ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ  
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ

ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ  АКАДЕМИЯ 
 
 

КАФЕДРА «МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ»

Исследование

систем управления 

Методические  указания к практическим занятиям

для специальности 080507 «Менеджмент организации» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Набережные  Челны

2010 г.

   УДК 339.138 

   Исследование  систем управления. Методические указания к практическим занятиям для специальности 080507 «Менеджмент организации» / Составитель – Андриевский А.А. – Набережные Челны, ИНЭКА , 2010. – 40 с. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Рецензент: д.э.н., проф. Тёмный Ю.В. 
 
 
 

   Печатается  в соответствии с решением научно-методического совета Камской государственной инженерно-экономической академии. 
 
 
 
 
 
 
 

   © Андриевский А.А.

   © Камская государственная  
инженерно-экономическая академия, 2010. 

   Методические  указания по дисциплине «Исследование  систем управления» разработаны  на основе Государственного образовательного стандарта, методических разработок, подготовленных и использующихся в ГУУ им. С. Орджоникидзе (г. Москва). Основная особенность данных методических указаний состоит в том, что изучение материала происходит на основе изучения способов и приёмов исследования состояния организации, которые применяют специалисты по управленческому консультированию.

   Методические  указания должны помочь студентам ознакомиться с основными понятиями курса «Исследование систем управления». Кроме того, студентам будет предложено ответить на ряд вопросов и выполнить ряд заданий. Это позволит не только познакомиться с данным видом деятельности, но и получить определенные практические навыки. Прежде всего, это навыки сбора информации, анализа собранной информации, разработки предложений, систематизации, сравнения предложений. 
 

   Тема 1.

   Сущность  исследования систем управления (ИСУ). Соотношение ИСУ и управленческого консультирования (УК).

   Нам необходимо разобраться в том, что  имеется в виду под исследованием  систем управления (ИСУ) и дать определение понятия ИСУ. Это можно сделать разными способами. Мы используем аналитико-синтетический метод. Сначала дадим определение исходных понятий: «исследование», «система», «управление», система управления».

   Под «исследованием» имеется в виду деятельность по изучению определенного объекта с целью получения либо нового, либо более точного, более полного знания о нём.

   «Система» - это совокупность элементов, устойчивым образом связанных друг с другом и отличающихся от внешней среды.

   «Управление»- это вид деятельности по согласованию усилий членов организации в процессе достижения целей.

   «Система управления»- это совокупность элементов организации, которая обеспечивает согласованность усилий членов организации. В конечном итоге мы можем дать такое определение понятия «исследование систем управления».

  Исследование систем управления - это вид деятельности по изучению организации, с целью выявления проблем, в ней существующих для того, чтобы впоследствии осуществить деятельность по преодолению этих проблем.

     Обратим внимание на ряд особенностей этого определения. Чтобы получить представление о состоянии системы управления в организации, необходимо изучать всю организацию. Судить о системе управления возможно исходя из того, в какой степени согласованно действуют работники организации. Все те, кто занимается производством, сбытом, транспортировкой, хранением, вспомогательными работами. И нельзя судить об эффективности управленческой деятельности на основе изучения деятельности только руководителей. Система управления организацией не сводится к деятельности руководителей. Система управления организацией шире и включает в себя: «целевое управленческое воздействие», «организационный порядок», «самоорганизацию». Более подробно об этом можно прочесть в книге Пригожина А.И. «Современная социология организации», а также в методических указаниях по дисциплине «Теория организации».

   Вот почему,  чтобы изучить систему управления организации необходимо исследовать как работу руководителей, так и остальные элементы организации. То есть следует изучить всю организацию.

   Другая  особенность. При исследовании системы  управления необходимо не просто собирать и обобщать сведения об организации. Необходимо собирать сведения, выявлять проблемы организации.

   Стандартными  субъектами исследовательской деятельности являются руководители организации и специалисты по управленческому консультированию.

     Руководителю организации исследование системы управления необходимо для того, чтобы совершенствовать работу организации. Руководитель должен заниматься ИСУ постоянно. Консультанты занимаются исследованием для того, чтобы давать полезные советы руководителям организации. Мы будем знакомиться с опытом исследования систем управления через посредство изучения деятельности именно консультантов.

   Управленческое консультирование можно определить как деятельность по оказанию услуг тем лицам в организации, которые принимают основные решения. Для того, чтобы можно было давать советы руководителям организации, необходимо эту организацию изучить. Дадим краткую характеристику управленческого консультирования как вида деятельности.  

   Данный  вид деятельности является высоко востребованным  в условиях индустриального общества. Неуклонно усложняется организация и внешняя среда. Руководители организации в нарастающих масштабах сталкиваются с необходимостью получить советы со стороны консультантов разного профиля. Главной причиной этого  является рост уровня нестабильности внешней среды. Наиболее распространёнными причинами обращения к услугам консультантов является:

• возникновение проблем, с которыми руководители не в состоянии справиться;
• желание руководителей не допустить возникновения в организации серьёзных проблем.
• Желание обучить персонал организации тем методам и приёмам действии, которыми владеет консультант.

     Существует разные виды управленческого консультирования. Дадим общую характеристику основных разновидностей. Начнём с внешней и внутренней разновидностей управленческого консультирования. Под «внутренним» консультированием имеется в виду консультативная деятельность тех лиц, которые являются штатными сотрудниками исследуемой организации. «Внешняя» разновидность управленческого консультирования существует в том случае, если консультант не является работником исследуемой организации.

   Внутреннее  консультирование имеет ряд преимуществ перед внешним консультированием.

   Внутреннее  консультирование дешевле услуг  внешнего консультанта на 15-20 %.

   Консультант тратит меньше времени на установление рабочих взаимоотношений с персоналом исследуемой организации.

   Существует высокий уровень защищённости исследуемой организации от утечки информации.

   Но у внутренней разновидности управленческого консультирования есть и ряд существенных недостатков.

   Внутренний  консультант имеет более узкий  профессиональный кругозор в сравнении с внешним консультантом.

   Внутренний  консультант является административно  зависимым. А это неблагоприятно  сказывается на объективности исследования.

   А.И. Пригожин указывает на то, что существует управленческое консультирование «первой» и «второй» волны». Управленческое консультирование «первой волны» было наиболее популярно до средины двадцатого столетия. Консультативной деятельностью в это время занимались, преимущественно, преуспевавшие в прошлом руководители, уже отошедшие от дел. К ним обращались за советом в ситуациях, затруднительных для руководства каких-то организаций. Консультанты давали советы, опираясь на свой опыт предшествовавшей деятельности.

   Схема их действий была (и является доныне) примерно такой. Они осуществляют краткосрочное исследование организации-клиента, выявляют проблемы. Затем сопоставляли результаты исследования с имеющимся у них опытом управленческой деятельности. Если обнаруживается сходство проблематики сегодняшней организации-клиента и управленческого опыта консультанта, даются рекомендации руководству исследуемой организации – что и как делать. «Мол, в подобной ситуации, тогда-то я поступил следующим образом. Результат был таким-то.  Рекомендую данный вариант действий. Он проверен практикой».

   Управленческое  консультирование «второй волны» возникло в средине двадцатого века. Рост уровня нестабильности внешней среды организаций поставил под сомнение полезность управленческого консультирования «первой волны». Высокие темпы научно-технического прогресса, интернационализация экономической деятельности и ряд других процессов привели к быстрому обесцениванию прошлого опыта консультантов-управленцев. Новые обстоятельства в малой степени были похожи на то, что было в прошлом. А значит и советы консультантов «первой волны» стали бесполезны, а иногда и вредны.

   Но  потребность в консультировании не сократилась, а наоборот - возрастала. Потому и возникла новая разновидность управленческого консультирования («вторая волна» УК). В новых условиях консультантами становились чаще всего люди без опыта управленческой деятельности,  но с обширными теоретическими знаниями. Консультант «второй волны» должен обладать высокой способностью к организации исследования. То есть значительную часть работы по изучению состояния организации проводят сотрудники организации-клиента под руководством консультанта (консультантов). Консультант должен обеспечить руководство процессом исследования.

   Существует  «индивидуальная» и «групповая» разновидности управленческого консультирования.

   Так же консультирование может быть поделено на «профессиональное» и «непрофессиональное». Под «профессиональным» управленческим консультированием имеется в виду деятельность тех лиц, для которых консультирование является основным источником средств существования (независимо от качества работы). Под «непрофессиональным» имеется в виду консультативная деятельность тех лиц, у которых есть иной основной источник средств существования (преподаватели, учёные, руководители организаций). 

   Консультирование (исследование организации) представляют собою процесс. Процесс исследования состояния организации (управленческого консультирования) может быть разделен на несколько этапов:

1. Подготовка исследования.

2. Проведение диагностического исследования (диагноз).

3. «Планирование действий».

4. Внедрение разработанных предложений.

5. Завершения исследования.

   Этап подготовки исследования включает в себя:

а) установление взаимоотношений между консультантом (исследователем) и клиентом (руководством исследуемой организации);

б) проведение предварительного диагностического исследования организации-клиента (объекта исследования);

в) разработка и представление предложений  для клиента по результатам предварительного диагноза;

г) заключение контракта между консультантом и клиентом;

д) подготовка плана дальнейшего исследования.

     В состав второго этапа («диагноз») входят следующие действия:

а) сбор информации о состоянии исследуемой организации;

б) анализ собранной информации.

   Третий  этап («планирование действий») имеет  следующий состав:

• разработка предложений о том, с помощью каких мер можно преодолеть затруднения организации-клиента;
• систематизация предложений;
• разработка плана внедрения предложений.

   Внедрение как этап исследования предполагает следующие действия консультанта:

   - корректировка ранее подготовленного плана внедрения;

   - разработка предложений о мерах  по преодолению сопротивления персонала организации на фазе внедрения;

   - разработка предложений о мерах  по привлечению «пассивных» членов организации;

   - разработка предложений о способах  использования «активных» сотрудников организации;

   - разработка предложений о возможности  использования различных организационных  форм.

   В пятом этапе можно выделить следующие  действия:

• оценка результатов исследования;
• подготовка отчетов об исследовании;
• расчёт по обязательствам.

   Вопросы и задания по теме:

1.Что собою представляет исследование систем управления (ИСУ)?

2. Что такое управленческое консультирование (УК)? Как взаимосвязаны ИСУ и УК?

3. Что собою представляет процесс исследования состояния организации (УК).

4. Какие разновидности УК вам известны?

5. С помощью каких мер можно повысить уровень административной независимости внутреннего консультанта?

6. Осуществите  имитацию изучаемого материала.

7. Найдите  и изучите дополнительный материал  по изучаемым вопросам.  
 

   Тема 2. Подготовка исследования

   Существует  три типовых варианта установления взаимоотношений между консультантом (исследователем) и руководством организации-клиента.

   По  инициативе консультанта. Исследователь сам «ищет» организацию, которой необходимы его услуги. Часто консультанты имеют банк данных о потенциальных клиентах.

   По  инициативе клиента. Клиент «выходит» на консультанта, ориентируясь на рекламу, справочники консультантов, публикации консультанта, советы коллег-руководителей.

   По  инициативе «третьих» организаций. Исследование может быть «заказано» органами государственной власти, кредиторами и т.д.

   После того, как установлены взаимоотношения  между консультантом (исследователем) и клиентом, возможно заключение контракта. Но чаще всего до заключения контракта проводится предварительное диагностическое исследование. Предварительный диагноз носит краткосрочный, поверхностный характер. Исследователь должен получить первичные сведения об организации-клиенте. Чаще всего исследователь (консультант) собирает информацию о профиле организации, ее структуре, степени эффективности деятельности, основных связях этой организации с внешней средой, тенденциях развития производства, сбыта, финансового состояния, взаимоотношений с внешней средой. Источниками информации для исследователя чаще всего бывают руководители организации-клиента, документы клиента, документы организаций, которые взаимодействовали с клиентом и т.п. Консультант получает общее впечатление о клиенте («больном»).

     На основе полученной информации консультант разрабатывает предложения для клиента. Суть предложений в том, чтобы объяснить клиенту необходимость тщательного исследования («обследования больного») и последовательность действий в период исследования (как будут обследовать «больного»). Рекомендуется, чтобы предложения для клиента состояли из четырёх разделов.

1. Технический раздел.

   В этой части «Предложений» консультант  формулирует гипотезы о проблемах организации-клиента. Формулируются цели предстоящего (предполагаемого) исследования. Консультант объясняет - какие мероприятия необходимо осуществить для того, чтобы достичь целей, проверить выдвинутые гипотезы. Даются разъяснения об уровне отвлечения персонала организации-клиента от основной деятельности в период исследования (в человеко-часах). Консультант объясняет - каким образом клиент сможет контролировать ход исследования? Когда будет предоставлен окончательный отчёт об исследовании, когда будут представлены промежуточные отчёты? Сколько времени займёт всё исследование и отдельные его этапы? Какие материально-технические ресурсы необходимы на время исследования? И тому подобное (как будут обследовать «больного»). 

2. Финансовый раздел.

     В этой части предложений для  клиента консультант (исследователь) даёт пояснения о размерах предполагаемых финансовых затрат (во сколько обойдётся обследование «больному»). Сколько денег необходимо на всё исследование с разбивкой по этапам? На какое вознаграждение рассчитывает консультант в случае удачного завершения его работы? Сколько финансовых средств необходимо предусмотреть на случай непредвиденного развития событий (резервные средства)?

3. Раздел комплектования штатов.

   Консультант объясняет - кто из сотрудников консультативной фирмы будет проводить исследовательские работы ? Каков профиль каждого из специалистов?

4. Раздел квалификации консультанта.

   Приводятся  дополнительные сведения о консультантах-специалистах: образование, стаж работы, участие в предыдущих исследованиях, рекомендации от предыдущих клиентов.

     Предложения для клиента должны  быть:

1. Простыми, ясными, понятными.
2. Конкретными.
3. При этом предложения не должны быть слишком подробными, детальными. Исследователь должен учитывать то, что соглашения о проведении исследования ещё нет. А потому чрезмерная подробность предложений может быть во вред консультанту.
4.   Консультанту необходимо тщательным образом проработать письменный вариант предложений на тот случай, если непосредственной встречи с руководством организации-клиента не будет.
5. В предложениях обязательно необходимо оговорить «срок выбора» – обозначит промежуток времени, когда консультант будет ожидать реакции клиента.

     Последствием предварительного  диагноза являются также «секретные заметки». Это те сведения, которые есть у консультанта, но которые он не доводит до клиента. И из-за предосторожности, чтобы не быть обманутым клиентом. И также для обеспечения «преемственности деятельности». В некоторых консультативных фирмах существует разделение труда в процессе исследования. Группа сотрудников проводит предварительный диагноз («разведку»), а затем покидает организацию. На смену «разведчикам» приходят специалисты, проводящие долговременное и детальное обследование (основное диагностическое исследование). Вот этой  (второй) группе работников консультативной фирмы и передаются «секретные заметки».

     Если предложения консультанта  устраивают клиента, то оформляется  контракт. Используются «устная», «письменная» форма контракта. А также такая форма контракта как «письмо-договор». «Письмо-договор» предполагает, что консультант и клиент обмениваются предложениями, согласуют свои интересы на период исследования. И вся совокупность предложений обеих сторон становится юридической основой будущего сотрудничества.

     Затем составляется план дальнейшего исследования. По своему содержанию план исследования в основном совпадает с содержанием  предложений для клиента (гипотезы, цели, перечень мероприятий, время, материальные ресурсы, финансовые ресурсы и т.д.) Отличие состоит только в том, что план исследования имеет утвердительную и утверждённую форму. 

   Вопросы и задания по теме

1. Осуществите имитацию этапа подготовки исследования.
2. Осуществите имитацию предварительного диагностического исследования известной вам организации
3. Разработайте письменный вариант предложений для клиента.
4. Изучите дополнительную информацию по данной теме. Обменяйтесь информацией внутри и между рабочими группами.

4. Обеспечьте  наличие навыков подготовки исследования у всех членов вашей рабочей группы.

   Следуйте  этим общим правилам и в дальнейшем. 
 

   Тема 3.

   Диагноз: сбор информации.  

   Основное диагностическое исследование отличается от предварительного диагноза тем, что на него затрачивается больше времени и собирается детальная информация о состоянии организации-клиента. Прежде чем начать непосредственный сбор сведений, необходимо четко представить - какого рода информация необходима исследователю. Может быть потрачено много времени и сил на сбор несущественной информации. А в конечном итоге выяснится, что большая часть собранных сведений представляет собою «информационный мусор». Чтобы повысить КПД в период сбора информации, рекомендуется осуществлять сбор информации о состоянии объекта (организации-клиента) по следующим основным направлениям:

   1.Главная проблема организации-клиента. В рамках этого направления необходимо собирать сведения о сущности и содержании основной проблемы, «пространстве», «времени» главной проблемы, «цене» её, «истинных клиентах». Под «пространством» главной проблемы исследуемой организации подразумевается масштаб её распространённости. Главная проблема может охватывать всю организацию либо её отдельные элементы.

   2. Периферийные проблемы исследуемой организации.

   3. Причины главной проблемы организации.

   4. С помощью каких мер можно преодолеть (разрешить) основную проблему организации-клиента?

   5. Способность организации-клиента решать основную проблему. Нужно собрать сведения о том, есть ли у организации:

   -  необходимые ресурсы;

   -  желание преодолеть проблему;

   -  воля для действий по преодолению  проблемы.

   В период исследования главными источниками  информации являются:

1. «Записи» (аудио, видео, компьютерные данные, печатная продукция);
2. «Память» (тех лиц, которые имеют определенную осведомленность о работе организации-клиента);
3. «Текущие обстоятельства и события» (то есть то, что происходит в настоящее время).

     Исследователь может использовать различные методы сбора информации. Перечислим те методы, которые применяются чаще всего:

   Метод изучения документов

     Чаще всего именно с изучения  документов и начинает свою  деятельность консультант. Информация  из этого источника в большинстве случаев воспринимается как наиболее достоверная. Но очень часто сведения, содержащиеся в отчетах, характеристиках, планах, программах, инструкциях и т.п. искаженно отражают объективную реальность. А потому сведения из документов (как и из других источников) требуют критического отношения и перепроверки. Изучение документов может осуществляться в следующей последовательности.

1. Выделение круга источников, которые могут содержать нужную информацию.
2. Поверхностный просмотр этих источников.
3. Ранжирование источников.
4. Поверхностный осмотр источника, который избран для изучения как №1. Выявление тех частей документа, где содержатся значимые сведения.
5. Внимательное изучение намеченных фрагментов документа.
6. Фиксирование на любом носителе «извлечённых» сведений.

   Метод наблюдения

     С помощью этого метода можно  получить уникальную информацию  о стиле управления, характерном  данной организации, микроклимате в организации, уровне авторитета того или иного работника и т.п. Метод имеет существенный недостаток. Он состоит в том, что наблюдение легко выявляемо. И тогда люди, за которыми ведется акцентированное наблюдение, перестают вести себя естественным образом. А это означает, что консультант тогда не сможет получить достоверную информацию. На семинарском занятии необходимо обсудить меры по нейтрализации этого затруднения.