Экономическое значение и роль кадров предприятия в повышении эффективности производства

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….…..3

  1. Экономическое значение и роль кадров предприятия в повышении эффективности производства……………………………………….……5-17
    1. Особенности и специфика структуры кадров на предприятиях пищевой промышленности……………………………………………………..………5
    2. Методика определения эффективности использования кадров предприятия…………………………………………………………….…...10
    3. Основные направления повышения эффективности использования персонала предприятия……………………………………………….…….14
  2. Анализ использования персонала предприятия……………………….18-41

2.1. Краткая характеристика  деятельности 

           Основные технико-экономические  показатели…………………………...18

     2.2. Анализ численности  и движения кадров предприятия………………….24

     2.3. Анализ  производительности  труда……………………………………….28

     2.4. Анализ фонда заработной  платы……………………………………….…33

     3. Пути улучшения  использования персонала на МУП  «Маккон»………42-47

     3.1. Мероприятия, направленные  на повышение эффективности    

            использования персонала предприятия…………………………………..42

     3.2. Расчет  экономической эффективности от  предлагаемых мероприятий..44

Заключение…………………………………………………………………………48

Список использованных источников……………………………………………..50

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

   Пищевая промышленность  обладает целым рядом специфических особенностей. Рынок продовольствия характеризуется высокой емкостью и стабильным спросом, что делает отрасль привлекательным объектом для инвестиций.

      Актуальность  исследования данной проблемы  на современном этапе возрастает  все больше и больше. Это обусловлено происходящими преобразованиями общественного строя, реорганизацией форм собственности, заменой административных методов управления экономическими, переводом экономики на рыночные отношения. Все эти обстоятельства придают качественно новое содержание процессу формирования трудовых ресурсов, а следовательно, и изучение этого процесса в настоящий момент приобретает особую значимость.

    Для большинства  предприятий пищевой промышленности  в настоящее время самой насущной  проблемой стала реструктуризация системы управления кадровых структур.

   Самая простая  структура службы персонала, сложившаяся  на большинстве предприятий пищевой  промышленности – это кадровые  подразделения, которые выполняют  функции подбора персонала и  кадрового делопроизводства. Трудности формирования штатов на предприятиях пищевой промышленности связаны, прежде всего, с увеличением объемов производства, с решением задач, стоящих перед отраслью, особенностью сбытовой политики, выходом на российский рынок иностранных компаний. Ощущается дефицит кадров на рынке также и в связи с уходом специалистов из пищевой отрасли вследствие сезонного характера работы на отдельных предприятиях. Наряду с этим специалисты, работающие в пищевой промышленности, довольно редко уходят в другие отрасли. Нельзя не говорить и о возрастных тенденциях подбора кадров в отрасли – некоторые руководители предприятий предпочитают молодых специалистов, другие отдают предпочтение профессионалам с опытом. В настоящее время наиболее востребованными специалистами в пищевой промышленности являются менеджеры по продажам, рабочий персонал и секретари. Традиционно текучесть кадров наблюдается среди разнорабочих, обслуживающего персонала и работников склада. В то же время среди специалистов среднего звена, менеджеров, а так же сотрудников управляющей компании текучесть незначительна. Кадровый дефицит отмечен среди технологов, директоров и заместителей директоров по производству, что связано с недостаточным профессионализмом, особенно в нужном сегменте пищевой индустрии. Наиболее сложные позиции в подборе кадров для пищевой промышленности: бренд-менеджеры, директора по маркетингу, главные инженеры. Общие требования к кандидатам в пищевой промышленности можно сформировать следующим образом: опыт работы, профессиональные качества, лояльность компании. Системы и методы подбора персонала в пищевой индустрии различны. В основном предпочтение отдается внешнему найму – преследуется цель получения извне новых навыков, опыта наработок конкурентов; ослабления конкурентов путем «переманивания» кадров, а также внутреннему найму и развитию собственного персонала.       

    Исходя из  вышеизложенного материала видно,  что конкретной задачей любого  анализа трудовых ресурсов предприятия  является нахождение слабых мест  в производстве, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

     Объектом  исследования данного курсового  проекта является Муниципальное  унитарное предприятие «Маккон».

     Цель исследования  – анализ фонда заработной  платы и использования персонала  Муниципального унитарного предприятия  «Маккон», которое занимается производством  хлеба, хлебобулочных, кондитерских  изделий, кулинарных и макаронных изделий.

 

Глава 1. Экономическое  значение и роль кадров предприятия  в повышении эффективности производства

 

    1. Особенности и специфика структуры кадров на предприятиях пищевой промышленности

 

 

   Для большинства предприятий пищевой промышленности в настоящее время самой насущной проблемой становится реструктуризация системы управления, адаптация её реорганизационной структуры к форме, адекватной требованиям высококонкурентного рыночного пространства.  На практике не существует единой унифицированной организационной структуры, приспособленной для любого предприятия, т.к. она реформируется в зависимости от особенностей функционирования, изменения внешней и внутренней среды.

    Исследования  системы управления предприятиями  пищевой промышленности показало, что сложившаяся организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, не вполне соответствуют решаемым задачам и недостаточны для принятия эффективных решений по перспективным проблемам. При этом структура управления неадекватна текущей ситуации и происходящим в рыночной среде изменениям.

    Основные типовые  недостатки существующей организационной  структуры присущи более чем  80 % предприятий. Основные из них:  замкнутость большинства структурных  подразделений на первых руководителей,  которым не под силу выполнять свои функциональные обязанности в таком объеме; наличие множества заместителей у первого лица с дублирующими функциями, правами, обязанностями и степенью ответственности; отсутствие единых информационных автоматизированных систем, обеспечивающих разносторонними сведениями о состоянии рыночного пространства; рассредоточенность и дублирование одних и тех же функций в разных структурных подразделениях; отсутствие служб, способствующих адаптации предприятия к рыночным требованиям, таких как маркетинговая, информационно- аналитическая, финансовая и др.; отсутствие экономического подразделения, ответственного за результаты финансовой деятельности предприятия; отсутствие службы управления производственно- коммерческими изменениями, которая определяет ориентацию и адаптацию предприятия внешней среды; отсутствие службы развития предприятия.

     Эти негативные  обстоятельства, как правило, приводят  к неудовлетворительной ситуации, когда определенная часть задач,  в том числе по развитию  предприятия, не решаются вообще или выполняются не полностью. На многих предприятиях пищевой промышленности эти структуры вообще не выделены и не формализованы, поэтому  для большинства сотрудников некоторые процедуры и процессы принятия решений остаются непрозрачными.

    После детального анализа существующих организационных структур предприятий пищевой промышленности, выявления сильных и слабых сторон определены принципы, в соответствии с которыми необходимо осуществлять в дальнейшем их реорганизацию: организацию структур и функций управления адекватно целям и стратегии развития предприятия; ограничения числа подчиненных людей (служб) каждому руководителю; восприимчивость  изменениям рыночного пространства и способность трансформации организационных структур для решения проблем; оперативный анализ, систематизация и использование потоков информации для принятия оптимальных управленческих решений; жесткий контроль исполнения управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений и т.д.

   В результате исследования выведены конкретные предложения по реструктуризации организационной структуры управления предприятий пищевой промышленности.  Для стабильности предприятия огромное значение имеет служба по управлению финансами. Введение такой службы позволяет обеспечивать постоянное наличие на счету предприятия финансовых средств, своевременно потопающих от потребителей продукции.

     На основании исследования, проведенного на предприятиях  пищевой промышленности, выпускающих  продукцию различных видов, были  сделаны следующие выводы. На большинстве предприятий отсутствуют многие службы, однако имеются отдельные составные ее элементы и функции. Хотя в системе управления предприятиями отсутствуют некоторые службы, некоторые его функции, как правило, выполняются.

   Таким образом, ряд функций – организация, управленческий учет, контроль, информационное обеспечение, создание условий для повышения качества труда и жизни персонала, экономическая безопасность - на всех предприятиях выполняется  не в полном объеме. В то же время такие функции, как управление, маркетинг, планирование осуществляется на всех обследованных предприятиях.  Опрос менеджеров различного уровня этих предприятий свидетельствует о том, что причины недостаточного  использования всех служб  заключаются в основном в низком уровне овладения методами контроллинга, отсутствии рекламы и отечественных научных доходчивых разработок, нежелание руководителей предприятий расширять численность управленческого персонала, недостатке финансовых средств для внедрения контроллинга, нехватке квалификационного персонала, неясности эффективности внедрения новых технологий, невозможности изучения опыта работы других предприятий.  

Преимущество структуры  в пищевой промышленности заключается  в том, что в процессе выполнения должностных обязанностей очень низкое давление на рабочих со стороны руководителей. Кроме того, эта структура позволяет более  оперативно обмениваться информацией между работниками, ответственными за направление, быстрее принимать управленческие решения, способствует улучшению координации подразделений в процессе разработки планов и повышению эффективности реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов от запланированных. Но на ряду с преимуществами так же имеются и недостатки. Основной недостаток заключается в том, что  ручной механизм проявляется в большей степени нежели автоматизированный.

   За последние  годы на предприятиях пищевой  промышленности наблюдается ежегодное  снижение количества работников. Это связано с очень многими проблемами стоящими внутри предприятий пищевой промышленности. Во-первых, большой риск травматизма и вредные условия труда. Во-вторых, очень мал шанс продвижения по «карьерной лестнице». Продвижение возможно только в случае ухода руководителя на пенсию, либо перехода его на освободившееся место на вышестоящую должность (Рисунок 1,2).

 

Рисунок 1.  Удельный вес молодых  работников и работников пенсионного  возраста в общей численности  работающих, %

 

   Процесс повышения  человека в должности зависит  скорее от случая. Это может быть и создание дополнительного руководящего места.  Под сокращение попадают в основном рабочие, а служащие работают десятилетиями. Причем устроится на работу в качестве служащего довольно проблематично, текучесть в этом секторе минимальна. Зато устроится, в качестве рабочего можно в любое время года. Предприятия пищевой промышленности постоянно нуждаются в рабочих. Особенно в летний период, когда большое количество рабочих увольняется.

 

Рисунок 2.   Возрастной состав руководителей

 

   В настоящее  время численность пенсионеров  и лиц предпенсионного возраста  на предприятиях пищевой промышленности  неуклонно растет. В основном  эти люди рабочие. Тенденция  снижения количества служащих  молодых работников в возрасте  до 30 лет неуклонно снижается на протяжении последних пяти лет.

   На основе вышеизложенного  материала выделены конкретные  факторы, влияющие на структуру  кадров предприятия пищевой промышленности:

- уровень механизации  и автоматизации производства

- тип производства

- размеры предприятия

- организационно  – правовая форма хозяйствования

- сложность  выпускаемой продукции

- отраслевая  принадлежность предприятия.

Кадровая политика на предприятии пищевой промышленности должна быть направлена на оптимальное  сочетание категорий производственного персонала.

Таким образом, процесс управления персоналом пищевой  промышленности  требует, чтобы на каждом предприятии определялась и  анализировалась структура производственного  персонала по половому и возрастному  составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для  достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации. 

 

 

    1. Методика определения эффективности использования кадров предприятия

 

   Поиск  эффективных методов управления  трудом – одна из главных  задач предприятий в современных  условиях.

   Разнообразие  форм и методов повышения мотивации  персонала связано с проблемой  выбора оптимальных систем вознаграждения. Их эффективность зависит от того, насколько полно они учитывают характер производств, особенности трудовых процессов, технологический уровень производства.

   В странах  с развитой рыночной экономикой  применяют как денежные, так и  неденежные системы поощрений. Основные методы представлены в таблице 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

                                                                  Таблица 1.1.

Методы повышения эффективности  использования персонала на предприятии

Материальные методы

Нематериальные методы

Моральные

Организационные

Трудовые

1.Заработная плата

1.Продвижение в карьере

1.Улучшение условий  труда

1.Обучение персонала  новым методам труда

2.Премирование

2.Поощрение инициативы  и лидерства

2.Регулирование режимов  труда и отдыха

2.Повышение квалификации производственных работников

3.Доплаты за высокое  качество работ

3.Социальная коммуникация

3.Автоматизация рабочих  мест

3.Изменение характера  и содержание труда

4.Социальное обеспечение

4.Возможность участия  в управлении качеством

    

5.Вознаграждение за  разработку и внедрение новшеств в производство и управление качеством

      

6.Участие в прибылях

      

 

 

   Системы  вознаграждений по формам воздействия  на работников можно сгруппировать  следующим образом: экономические  (денежные); статусные (профессиональный  рост, привилегии); социальные (участие в управлении, моральное поощрение); профессионально развивающие (обучение, повышение квалификации) направленные на улучшение условий и охраны труда, обеспечение безопасности работника.

   В денежном  стимулировании особая роль отводится участию работников в получении прибылей. К данной форме экономического вознаграждения могут быть отнесены не только доходы по акциям, принадлежащим работникам, но и премии, выплачиваемые из прибылей по итогам работы компании.

   Основной компонент системы экономических вознаграждений традиционно – заработная плата. Экономические вознаграждения требуют от предприятия серьезных расходов, поэтому, принимая решение о их применении, необходимо анализировать соотношение затрат, которые несет предприятие, и выгод от повышения производительности труда работников.

   Вознаграждение  труда работников на предприятиях  пищевой промышленности базируется  на принципе денежной мотивации:  в сочетании с другими формами  признания заслуг работников. В  этом случае можно добиться наиболее желаемых результатов для фирмы.

   Вознаграждение  труда персонала осуществляется  в различных формах: материальная  компенсация (заработная плата,  комиссионное вознаграждение, покупка  акций фирмы); денежные вознаграждения (дополнительные выплаты наличными деньгами, премии, участие в разделении  прибыли и др.); неденежные вознаграждения (различные виды морального поощрения и общественного признания заслуг).

   Эффективную  систему вознаграждения отличают  гибкость и равное отношение  ко всем сотрудникам. Примером может служить система вознаграждений, основанная на увеличении размера денежных выплат, в соответствии с которой сотрудник накапливает «очки» в зависимости от количества выдающихся результатов и важности каждого из них для улучшения деятельности фирмы. На предприятиях пищевой промышленности наиболее распространены различные виды денежных вознаграждений, стимулирующие определенные направления.

   Достижения, имеющие коммерческое значение. Это форма признания деятельности  сотрудников по повышению объемов реализуемой продукции, уровня предоставляемых услуг, престижа фирмы, увеличению числа рынков сбыта или по разработке новых видов продукции, улучшению характеристик изделия.

   Проявленная инициатива  или изобретательность. Форма  признания результатов работы сотрудника, достигнутых самостоятельно.

   Исключительные заслуги.  Это форма признания исключительных  усилий сотрудников и руководителей,  предпринимаемых ими в трудные  для фирмы периоды или кризисные  ситуации, благодаря которым фирме удается успешно решить возникшие проблемы.

   Патенты или открытия. Сотрудники, являющиеся автором  открытий, служат источником жизнеспособности  фирмы. Их открытия оформляются  в виде патентов, которые затем  реализуются.

   Достижения в области  улучшения результатов труда. Форма признания деятельности отдельного лица или группы сотрудников по улучшению качества продукции и повышению производительности труда.

   Вознаграждения за  проведение мероприятий по предупреждению  проблем.  Предупреждение проблем  требует меньше средств, чем решение уже возникших проблем. Эта форма признания деятельности отдельных сотрудников, которые занимаются прогнозированием проблем и принимают своевременные меры.

   Кроме денежных  видов вознаграждений существует  множество форм поощрения и общественного признания, не предусматривающих денежных выплат, но не менее важных для повышения результативности труда. Наиболее общепринятые из них: продвижение по службе; размеры и планировка служебного кабинета; заседания, на которых отличается деятельность того или иного сотрудника; ценные подарки; специально отведенные места для парковки машин; ежегодные конференции, на которых отличаются заслуги того или иного сотрудника перед фирмой; специальные статьи во внутрифирменной прессе; фотографии сотрудника; устное признание результатов деятельности сотрудника на заседании отдела или фирмы; специальные задания; почетные значки, вручаемые в присутствии коллег; обучение; гибкий рабочий график и т.д.

   Правильный отбор  и использование методов мотивации  повышает эффективность мотивационных процессов и выступает в качестве экономических  рычагов усиления процесса мотивирования и повышения эффективности менеджмента качества.

   С помощью мотиваторов,  как средств ускорения мотивационных  процессов, можно устранять потребности, различные противоречия и проблемы, возникающие в процессе  эффективного управления персонала предприятия.  

   Таким  образом, на предприятиях пищевой  промышленности в процессе управления  необходимо разумно сочетать  методы стимулирования и мотивации, т.к. стимулы выполняют роль поощрения мотивационных процессов с помощью улучшения оплаты труда, премирования, вознаграждения за определенные результаты, т.е. методы стимулирования, служат одним из эффективных средств воздействия на мотивацию.

          

1.3. Основные  направления повышения эффективности  использования персонала предприятия

 

   Выделяют различные направления повышения эффективности использования персонала предприятия:

    • Стимулирование за увеличение объемов производства;
    • Стимулирование за повышение производительности;
    • Стимулирование за рост прибыли (участие в прибыли);
    • Участие в капитале.

   Стимулирование  за рост объемов производства  одна из самых известных форм  стимулирования за коллективные  результаты труда предусматривает  использование норматива формирования фонда заработной платы от объема произведенной продукции.

   Механизм стимулирования  за увеличение объема реализованной  продукции предусматривает сохранение  гарантированных тарифных ставок (окладов), компенсационных и других индивидуальных доплат и надбавок независимо от результатов работы  предприятия. Если фактически начисленный по установленному нормативу фонд заработной платы окажется выше гарантируемого по тарифным ставкам (окладам), компенсационным и стимулирующим индивидуальным выплатам, то полученная экономия определяет размер фонда поощрения и направляется на стимулирование работников.

   Изложенный порядок  стимулирования работников за  результаты деятельности предприятия  направлен на обеспечение оптимального  соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы. Особенно актуален такой метод формирования фонда поощрения для тех предприятий и структурных подразделений, где велика доля живого труда.

   Стимулирование  работников за повышение производительности труда на предприятии. Применение данной системы стимулирования за коллективные результаты труда предполагает, прежде всего, выбор метода расчета производительности труда. Общепринятой формулой расчета производительности труда является отношение полученного результата к затратам труда. В качестве результата может использоваться объем произведенной продукции в натуральном, стоимостном или трудовом выражении.

   Стимулирование  работников за повышение производительности  труда на предприятии имеет  очевидное преимущество по сравнению с системой поощрения за объемные показатели, увеличение которых не всегда адекватно росту эффективности производства.         

   Стимулирование  за сокращение издержек производства  является одним из актуальных  методов стимулирования за коллективные результаты труда. От себестоимости продукции, которая определяется издержками, зависит конкурентоспособность продукции, прибыль и стабильность функционирования предприятия.

   Сокращение издержек  может быть получено как за  счет опережающих темпов увеличения объема производства по сравнению с издержками, так и при неизменных  объемах за счет сокращения затрат на производство продукции.  Сокращение издержек на единицу полезного эффекта может быть достигнуто  и за счет повышения качества продукции. Таким образом, этот метод позволяет решать проблемы не только чисто сокращения издержек, но и повышения качества выпускаемой продукции.

   Если достигается  экономия какого-то вида ресурса,  то сотрудники стимулируются  за полученную экономию.

   Стимулирование за увеличение прибыли. Участие наемных работников в прибыли применяется в практике предприятий не из-за альтруистических побуждений предпринимателей и собственников, а из-за понимания последними своей выгоды от усиления заинтересованности персонала в коллективных результатах  труда.

   Система участия  работников в прибыли предприятиях  характеризуется следующими особенностями:

- формируется корпоративный  интерес, стимулирующий работников  в достижении максимальных коллективных  результатов;

- в прибыли отражается не только результативность предпринимательской деятельности, но и труда работников;

- система  участия  работников в прибыли по сравнению  с методами стимулирование за  повышение  производительности  и дохода более наглядна, понятна  и не требует сложных расчетов;

проблема распределения  прибыли между трудом и капиталом  находит свое решение в переговорном процессе между работодателями представителями  трудового коллектива.

   При применении  данной системы стимулирования  за результаты деятельности предприятия предпочтение желательно отдавать участию в прибыли до вычета налогов. Рядовые сотрудники предприятий не искушены в вопросах бухгалтерского учета и финансов, а потому прибыль до вычета налогов, которая должна контролировать финансовым и налоговым ведомствами, может рассматриваться сотрудниками как положительный признак.

   Участие работников  в капитале. С целью повышения  заинтересованности работников  в конечных результатах производства  используют их участие не только  в прибылях, но и капитале предприятия. Выбор формы вознаграждения в определенной степени зависит от целевых установок предприятия. В условиях стабильной работы фирме целесообразно часть прибыли использовать на стимулирование работников. Если же решается задача наращивания объемов производимой продукции, требующая соответствующих инвестиций в производство и привлечение дополнительных работников, то возможно, предпочтительнее вместо премий из прибыли на стимулирование персонала направлять часть акций.

   Однако в любом  случае участие в капитале само по себе играет важную стимулирующую роль в обеспечении заинтересованности сотрудников в результатах деятельности предприятия. Следовательно, его целесообразно использовать и при достижении на фирме баланса потребностей и фактического наличия персонала.