Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Этапы антикризисного предприятия

Оглавление

Введение 3

1. Цели антикризисного управления 4

2. Этапы антикризисного управления предприятием 6

3. Введение внешнего управления как этап в антикризисном управлении предприятием 23

Заключение 28

Список используемой литературы 30

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом реформирования экономики России и с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что для выхода экономики из кризиса необходим четкий структурированный план действий, который будет направлен на выведение предприятия из критической ситуации.

Актуальность проблемы исследования связана с тем, что на сегодняшний момент в отношении стадий и этапов проведения антикризисного управления российских компаний нет единой точки зрения, в то же время необходимость четкой последовательности действий в работе антикризисного управляющего очевидна.

Целью курсовой работы является определение целей и выявление этапов антикризисного управления на основе материалов, книг, учебных пособий, статей и т.д.

В задачи исследования входит: рассмотреть четыре группы целей антикризисного управления, определить принципы диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия, принципы выработки стратегии развития организации, принципы разработки программ выхода из кризиса, способы внедрения таких программ, способы оценки результатов антикризисных мероприятий, а также рассмотреть этап введения внешнего управления.

При этом необходимо отметить, что все процессы и технологии на каждом этапе антикризисного управления должны соответствовать следующим характеристикам: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведение изменений, ускорение процесса реализации антикризисных мер, использование программно-целевых методов разборки и реализации управленческих решений, системность в принятии решений и др.

Цели антикризисного управления

Антикризисное управление— это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Цели антикризисного управления можно разбить исходя из затрагиваемых проблем на 4 группы:

Первая группа целей включает распознавание предкризисных ситуаций и их диагностики. Задачами является своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это уже проблема управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством антикризисного управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа целей антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации: формирование миссии и цели управления, определение пути, средств и методов управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

Третья группа целей связана с дифференциацией технологий управления. Она включает в самом общем виде прогнозирование кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, поиск необходимой информации и разработка управленческих решений. Анализ и оценка кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и разработку инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа связана с конфликтологией и селекцией персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Антикризисное управление по составу своих типичных проблем является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.

Основной задачей антикризисного управления являются расшивка неплатежей и погашение просроченной кредиторской задолженности.

Существующее правовое положение (с использованием Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)») открыло возможность целевого применения антикризисных процедур к юридическим лицам с разными установками: финансового оздоровления, освобождения бизнеса от долгов, проведения реструктуризации, приобретения имущественного комплекса должника или его бизнеса, передела собственности и др.

Под технологией антикризисного управления мы понимаем совокупность оздоровительных и/или реорганизационных процедур, направленных на сохранение и функционирование основного бизнеса предприятия-должника. Используя системный подход к осуществлению процедур финансового оздоровления предприятия и проведения реструктуризационных процессов путем привлечения профессиональных консультантов и специализированных антикризисных компаний (управляющих компаний), определяют этапы, технологию антикризисного управления, основные критерии выбора методов и форм механизма антикризисного управления.

Этапы антикризисного управления предприятием

Изучение и обобщение опыта антикризисного управления в России и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

Исходя из вышеизложенных групп целей антикризисное управление предприятием можно подразделить на ряд этапов :

1-й этап — комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
2-й этап — выработка стратегии развития организации (стратегическое планирование);
3-й этап — разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование);
4-й этап — внедрение (сопровождение программных мероприятий);
5-й этап — оценка результатов антикризисных мероприятий;
6-й этап — корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы;
7-й этап — разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

С учетом того, что обычно процедуры антикризисного управления на начальной стадии (диагностика, выработка стратегии развития организации и разработка программы выхода из кризисной ситуации) протекают в сжатые сроки, консультантам по антикризисному управлению необходимо иметь четкую программу действий и готовую команду финансовых аналитиков и юристов.

1-й этап — комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

На первом этапе создается рабочая группа, включающая:

представителей исполнительного руководства, совета директоров и акционеров предприятия;
специалистов предприятия;
руководителя группы консультантов;
консультантов (финансовых аналитиков, юристов и др.).

Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д.

Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр.

В задачи рабочей группы входят сбор и анализ следующей информации за период 3–5 лет:

стратегия развития предприятия, его миссия и цели;
имеющаяся системы маркетинга;
экономический потенциал;
имущественное положение и структура капитала;
финансовое состояние предприятия;
финансово-хозяйственная деятельность предприятия и т.п.

Методы, формы и средства комплексной диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия могут весьма существенно различаться в зависимости от природы объекта исследования. Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов комплексной диагностики, является время.

В диагностике необходимо точно оценить реальную потребность в выборе данной формы исследования, соотнеся ее со сложностью и масштабностью объекта диагноза. Постановка диагноза основывается на сравнении. Диагностика начинается с анализа. На основе анализа выявляются общие закономерности и общие патологии развития предприятия. Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, полученной от экспертов. Экспертная диагностика строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов. Линейное программирование — математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время. Чтобы использовать линейное программирование, консультант должен количественно определить цель — параметр, который будет подвергнут этому приему, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).

Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных о диагностируемом объекте, предмете, явлении, процессе и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития.

При диагностике кризисного состояния предприятия ведется экспертное исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени, что позволяет построить экономическую модель развития предприятия во времени и выявить кризисные моменты, а также сильные стороны.

Необходимо провести детальный поквартальный анализ финансового положения предприятия не менее чем за три года до отчетной даты. Также целесообразно проанализировать состояние предприятия с момента его образования либо с момента последней крупной реструктуризации (вследствие расширения или уменьшения бизнеса, внутреннего или внешнего кризиса и проч.).

Такой анализ позволит построить кривую жизненного цикла до точки, на которой предприятие находится в данный момент, с тем, чтобы отследить общие тенденции развития данного бизнеса.

Также анализ системы финансовых показателей предприятия, сравнение их расчетных значений с нормативными или средними по отрасли позволит не только оценить эффективность деятельности данного предприятия на рынке на текущий момент, но и дать прогноз развития на ближайшую перспективу.

Проведение всестороннего анализа финансово-хозяйственной деятельности с привлечением финансовых аналитиков, юристов, оценщиков, аудиторов и т.д. должно включать анализ:

финансового состояния предприятия (оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, прибыльности, рентабельности и т.д.);
оборотных активов;
внеоборотных активов;
краткосрочных пассивов;
производственных показателей.

Результаты диагностики излагаются в такой последовательности: определение общей тенденции экономического развития объекта; деление процесса развития диагностируемого объекта на стадии и определение, на какой из них находится объект; представление прогноза развития объекта.

2-й этап — выработка стратегии развития организации (стратегическое планирование).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию предприятия.

Когда бизнес терпит неудачу из-за неэффективной стратегии развития или вообще из-за ее отсутствия, выход из кризиса реально обеспечить за счет внедрения более эффективной стратегии. На это могут быть направлены, в частности, следующие действия: изменение политики борьбы с конкурентами, что позволило бы восстановить положение предприятия; разработка и внедрение в практику новых подходов к функционированию внутреннего механизма бизнеса; сокращение количества предлагаемых рынку товаров и услуг за счет наименее конкурентоспособных, а также круга клиентов (если это целесообразно и соответствует реальным возможностям предприятия). Подобные действия могут быть реализованы на основе системного анализа ситуации в отрасли, положения основных конкурентов, имеющихся конкурентных потенциалов предприятия и его ресурсов. Обновленная стратегия в максимальной степени должна основываться на сильных сторонах бизнеса, всемерно учитывать реальные конкурентные возможности предприятия и нацеливаться на стабилизацию и упрочение позиций на рынке.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Анализируя стратегию предприятия, консультанты должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. К таким показателям относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, необходимо срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности могут стать важным источником преимущества предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом, слабые и сильные его стороны и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Процесс выработки стратегии развития организации заканчивается формулированием методов и планированием стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии.

3-й этап — разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование).

Тактика программы выхода из кризисной ситуации направлена на разработку системы мер, позволяющих в короткие сроки не дать кризису развиваться и углубляться. Тактика выхода из кризисной ситуации разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических мер не оправдывают ожиданий, возможно, требуется корректировка стратегии и концепции программы.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, увеличение объемов производства и дохода, реализация непрофильных активов, сокращение персонала, закрытие подразделений, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д. Рассмотрим некоторые из них подробнее:

Ограничение издержек. Как правило, для российских несостоятельных предприятий характерны раздутые расходы, что открывает немало путей их экономии. «Затягивание пояса» ориентировано в первую очередь на сокращение административных расходов. Кроме того, упор делается на исключение из бизнеса второстепенных и низкодоходных сфер деятельности, ограничение или прекращение капитальных расходов, не являющихся ключевыми для восстановления состоятельности предприятия, а также на реструктуризацию долгов, увеличение сроков платежей по ним и уменьшение расходов по выплате процентов.

Рост объема доходов. Обычно основные усилия внешнего управляющего направляются на достижение более существенного объема продаж. Однако имеется немало и других путей, в том числе более гибкая ценовая политика, совершенствование каналов продвижения товаров на рынок, повышение уровня и активизация сбытовой политики, обновление и усовершенствование товаров. Для российских несостоятельных предприятий это особенно важно, поскольку, как правило, основным средством для восстановления прибыльности служит более эффективное использование имеющихся мощностей, которые обычно простаивают. Иногда, когда спрос позволяет, можно использовать повышение отпускных цен на реализуемую продукцию.

В то же время опыт подсказывает, что при выводе предприятия из кризиса обычно упор делается на снижение издержек предприятия. Дело в том, что для серьезного наращивания доходов, как правило, нужны дополнительные капиталовложения. Несостоятельные предприятия не обладают необходимыми ресурсами, а инвесторы редко и весьма неохотно сотрудничают с такими предприятиями.

Реализация части активов. Продажа определенной доли активов иногда является неизбежной, особенно когда для поддержки основного бизнеса необходимы наличные средства. Здесь наиболее рациональным путем мобилизации наличных денежных ресурсов выступают продажа части активов предприятия (отдельных зданий, оборудования, патентов, материально-производственных запасов), а также ограничение деятельности на рынке путем вывода из производства той доли продукции, которая завершает свой жизненный цикл, сокращение численности занятых, уход с малоперспективных и отдаленных рынков, уменьшение числа табельных или убыточных услуг, предоставляемых клиентам, и т.д.

Оценка имущества оказавшегося в сложном финансовом положении предприятия важна для управляющего как ориентир последовательности его действий. Законодательством Российской Федерации в рамках мер по восстановлению платежеспособности предприятия-должника предусмотрены:

перепрофилирование производства;
закрытие нерентабельных производств;
ликвидация дебиторской задолженности;
продажа части имущества предприятия-должника;
уступка прав требований предприятия-должника;
исполнение обязательств должника собственником имущества должника — унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
продажа предприятия (бизнеса) должника;
прочие способы восстановления платежеспособности предприятия-должника.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Рисунок 1. Стратегия и тактика в управлении кризисным предприятием

Разработка тактических мероприятий по выходу из кризисной ситуации обычно проводится в сжатые сроки, например, в процессе процедуры внешнего управления на разработку полноценного плана внешнего управления по закону отводится всего один месяц, то есть фактически в этот краткий промежуток времени необходимо разработать стратегию развития организации, на базе этой стратегии разработать детальный план выхода из кризисной ситуации с мероприятиями, позволяющими погасить накопленную кредиторскую задолженность и восстановить платежеспособность по истечении срока внешнего управления.

Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей антикризисного управления. Можно выделить два крайних варианта, между которыми находится конкретный путь финансового оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать.

2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и прочее.

С целью систематизации полученных данных для разработки программы выхода из кризисной ситуации разработана, а затем дополнена система классификации антикризисных преобразований на уровне предприятия. (Таблица 1)

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.

Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние — на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения активов (подобный подход описан в ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)»).