Этика адвоката
Введение . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 2 с
Глава I. Функции руководителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 с
1.1. Функции управленческой деятельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 с
Глава II. Качества руководителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 с
Глава III. Стили управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 с
Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18с
Список использованной литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 с
Функция - это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.
Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.
Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.
Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками -- «толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических процессов и т.п. , не имевшими при этом права на риск. Современные их коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения.
Интеграция руководителя с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном случае становится бюрократом.
Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется.
В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.
С ростом образования и культурного уровня работников, осознания ими себя как личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально- психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.
Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль вновь меняется -- он становится организатором самостоятельной работы исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.
Функции руководителя - это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого сотрудника
Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.
Современные исследования
берут за основу классификации функций
уже не отдельные циклы управления производством,
а всю структуру деятельности руководителя
в коллективе. При этом функции руководителя
рассматриваются не только в рамках его
административной роли, но также учитываются
его социальные, социально-психологические
и воспитательные обязанности. К перечисленным
функциям можно добавить организаторскую
деятельность, которая заключается в интеграции
личностей в коллектив и коммуникации,
состоящей в установлении горизонтальных
связей внутри коллектива и внешних вертикальных
связей с вышестоящими организационными
структурами. Еще выделяют педагогическую
функцию руководителя (воспитание и обучение),
а также экспериментально-
Основные функции руководителя
1. Административно-
Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:
§ распределять обязанности между сотрудниками;
§ контролировать процесс выполнения заданий;
§ оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.
2. Стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения
Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации.
К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:
§ На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?
§ Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?
§ Какими средствами собираемся это сделать?
3. Экспертно-консультативные
В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация -- одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.
4. Коммуникативные
Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения -- важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.
5. Воспитательные
Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».
В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.
К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.
6. Функция представительства
Руководитель - официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст, а также сит
Функции управленческой деятельности
Управленческая деятельность
- работа, которая отличается принципиально
от других видов деятельности. Основные
психологические особенности управленческой
деятельности можно выделить такие, как:
- большая разнообразность видов
деятельности на разных уровнях управленческой
иерархии;
- неалгоритмический, творческий
характер деятельности, осуществляемый
при недостатке информации и в условиях
часто переменчивой, кое-где противоречивой,
обстановки;
- ярко выражена прогностическая
природа решаемых управленческих задач;
- значительная роль коммуникативной
функции;
- высокая психическая напряженность,
вызванная большой ответственностью за
принятые решения.
Управленческая деятельность
требует осуществления (выполнение) руководителями
множества разнообразных управленческих
работ. Специализированные виды этих работ
именуются функциями управления. Все содержание
процесса управления расчленяется на
специализированные функции главным образом
для того, чтоб закрепить отдельные виды
работы за определенными исполнителями
и этим самым предоставить процессу управления
упорядоченность, обеспечить высокий
профессионализм выполнения управленческих
работ.
Функции - основная категория
управления, поскольку в них сливаются
воедино принципы, методы и само содержание
управленческой деятельности. Общие или
универсальные функции свойственны управлению
любой сферой, любой деятельностью. Они
расчленяют содержание управленческой
деятельности на ряд этапов или видов
работ, которые классифицируются по признаку
их порядка выполнения во времени с целью
получения определенного результата.
К таким общим функциям относят:
- целенаправленность,
- планирование,
- организацию,
- координацию (или регуляция),
- стимулирование,
- контроль.
Функция целенаправленности
заключается в выработке основных, текущих
и перспективных целей деятельности. Жизнь
не стоит на месте, потому в каждый данный
момент руководитель должен сверять свою
деятельность с реальной ситуацией, которая
сложилась в обществе, в подразделах организации,
у «соседей», с решениями высших руководителей.
Но сверять мало. Нужно уметь корректировать
текущие действия и стратегию, то есть
пересматривать цели, изменять их положение
в системе целей.
Функция планирования заключается
в выработке направлений, путей, средств
и мероприятий, относительно реализации
целей деятельности организации. О важности
этой функции говорит поговорка «Хорошо
спланировано - наполовину сделано». Предпосылкой
планирования как специализированного
вида управленческой деятельности является
прогнозирование - выявление и предсказание
объективных (реальных) тенденций, состояний
развития организации, в будущем.
Понятие «организация» обычно
используется в двух значениях. Во-первых,
под организацией понимаются процесс,
деятельность, направленные на упорядочивание
взаимодействия людей, идей, процессов.
Во-вторых, под организацией понимается
форма проявления совместной деятельности.
Функция организации заключается
в первую очередь в объединении элементов
или частей (людей, идей, процессов, и тому
подобное) в системное целое, в результате
чего образуется жизнеспособная, эффективная
и стойкая система. Другими словами, этот
процесс целеустремленного взаимодействия
частей целого как системы для достижения
в конкретных условиях и в определенный
срок поставленных целей.
Налаживание взаимодействия
членов организации должно быть гибким,
оперативным, надежным, экономическим
и самостоятельно коррекционным. Последовательность
реализации функции организации обычно
такая:
- определение целей, задач и
особенностей совместной деятельности
членов организации;
- выявление потребности в ресурсах
для осуществления целей и обеспечения
бесперебойного снабжения этими ресурсами.
Поэтому иногда говорят, что организовать
- это сначала оценить возможности, а уже
потом ставить задачу;
- установление последовательности
действий исполнителей, длительности
и контрольных сроков их выполнения;
- выбор способов осуществления
необходимых действий и взаимодействий
людей для достижения целей;
- установление между членами
организации необходимых организационных
отношений (внутри порядочности, координации
и тому подобное);
- создание соответствующей
мотивации у членов организации ради достижения
ценностной цели.
Ключевым моментом реализации этой функции
является процесс организации взаимодействия
между подчиненными. В числе принципов
эффективной организации взаимодействия
такие:
- специализация исполнителей;
- количественная и качественная
пропорциональность частей, которые образуют
систему;
- параллельность действий;
- ритмичность деятельности.
После осуществления функции
организации могут возникнуть некоторые
несоответствия между всеми элементами
созданной системы или механизма достижения
целей. В этих случаях появляется необходимость,
во-первых, уточнить характер действий
исполнителей, сделать их более согласованными,
гармоническими и эффективными и, во-вторых,
устранить отклонение от заданного организацией
режима функционирования системы. Такая
«тонкая настройка» системы получила
название функции координирования и регуляции
совместной деятельности.
Функция стимулирования содержит
в себе разработку и использование стимулов
к эффективному взаимодействию субъектов
их совместной результативной деятельности.
Руководитель при осуществлении этой
функции должен придерживаться ряда принципов:
- зависимость величины стимула
от конкретного взноса подчиненного в
общее дело;
- связь стимулов с целями деятельности
организации;
- единство интересов подчиненного,
организации и общества, в целом;
- умное соединение моральных
и материальных стимулов;
- соединение стимулирования
с мерами наказания и принуждения.
В числе основных функций управления важная
роль принадлежит функции контроля, учета
и анализа деятельности. Содержание этой
функции включает комплексное изучение
деятельности и допускает:
- наблюдение за ходом, динамикой
и закономерностями развития процессов,
в управляемой системе, измерение, регистрация
и группирование данных;
- сравнение
ее параметров с заданной программой функционирования;
- количественную
и качественную оценку эффективности
деятельности;
выявление отклонений, узких мест, в развитии
системы;
- выявление причин
реального состояния;
- определение
наиболее целесообразных путей возобновления
работоспособности системы.
Важной психологической проблемой является
вопрос о расхождении между функциями,
которые должны выполнять руководитель,
и реально выполняемыми функциями. Полного
соответствия между ними не имеет, потому
что на практике первые функции переламываются
сквозь реально сформированную ситуацию,
в которой находится руководитель, личность
конкретного руководителя, состояние
управляемой организации, особенности
взаимоотношений, с высшим руководством
и тому подобное.
Как правило, объем этих функций превышает
объем реально выполняемых, в которых
наблюдается определенная выборочность,
преимущество одних функций в сравнении
с другими. В реально выполняемых функциях
оказывается «почерк» или стиль деятельности
руководителя.
По направленности руководителя на решение
разных функциональных задач А. Журавлев,
В. Рубахин, В. Шорин (1976 г.) выделяют такие
стили:
- ориентированный
стиль на решение в основном производственных
задач;
- ориентированный
стиль на решение преимущественно социально
психологических и социальных задач;
- ориентированный
стиль на оптимальное решение задач, которые
появляются перед организацией и руководителем.
Качества руководителя
В работе руководителя
много привлекательного. Она предоставляет
широкие возможности для развития личности,
престижна, придает человеку достоинство,
приносит уважение окружающих, наконец,
просто захватывающа и увлекательна, так
как предполагает решение сложных проблем
часто в неопределенных или критических
ситуациях и в самые сжатые сроки.
Для этого руководителю, особенно
крупной организации, приходится выполнять
в течение рабочего дня до двухсот различных
видов деятельности, часто бывать в других
городах и странах, общаться с самыми разными
людьми - подчиненными, коллегами, партнерами,
политиками, общественными деятелями,
акционерами и т.п., к каждому из которых,
чтобы добиться успеха, необходимо подобрать
свой «ключ».
Основная его задача состоит
не в том, чтобы делать ту или иную работу
самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию
и наметив план действий, организовать
ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать
и оценить их действия, вознаградить отличившихся.
Понятно, что попытка совместить все это
с исполнительской деятельностью большей
частью обречена на провал.
По мнению известного американского
специалиста в области менеджмента Г.
Минцберга, такой руководитель выполняет
в рамках своей повседневной деятельности,
следующие управленческие функции: межличностные
(символ власти; лидер, увлекающий сотрудников
на достижение целей; связник в команде
управленцев); информационные («нервный
центр», концентрирующий информацию и
распространяющий ее среди подчиненных;
«представитель», передающий информацию
во внешний мир); решающие («предприниматель»,
планирующий и начинающий изменения в
организации; «ликвидатор нарушений»,
корректирующий ее деятельность в нестандартных
ситуациях; «распределитель ресурсов»
и «посредник»).
По своей ориентированности на определенный
характер действий руководители делятся
на активных и пассивных.Основная цель
пассивных состоит в сохранении любой
ценой своих позиций в организации традиций,
дополнительно гарантирующих стабильность.
В противоположность
им активные руководители стремятся к
расширению сферы своего влияния как для
получения еще большей власти, так и ради
совершенствования организации и достижения
общего блага.
По способам действия пассивных руководителей
можно условно разделить на две группы.
Одни, получившие в западной управленческой
литературе название мастеров, пытаются
сохранить свое положение путем тотального
контроля за подчиненными, действий по
схеме, требования от исполнителей безраздельного
подчинения, пресечения критики в свой
адрес, препятствия коммуникациям, отказа
от нововведений и любого риска, словом,
всего того, что может это положение поколебать
и вскрыть их некомпетентность.
Другие, именуемые «людьми компании»,
создают впечатление бурной деятельности
и занятости проблемами организации и
стараются убедить окружающих в своей
незаменимости. На самом деле они лишь
«скользят по поверхности» давая советы
общего плана и не вмешиваясь в реальные
процессы.
Пассивные руководители обоих
типов ставят на первое место свои собственные
интересы, безразличны к нуждам организации
в целом и каждого ее члена в отдельности,
иными словами, оказываются ориентированными
на себя. Также на себя ориентированы представители
двух из трех основных типов активных
руководителей.
Первый тип получил условное название
«борцы с джунглями», Эти люди стремятся
к безраздельной власти и воюют против
всех, считая их, если не реальными, то
потенциальными врагами, и используют
в этой войне своих подчиненных, «устилая»
ими путь к своему торжеству. В зависимости
от используемых при этом методов они
делятся на две разновидности: «львов»,
действующих в открытую, и «лис» в основном
занимающихся интригами.
Второй тип ориентированных на себя активных
руководителей - «игроки». Для них основной
интерес представляет не столько сама
должность как таковая, сколько процесс
ее получения.
Поэтому они активно
участвуют в различных кампаниях, довольствуются
сиюминутными победами, добиваясь их любой
ценой, плохо справляются с реальными
делами и на практике больше разрушают,
чем создают, и с реальными делами справляются
плохо.
К третьему, ориентированному
на организацию, типу активных руководителей
относятся так называемые «открытые»,
стремящиеся к власти ради преобразований
в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные,
зрелые профессионалы.
Они строят свое видение будущего
и ставят перед собой цели в соответствии
с реальными потребностями организации
и ее членов, используют власть в интересах
других, считаются с критикой, стимулируют
у подчиненных творческий подход к делу
и своим обязанностям, поощряют всесторонние
контакты.
Качества, присущие таким руководителям,
большинство специалистов разделяет на
три группы: профессиональные, личные
и деловые.
К профессиональным качествам относят
те, которые характеризуют любого грамотного
специалиста, и обладание которыми служит
лишь необходимой предпосылкой выполнения
им обязанностей руководителя.
Такими качествами являются:
- компетентность в соответствующей профессии,
формирующаяся на основе образования
и производственного опыта;
- широта взглядов, базирующаяся на общей
эрудиции и глубоком знании как своей,
так и смежных сфер деятельности;
- стремление к приобретению новых знаний,
постоянному, самосовершенствованию,
критическому восприятию и переосмыслению
окружающей действительности;
- поиск новых форм и методов работы, помощь
окружающим, их обучение;
- умение планировать свою работу.
Личные качества руководителя также мало,
чем должны отличаться от качеств других
работников, желающих, чтобы их уважали
и с ними считались, поэтому обладание
ими тоже всего лишь предпосылка успешного
руководства. Здесь можно упомянуть:
- высокие моральные стандарты;
- физическое и психологическое здоровье;
- высокий уровень внутренней
культуры;
- отзывчивость, заботливость, благожелательное
отношение к людям;
- оптимизм, уверенность в себе.
Однако руководителем делают человека
не профессиональные или личные, а деловые
качества, к которым необходимо отнести:
- умение создать организацию, обеспечить
ее деятельность всем необходимым, поставить
и распределить среди исполнителей задачи,
обеспечить их деятельность всем необходимым,
координировать и контролировать ее осуществление;
- доминантность, честолюбие, стремление
к власти, личной независимости, к лидерству
в любых обстоятельствах, а порой и любой
ценой, завышенный уровень притязаний,
смелость, решительность, напористость,
воля, бескомпромиссность в отстаивании
своих прав;
- контактность, коммуникабельность, умение
расположить к себе людей, убедить в правильности
своей точки зрения, повести за собой;
- инициативность, оперативность в решении
проблем, умение быстро выбрать главное
и сконцентрироваться на нем, но при необходимости
легко перестроиться;
- способность управлять собой, своим поведением,
рабочим временем, взаимоотношениями
с окружающими;
- стремление к преобразованиям, нововведениям,
готовность идти на риск самому и увлекать
за собой подчиненных.
Требования к руководителям в отношении
этих качеств неодинаковы на различных
уровнях управления. На низших, например,
в большей степени ценятся решительность,
коммуникабельность, некоторая агрессивность;
на высших - на первое место выдвигаются
организаторские способности, стремление
к преобразованиям, к новому, умение организовать
коллективное творчество.
Стили управления
Стиль управления -- это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, и др.
К субъективным факторам относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений.
Психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями, контроль над их деятельностью.
Автократический (авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений.
К авторитарному стилю руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в виде исключения этот стиль могут использовать сангвиники и флегматики.
Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже -- холерического темперамента.
Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю. Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере -- сангвиникам.
Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.
Эффективность руководства оценивается по таким показателям:
§ производительность труда руководимого коллектива;
§ успешность решения профессиональных задач;
§ психологический климат в коллективе;
§ здоровье сотрудников, наличие травматизма;
§ текучесть кадров
Управление (менеджмент) иногда представляют
в виде формулы:
Менеджмент = искусство + опыт + обучение
Почему управление считают искусством?
Ответ на этот вопрос очень прост. Если мы будем говорить о тех качествах, которыми должен обладать руководитель для достижения успеха, то выяснится, что руководитель должен:
владеть искусством общения с людьми;
-иметь организаторские способности;
-обладать умение склонять людей к своей точке зрения;
-быть лидером, чтобы он объединял людей ради достижения какой – либо цели;
-тонко чувствовать ситуацию, когда нужно, например, пойти на риск и многое - многое другое.
И, в целом, разве управление – это не искусство?
Есть люди, владеющие
перечисленными качествами от
рождения, имеющие талант управлять,
но другим, возможно, нужно затратить
максимум усилий, чтобы эти качества
взрастить в себе. Но и первые,
и вторые растут, развиваются,
приобретая определенный опыт. И
для первых, и для вторых немаловажным
фактором успеха является
Руководитель должен быть личностью
незаурядной, мастерски владеть искусством
общения, убеждения, уметь вести диалога,
иметь острый, неординарный ум и солидную
эрудицию во всех сферах жизни и знаний.
Любой руководитель работает в первую
очередь с людьми, он обязан знать все
тонкости «человеческой инженерии» и
владеть обширными гуманитарными, человековедческими
знаниями.
Управление организацией в
наше динамичное время представляет собой
сложную работу, которую нельзя выполнить
успешно, руководствуясь простыми сухими
заученными формулами. Руководитель должен
сочетать понимание общих истин и значимости
многочисленности вариаций, благодаря
которым ситуации отличаются одна от другой.
Современный подход к организации представляет
собой сбалансированное сочетание человеческих
ценностей, организационных изменений
и непрерывных адаптаций к изменениям
внешней среды. Все это требует существенных
изменений в принципах, методах и формах
работы с человеком в организации.
Опытные руководители знают,
что каждый член группы, получившей конкретное
задание, будет реагировать на него по-своему,
иногда и непредсказуемым образом. Поступки
людей зависят не только от необходимости
или их явных желаний, но и от скрытых в
подсознании или приобретенных в результате
воспитания многих сложных субъективных
факторов. У одних людей заметна власть
привычки, традиции, целой системы предрассудков
и стереотипов поведения, другие поступают
так, а не иначе, под влиянием нравственных
принципов, социальных или политических
идеалов. Человек реагирует на внешние
события чаще всего импульсивно, без глубокого
анализа причин и следствий. Образование,
воспитание, возраст, опыт и многие другие
факторы определяют реакции личности
на среду. Руководитель должен знать сложность
мотивационных тенденций личности и не
удивляться неадекватности реакции людей
на управляющие воздействия.
Человеческий потенциал, способность
руководителя правильно поставить цель
и эффективно распорядиться ресурсами
становятся главным фактором успеха организации.
На первый план выдвигаются проблемы управления
человеческими ресурсами организации.
Индивидуальный подход к человеку позволяет
предприятию достичь лучших результатов.
Талантливый руководитель всегда
выступает в роли примера для подражания
среди подчиненных, коллег, равных по должности,
и даже для более высоких начальников.
Оригинальные методы управления, нормы
поведения трудно передать путем бесед
и нравоучений, они более эффективно передаются
путем поведения, действий, которые можно
наблюдать постоянно во время производственных
контактов.