  персонала

 не рассчитывает т.к   поступивших на работу нет.

Б) коэффициент оборота  по выбытию персонала:

Рассчитывается по формуле:

, где

Пув – количество уволившихся работников

в) коэффициент  текучести кадров

, где

П – количество уволившихся  по собственному желанию и уволенных  за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент текучести  кадров будет равен коэффициенту выбытия, так как в задании не указана иная причина выбытия кадров, кроме увольнения (например, перевод в другую организацию), значит, будем считать, что все уволились либо по собственному желанию, либо за нарушение трудовой дисциплины. И коэффициент выбытия будет равен коэффициенту текучести.

г) коэффициент  постоянства состава персонала

, где

Пост – количество работников, работавших весь год

Для определения этого  коэффициента необходимо определить количество работников, проработавших весь год, это количество будет равно 100 человек, так как согласно таблице 3.1., самое минимальное количество 100 человек. Следовательно, только 100 человек полностью отработали весь год.

Выводы: В текущем году было принято на работу 0 человек. Выбывших 5 человек. Коэффициент по приему персонала составил 0,00. На фоне выбывших работников, это отрицательный момент в деятельности организации. Коэффициент постоянства кадров равен 1 или 100%, т.е. можно сделать вывод, что в организации коллектив сплоченный, текучести нет, бесперебойность производственного процесса организации обеспечена на должном уровне.

1.5. Произвести факторный анализ фонда рабочего времени, используя данные таблицы 3.2. Сделать выводы.

Определим, сколько всего  отработанного времени могло  быть на начало года и сколько фактически на конец года. Для этого перемножим между собой значения количество дней, продолжительность смены, численность работников на начало года и аналогично на конец года. Фонд рабочего времени на начало года составлял 184000 часов, что выше значения на конец года на 6160 часов. Т.е. потери рабочего времени составили 6160 часов. Методом цепных подстановок определим факторы и их значения, повлиявшие на указанные потери.

По формулам:

Целодневные простои из-за снижения количества рабочих дней:   

, где:

ЦДП – целодневные потери

Дф и Дпл. – количество дней, отработанное одним работником в среднем за год.

КРф – количество работников

Ппл – продолжительность рабочего дня плановая.

= 7600 часов

Внутрисменные потери, вследствие сокращения смены:    

  = - 4560 часов

Потери из-за сокращения численности:

ПЧР = (95 - 100) * 230 * 8 = - 9200 часов

  Вывод: Общее значение потерь рабочего времени составило 6160 часов. Потери рабочего времени, в следствие сокращения численности работников 9200 часов, так как численность снизилась на 5 человек. Фактически отработанное рабочее время на конец года равно рабочему времени на начало года, целодневных потерь нет. Потери из-за сокращения продолжительности рабочей смены с 8 часов до 7,8 часов составили 4560 часов.

Сумма данных значений должна быть равна общей сумме отклонений:

7600- 4560+(-9200) = - 6160 часа

Можно провести также анализ фонда заработной платы.

Фонд заработной платы  на начало года:

230 *  8 * 100 * 20 = 3680000 руб.

На конец года:

240 * 7,8 * 95 * 18 = 3201120 руб.

Сумма заработной платы, начисленной работникам на конец  года ниже, чем на начало года на 47888 руб.

Определим факторы, повлиявшие на отклонение фонда заработной платы:

По формулам:

Целодневные простои из-за снижения количества рабочих дней:   

*, где:

ЦДП – целодневные  потери

Дф и Дпл. – количество дней, отработанное одним работником в среднем за год.

КРф – количество работников

Ппл – продолжительность рабочего дня плановая.

ЧСОТ – часовая ставка оплаты труда, руб.

= 152000 руб.

Внутрисменные потери, вследствие сокращения смены:    

  = - 91200 руб.

Потери из-за сокращения численности:

ПЧР = (95 - 100) * 230 * 8 * 20 = - 184000 руб.

Из-за изменения часовой  ставки оплаты труда:

ПЧР = (18 - 20) * 95 * 7,8 * 240 = -355680 руб.

Общее отклонение фонда заработной платы:

152000+( –91200)+( – 184000) +(-355680)= -47888 руб.

Вывод: Из-за уменьшения часовой ставки оплаты труда работники получили в сравнении с началом года заработной платы меньше на 355680 руб. Из-за сокращения численности на 5 человек размер недополученной заработной платы составил 184000 руб. Потери заработной платы вследствие сокращения продолжительности смены по сравнению с прошлым годом составили 91200 руб. Общее отклонение заработной платы равно - 47888 руб.

3. Анализ использования  основных средств

3.1. Произвести анализ  движения и технического состояния  основных фондов, используя данные  таблицы 4 и рассчитав следующие  коэффициенты:

- Коэффициент обновления ОС

- Срок обновления ОС

- Коэффициент выбытия  ОС

- Коэффициент прироста  ОС

- Коэффициент износа  ОС

- Коэффициент годности  ОС