Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования  «РГУПС».

(Ростовский  государственный университет путей  и сообщения). 
 
 

Кафедра «Экономика и менеджмент» 
 

Курсовая  работа

по  дисциплине: «Экономика организации (предприятия)»

Выполнила:                                                             студентка группы ДФК-2-022

                                                                                  Краснюк К.И.     

Проверила:                                                               Тухтеева Н.Ю.        
 
 
 
 

Ростов-на-Дону

2011 г. 
 

Содержание 

Введение……………………………………………………………………..…. 4

 I. Формирование хозяйственной стратегии: типы, выбор,

этапы разработки………………………………………………………………...5

1.1 Типы хозяйственной стратегии…………………………………………......5

1.2 Выбор типа  хозяйственной стратегии……………………………………...9

1.3 Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия……….……....11

II. Производственно-финансовая деятельность предприятия……………..…16

2 Расчет себестоимости производства продукции………………………….....16

2.1 Труд  и   трудовые доходы коллектива…………………………………..…16

2.1.1 Производительность  труда………………………………………………..17

2.1.2 План  по численности работающих…………………………………….....18

2.1.3 Трудовые  доходы (заработная плата) коллектива 2.2 Отчисления на социальные нужды…………………………………………..……………………..22

2.2 Отчисления на социальные нужды……………………………………....26

2.3 Расчет потребности  в материальных ресурсах для  производственных нужд………………………………………………………………………………26

2.4 Амортизация основных производственных фондов……………………....29

2.5 Расходы по  содержанию и эксплуатации оборудования……………….....30

2.6  Цеховые  расходы……………………………………………………………32

2.7  Общехозяйственные  расходы………………………………………………32

2.8  Внепроизводственные  (коммерческие) расходы………………………….33

2.9 Смета затрат  на производство продукции…………………………………34

2.10  Калькуляция себестоимости продукции  и цены продукции…………...34

2.10.1 Калькуляция  себестоимости…………………………………………….34

2.10.2 Определение  оптовой цены продукции предприятия…………………37

3 Финансовый  план……………………………………………………………...38

3.1 Планирование  производственной программы предприятия………..……38

3.2 Планирование  прибыли……………………………………………….……41

3.3 Потребность  в оборотных средствах предприятия……………….………42

3.4 Распределение  прибыли предприятия………………….…… ……………44

3.5 Расчет рентабельности  предприятия……………………………………….46

Заключение………………………………………………………………………49

Список используемых источников……………………………………………..50 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.

     В самом общем виде стратегия может  быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

     В условиях ужесточающейся конкуренции  развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

     Единой  стратегии для всех предприятий  не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

     В конечном итоге формирование стратегии  предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

     Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.[1] 
 
 
 
 

1. Формирование хозяйственной  стратегии 

     Формирование хозяйственной стратегии - это процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а же способов использования средств для достижения поставленной цели.

     Выбор хозяйственной стратегии зависит  от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами. .[2]

     Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность. 

1. Типы  хозяйственных стратегий.

Стратегии первого типа – это такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала.

     К стратегиям первого типа можно отнести:

     • стратегию минимизации издержек производства;

     • стратегию увеличения доли рынка  сбыта, контролируемого предприятием (стратегия доли рынка);

     • стратегию инновационного программирования НИОКР.

     При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда. применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием ‘оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

     Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта, способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно – чистой продукций) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ.

     В рамках инновационного программирования НИОКР, ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

     Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие первопроходец (или – фирма-пионер) на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства. .[3] 

Стратегии второго типа - направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), спекуляции на рынке фиктивного капитала, искусственного завышения цен на продукцию.

     .Среди  стратегий второго типа можно  выделить:

     • стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства;

     • стратегию перекладывания роста  издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. Cost pass-along management);

     • имитационное программирование НИОКР;

     • стратегию манипулирования «портфелем вложений–капитала».

     Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции. Предприятию в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном, уровне эффективности производства.

     При имитационном программировании НИОКР  экономический результат достигается за счет обновления ассортимента продукции за счет косметических улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах, роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется.

     Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходит, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде все в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

     В условиях рынка оба типа хозяйственных  стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие

     В целом изменение в соотношении  стратегий зависит от управления на макроэкономическом уровне к от дальновидности предприятий, их готовности пожертвовать краткосрочной прибылью в обмен на более высокую, долгосрочную. 

     1.2 Выбор типа хозяйственной  стратегии

     Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является, степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению, издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому..

     Однако  при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики правительства, степень милитаризации экономики или доля госзаказов в объеме производства и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

     Другим  важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

     Важное  значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени.

     Увеличение  темпа инфляции может заставить предприятия от казаться от осуществления инвестиций в разработку и реализации (крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получён через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстро окупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценивание ценных бума предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых. .[4]

     На  соотношение двух типов хозяйственных  стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие, и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

     В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественнее развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

     Для реального повышения эффективности  производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости от того, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения-все большего объема ресурсов (прежде всего, кадровых), а при преобладании. стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами. 

     1.3 Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия 

     Каждое  предприятие независимо от сферы  его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность.

     Планирование – это процесс формирования целей, определения. приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них – прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия (перспективное, стратегическое планирование).

     Стратегическое  планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий, его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. для определения планового горизонта применяются различные критерии жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонтов зависит от масштабов предприятия, его размеров.

     Главная задача стратегичёского планирования – выработка стратегии, структуры, объемов и направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия. Смысл стратегического планирования заключается в том, чтобы повысить обоснованность инвестиций, производственно-сбытовых и научно-технических решений на базе применения современных методов анализа рынка. Стратегическое планирование в условиях рынка нацелено не прёсто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции. а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

     Составление прогноза.

     В качестве одного из инструментов стратегического  планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70-х – начале. 80-х гг: стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело называемую ресурсную направленность. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей корпорации (способствуют долгосрочному коммерческому успеху фирмы). При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития фирмы. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды долгосрочные, прогнозы составляют на период более 5 лет. Они важны и необходимы предприятиям при проведении крупномасштабных НИОКР, в отраслях со сложной технологией. Стратегическое планирование тесно переплетается, а может и сливаться с прогнозированием НТП.

     Анализ  внешней среды.

     Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз время на разработку стратегий, которые могут превратить, прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренции, международное положение и социальное поведение.

     Анализ  факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

     Большинство предприятий готовят краткосрочный  прогноз сбыта на финансовый или календарный год. Этот прогноз используется в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе, иных ресурсах, для составления смет издержек производства и т.п. Он разбивается на полугодовые и квартальные периоды. Период среднесрочных прогнозов составляет от 2 до 5 лет. 

     Прогнозирование сбыта.

     Существует  много различных методов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее распространенными являются:

     1. Опрос группы руководителей различных  служб и отделов предприятия.  В таком случае собственно прогноз сбыта представляет собой нечто среднеё из взглядов и наметок опрашиваемой группы руководителей. Подобный метод составления прогноза наиболее подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта для использования других методов.

     2. Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений. В этом случае анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, острее всего чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчет и региональный аспект: отдельные работники или руководители сбыта могут предоставить дополнительную информацию об особенностях реализации тех или иных изделий в разных регионах оценок при таком методе выше, чем при первом. Но с подобной работы сопряжена с большими накладными расходами (прежде всего дополнительными затратами на оплату труда специалистов и аналитиков, обработку данных и т.д.). И хотя фирмы которые дорожат своей маркой (особенно ведущие промышленные компании с производством мирового класса или стремящиеся стать таковыми), никогда не скупятся на них, часто требуется разработка специальных процедур, контроля и бюджетирования этих расходов. В противном случае точность прогноза может негативно отразиться на финансовом положении предприятия.

     З. Прогнозирование на базе прошлого оборота. В этом случае данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностей сбыта в будущем.

     4. Анализ тенденций, циклов и  факторов, вызывающих изменения в объеме сбыта. Прогноз сбыта основывается на выявлении вероятностных тенденций и статистически значимых факторов, лежащих в их основе. Обычно в расчет принимаются следующие основные факторы: долгосрочные тенденции роста предприятия, циклические колебания деловой активности, сезонные изменения а, возможные нерегулярные влияния технических сдвигов, появление на рынке новых конкурентов и т.д. Этот метод наиболее предпочтителен при составлении долгосрочных прогнозов в капиталоемких отраслях промышленности.

     5. Корреляционный анализ, т.е. определение статически значимых факторов влияния на сбыт продукции предприятия. Он логически дополняет предыдущий метод, но основывается на более сложном научном инструментарии статистического анализа рынка. Обычно в рамках специальных обследований определяется теснота корреляционной связи между уровнем сбыта предприятия и различными сторонами хозяйственной деятельности, влияние на сбыт которых должно быть логически доказано или обосновано. Таким образом, выявляются и ранжируются (по степени влияния) наиболее значимые факторы, от которых в будущем может зависеть объем сбыта.

     6. Прогнозирование на основе «доли  рынка» сбыта фирмы. Сбыт прогнозируется  в виде определенного процента от доли фирмы на рынке в данной отрасли, а затем делается расчет доли предприятия в общем объеме продаж всей отрасли.

     7. Анализ конечного использования.  Прогноз здесь основывается на  предполагаемых объемах заказов  основных заказчиков предприятия (общий объем сбыта обычно превосходит этот показатель на определенный, заранее устанавливаемый процент). Наиболее предпочтителен в отраслях сырьевого и энергетического комплекса, а также на предприятиях, выпускающих конечные детали и узлы.

     8. Анализ ассортимента товаров,  при котором прогнозы сбыта по отдельным видам изделий сводятся воедино и образуют планируемый оборот предприятия. Этот метод наиболее подходит для диверсифицированных фирм, поточность общего прогноза целиком зависит от детального обследования рынка каждого вида изделий, что требует, в свою очередь, больших затрат.

     9. Пробный маркетинг. Быть может,  это самый точный подход к составлению прогноза сбыта, при котором новый продукт или какие-либо изменения, произведенные в системе товаропродвижения, осуществляются на очень небольшом по размеру рынке (например, в системе нескольких городов). В сущности, на небольшом местном рынке предпринимается попытка смоделировать все то, что будет потом сделано в масштабе страны или более крупного региона.

     10. Методы стандартного распределения  вероятностей, т.е. метод оценки и пересмотра планов с использованием сетевых моделей и методов планирования и управления. Сущность этого метода прогнозирования сбыта заключается в следующем. .[5] 
 
 
 
 

Исходя из выше перечисленного ,можно сделать следующие выводы: