Этический кодекс организации. 3

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………....4

1 Теоретические положения понятий «этический кодекс» и «организационная культура»……………………………………………………………………...7

1.1 Понятие «этический кодекс» и его роль  в организации……………….7

1.2 Понятие организационной культуры…………………………………...14

2 Организационная культура предприятия ООО УК «Дорожные технологии Сибири»……………………………………………………………………..….24

2.1 Характеристика предприятия ООО УК «Дорожные технологии Сибири»……………………………………………………………………….…………..24

2.2 Анализ организационной культуры ООО УК «Дорожные технологии Сибири»……………………………………………………………………………..26

2.3 Мероприятия по введению инноваций в организационную культуру ООО УК «Дорожные технологии Сибири»………………………………………31

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...35

Список использованных источников……………………………………….37

Приложения………………………………………………………………….39

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Введение

Любая организация - сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является культура - ценности, нормы и отношения, принимаемые и разделяемые сотрудниками. Организационная культура и этический кодекс - достаточно мощные источники повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает опыт, в современных условиях наиболее эффективными являются корпоративные отношения в организации, то есть корпоративная культура и этические правила, общепринятые в организации. 

В современной России актуальность исследований внутренней культуры организации обусловлена  кардинальными изменениями в  политической и экономической сферах, произошедшими за последние двадцать лет. Переход от государственной к частной форме собственности, изменение статуса предприятий, ликвидация отраслевой зависимости, самостоятельный выход на международную арену - всё это заставило искать более эффективные организационные структуры, внедрять прогрессивные формы внутриколлективных отношений.

 Первые работы, в которых упоминались понятия "организационная культура" и "этический кодекс" или как еще говорят «кодекс корпоративной этики”, появились в начале 50-х годов XX века. Сама же проблема природы и содержания организационной культуры и понятия корпоративной этики серьезное внимание исследователей привлекла только в конце 1970-х годов.

  Знания, оборудование, технологии больше не являются основой для долгосрочных конкурентных преимуществ - все это копируется в современном мире с большой легкостью. Но способность внутренней культуры организации соответствовать задачам постоянно меняющегося внешнего мира становится ключевым фактором конкурентной борьбы.

Организационная культура  и правила корпоративной этики  проявляется в виде разделяемых  в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т. п., которые лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Сформировать совершенную  новую «культуру» нельзя. На уровне деклараций и прописанных в новом формате правил, организационная культура не меняется, ее можно корректировать и видоизменять. Прежде чем начинать этот процесс, необходимо ознакомиться с тем, что лежит на поверхности (поведение, стиль одежды сотрудников, интерьер, эмоциональная атмосфера, внешний дизайн и т.д.) и с тем, что хранится в памяти организации. Второй уровень знаний о компании обычно представлен в ее документации. Эффективность этого процесса будет зависеть от последовательности действий и их продуманности.

Данная проблема актуальна  на сегодняшний день, так как организационная культура и корпоративная этика (этический кодекс) объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры и придерживаясь, правил корпоративной этики в организации складывается поведение отдельных ее членов.

Все эти обстоятельства  обуславливают актуальность темы исследования.

Объектом  исследования является – понятия этический  кодекс и организационная культура.

Предметом исследования является – понятия этического кодекса и организационной культуры и проблемы их формирования.

 Целью работы является - провести анализ теоретических аспектов понятий «этический кодекс» и «организационная культура», проанализировать применение корпоративной этики и организационной культуры на конкретном предприятии и предложить рекомендации по их устранению.

 Данная цель достигается посредством решения следующих задач:

-  изучить понятие, элементы понятий «этический кодекс» и «организационная культура»;

- проанализировать существующие недостатки в данном контексте;

-проанализировать применение  корпоративной этики и организационной  культуры на конкретном предприятии и предложить рекомендации по их устранению.

Методы исследования: опрос, анализ документов, методика OCAI.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения.

1 Теоретические положения понятий «этический кодекс» и «организационная культура»

1.1 Понятие этического кодекса и его роль в организации

Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.

Первыми универсальными кодексами, представляющими собой  набор общечеловеческих ценностей, были своды религиозных правил (Десять заповедей Ветхого завета). Одним из первых профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа - кодекс врачей.

В настоящее время  наиболее распространены два вида этических  кодексов - профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп.

Потребность в частных  кодексах (например, кодексы объединений, профессий) возникла в связи с тем, что универсальных норм было недостаточно для регулирования человеческого поведения в специфических ситуациях. Частная этика конкретизировала общие нравственные принципы применительно к особенностям той или иной деятельности.

Проблема взаимоотношений  между работодателями, наемными работниками, предприятиями не нова. Еще в 1912 г. российскими предпринимателями был разработан свод этических правил - «Семь принципов ведения дел в России»:

1. Уважай власть. Власть - необходимое условие для эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость -- фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство - основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.

4. Люби и уважай  человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

5. Будь верен своему  слову. Деловой человек должен  быть верен своему слову: «Единожды  солгавший, кто тебе поверит?».  Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.

6. Живи по средствам.  Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.

7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную  цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности. Любая компания, или предприятие имеют свод законов и правил.

Первопричина этических  проблем в бизнесе - противоречия в интересах заинтересованных групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами - заинтересованными сторонами. Т.о., этический кодекс компании - отдельная область менеджмента.

В трудовых отношениях периодически возникают ситуации, когда сталкиваются представления людей о морали, т.е. каждый индивид имеет свое понимание плохого и хорошего, справедливости, долга и ответственности. Кодекс корпоративной этики должен быть встроен в систему бизнеса и выступать носителем этических ценностей компании и этических норм, определяющих действия сотрудника и пути выхода из сложных ситуаций.

Наталья Панферова, руководитель департамента организационной культуры и внутренних коммуникаций ЦКТ «PRопаганда», выделяет три основные функции этического кодекса [1, с. 35].

1. «Повышение качества  взаимоотношений между сотрудниками».  Управленческая функция кодекса  состоит в регламентации поведения  в сложных этических ситуациях. Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем: регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами; определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях; указания на неприемлемые формы поведения.

2. «Усиление корпоративной  идентичности». Например, крупным  предприятиям с многочисленным штатом сотрудников «важно развивать, сохранять и поддерживать у персонала ощущение принадлежности к компании и чувство приверженности к общему делу». В случаях интеграции компаний (поглощениях, слияниях) кодекс способствует выработке общих норм, стандартов и формированию «единой почвы для коммуникаций».

3. «Репутационная составляющая»,  демонстрация прозрачности компании (описывается политика, закрепленная в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Т.о. формируется доверие к компании со стороны внешних групп. Кодекс позволяет снижать риск совершения этических нарушений внутри организации, а в некоторых случаях предотвращать их. Наличие кодекса подтверждает репутацию компании как надежного бизнес-партнера, который соответствует международным стандартам корпоративного управления. Это в свою очередь повышает инвестиционную привлекательность компании при выходе на фондовые рынки, размещении акций и при налаживании сотрудничества с западными партнерами. Наличие у компании кодекса корпоративной этики - общемировой стандарт ведения бизнеса.

 «Этический кодекс появляется в компании, когда она расширяется и перед Генеральным Директором возникает необходимость выработать систему координат, чтобы сотрудники понимали этические корпоративные ценности. Кроме того, этический кодекс улучшает отношения с партнерами и инвесторами. Партнерам кодекс гарантирует, что все обещания будут выполнены. Для инвесторов кодекс - довод в пользу правильности решения о вложениях в компанию, для которой честь превыше прибыли».

Для разработки и внедрения  этического кодекса компании могут  выбрать один из трех путей [2, с. 6].

1. Привлечь внешних  экспертов-консультантов, которые будут вести проект этического кодекса от начала до конца и сопровождать компанию после его внедрения.

2. Разработать и внедрить  кодекс этики с помощью внешних  экспертов, а поддержку системы  осуществлять самостоятельно.

3. Собственными силами разрабатывать и внедрять этический кодекс.

На деле часть компаний обращаются в консалтинговые агентства, консультанты которых собирают мнения и предложения коллектива, анализируют их и через 1-4 месяца предлагают руководству компании «корпоративную конституцию».

Другие компании заимствуют типовые кодексы той или иной отрасли (кодексы медиков, психологов, кадровиков, преподавателей), редактируют  их и получают собственный свод внутрикорпоративных  правил.

При подготовке этического кодекса руководители компании высшего и среднего звена знакомятся с аналогичными документами, действующими на других предприятиях, выявляют традиции, которые сложились в компании, этические моменты, имеющиеся в корпоративной культуре, привносят то, что хотелось бы видеть в идеале.

Основная задача этического кодекса заключается в создании комфортных условий труда, благоприятного психологического климата в компании. С помощью этического кодекса можно сплотить всех членов коллектива, сформировать корпоративную культуру. Сотрудникам, усвоившим законы фирмы, проще разобраться в сложных рабочих ситуациях, а новичку легче влиться в коллектив и понять, чего от него здесь ждут.

Разрабатывать и внедрять этический кодекс рекомендуется  в четыре этапа [1, с. 40].

1. Исследование. В компании проводится диагностика ситуации: выявляют потенциальные сферы конфликта интересов, противоречий внутри организации и в ее внешних отношениях - с клиентами, партнерами. Определяются области возможных нарушений, связанных, например, с грубостью персонала, хищениями и др. Формулируются цели программы.

2. Разработка концепции.  Руководство компании создает  «образ идеального сотрудника» - описывает его желаемое поведение в конфликтных и сложных этических ситуациях. Для каждой организации они индивидуальны. В зависимости от их особенностей формируется и структура кодекса: содержание, главы. На этом же этапе составляется проект текста кодекса.

Таким образом, создается база собственных представлений об этических нормах в компании.

Дальнейшая работа поручается службе персонала, которая формулирует  основные положения этического кодекса. При разработке этического кодекса  целесообразно вовлечь в обсуждение его положений сотрудников всех уровней. При этом выясняются проблемы профессионально-этического характера, возникающие в повседневной деятельности сотрудников, классифицируются и на конкретных примерах описывается желательное и нежелательное поведение персонала. Т.о. закрепляются неписаные правила, которые существуют в любой компании: от требований к одежде сотрудников до норм взаимоотношений с клиентами, конкурентами и т.д. При разработке этического кодекса следует учитывать, что его положения должны быть выполнимы.

3. Обсуждение, корректировка  и принятие. Всех сотрудников  знакомят с проектом кодекса, проясняют его необходимость для каждого работника и компании в целом, получают обратную связь о проекте кодекса. Затем текст корректируют и дорабатывают документ. Кодекс утверждает руководство компании.

4. Внедрение. Создается  система исполнения кодекса этики.

Она включает четыре элемента: 1) продвижение этических стандартов поведения внутри компании; 2) обучение сотрудников (как применять зафиксированные в кодексе нормы); 3) мониторинг исполнения этических норм и возможных нарушений; 4) реагирование на нарушения.

Весь свод этических  правил полностью принимается президентом  компании, который является гарантом их выполнения. Начав с себя, он может требовать того же и с остальных.

После принятия и внедрения  этического кодекса, при необходимости, в него можно вносить изменения. Например, у компании появился новый вид деятельности или открылся филиал в другой стране. К кодексу этики необходимо сделать дополнения, которые снизят вероятность возникновения конфликтов и этических проблем, связанных с новыми направлениями деятельности. Изменения оформляются приложением к основному тексту этического кодекса.

Единых стандартов при  составлении этического кодекса  не существует. Обычно в нем прописываются  общие цели и принципы компании, нормы поведения, рабочий график, форма одежды, правила работы с клиентами, партнерами. Кодекс может включать в себя обязательства компании перед коллективом, политику руководства в области охраны труда, положения о конфиденциальности и другие нюансы организационной деятельности. Каждый сотрудник сталкивается с проблемами, которые трудно решить самостоятельно. Как разрешить эти вопросы прописывается во внутреннем документе. Суть этого документа - помочь служащим соответствовать имиджу компании и поддерживать ее авторитет.

В кодексе обязательно дается объяснение главной цели существования фирмы, т.е. ее миссия. Каждый сотрудник обязан знать, для чего создано предприятие.

В этическом кодексе  выделяются следующие моменты [23, с. 80]:

- корпоративные стандарты:  хорошо, если компанию можно узнать по традиционно корректному ответу секретаря;

- постоянное развитие  и совершенствование: повышение  профессионального уровня, обмен положительным опытом, поиск новых решений;

- надежность: ответственность,  преданность делу;

- работа в команде: уважение друг друга, открытое обсуждение проблем;

- порядок внутреннего  взаимодействия: налаженный обмен  информацией повышает скорость  процессов, что благоприятно отражается  на финансовых показателях компании;

- правила поведения  в нестандартных ситуациях: снижается риск того, что сотрудник растеряется при общении с партнером, клиентом и т.д.

Для соблюдения принципов  этического кодекса необходимо:

1. довести принципы  до сведения всех работников;

2. служба персонала  должна организовать обсуждение  корпоративных этических норм (анонимные опросы, дискуссии на интернет-форумах);

3. создать отдел работы  с претензиями по этическому  качеству обслуживания;

4. периодически (раз в  год) пересматривать этический  кодекс, чтобы исключить или изменить устаревшие правила.

Добиться соблюдения персоналом всех норм, прописанных в корпоративном кодексе, получается не всегда. Так, если начальник нарушает кодекс, требовать его исполнения от рядовых сотрудников бессмысленно. Т.о., этический кодекс является одним из рычагов управления персоналом.

Кодекс корпоративной  этики: в каждой компании – свой уникальный кодекс чести, который един для каждого сотрудника – от генерального директора до уборщицы.

1.2 Понятие организационной культуры

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.  
          Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы  и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика организационной  культуры охватывает [8, с. 231]: 
- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру – взаимодействие  органов и лиц, действующих  правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень  формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение  – степень, относительно которой  менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку – уровень  помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование –  степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность  – степень отождествления работников с организацией в целом;

-управление конфликтами  – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками  – степень, до которой работники  поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие  измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.  
Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной  
культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Анализируя структуру  организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный [26, с. 300]. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Отличительной чертой той  или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать  доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.  

По отношению к организации  культура выполняет ряд важных функций[12, с. 57]:

- Охранная функция состоит в  создании барьера от нежелательных  внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

- Интегрирующая функция формирует  чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонние лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

-  Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

-  Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

-  Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

- Мотивационная функция создает  для этого необходимые стимулы.  Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

-  Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Культура пронизывает процесс  управления, и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.

По месту организации и степени  влияния на нее выделяют несколько типов культур:

- Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). - Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

- Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

- Сильная культура открыта влиянию  как изнутри, так и извне.  Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее. Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов. Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляется по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных моделей поведения. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью методов поддержки организационной культуры.

Методы сведены в шесть основных групп [12, с. 58]:

- Первая группа. Четко выделяя  свои ежедневные зоны, объекты,  предметы внимания, оценки и формы контроля, менеджеры указывают тем самым своим работникам на приоритеты их деятельности. 
          - Вторая группа. Реакция руководства на кризисы указывает работникам на приоритеты, которые те имеют. Например, они будут сокращать численность персонала, сократят рабочий день или переквалифицируют работников и сохранят им рабочие места.

- Третья группа. Моделирование  ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях для закрепления стандартов организационной культуры.