Эволюция информационных технологий и её влияние на процессы конструирования организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. В настоящее время все больше организаций в России с целью повышения эффективности использования ИТ-ресурсов внедряет управление ИТ-сервисами (Information Technology Service Management - ITSM), предполагающее изменение организации функционирования ИТ-подразделений, порядка управления этими подразделениями.

За последние годы специалисты пришли к общему мнению, что сочетание гибкости в работе и стабильного качества предоставления услуг ИТ-подразделения может быть достигнуто путем применения процессных методов организации деятельности. Идея процессного управления заключается в том, что в компании выделяются процессы, являющиеся сквозными в деятельности подразделения. Например, управление эксплуатацией, управление изменениями, управление доступностью, управление отношениями с потребителями и т. д. Таким образом удается объединить компоненты деятельности, находящиеся в ведении различных линейных подразделений, и направить их на решение конечной задачи — высокого качества обслуживания пользователей, обеспечивая при этом необходимый уровень гибкости в деятельности подразделения.

Можно говорить об актуальности разработки внедрения системы менеджмента ИТ, которая бы:

• обеспечивала достижение требований и поддержание выполнения требований стандарта к процессам управления ИТ-услугами;
• обеспечивала постоянное улучшение (совершенствование) процессов управления ИТ-услугами в соответствии с принципами управления качеством на базе процессного подхода.

Цель работы – эволюция информационных технологий и её влияние на процессы конструирования организации.

Задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты  информационных технологий;
• провести анализ эволюции информационных технологий и её влияние на процессы конструирования организации;
• предложить развитие информационных технологий в ОАО "Верхневолжскнефтепровод" .

Объект – ОАО "Верхневолжскнефтепровод".

Предмет – влияние информационных технологий на процессы конструирования организации.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

1.1 Основные понятия информационных технологий в управлении

Организация предоставления услуг с учетом лучших практик процессного подхода ITSM и рекомендаций библиотеки ITIL способна привнести ощутимое повышение качества сервиса1:

• улучшение взаимоотношений с заказчиками;
• повышение уровня доступности услуги и обеспечение непрерывности ее предоставления;
• создание механизма оценки качества и стоимости предоставляемых услуг;
• формирование прозрачной структуры работы сервисной/IT-службы;
• повышение эффективности инвестиций в IT;
• снижение расходов на предоставление услуг.

Достижение организациями своих стратегических целей во многом зависит от качества оказания услуг, которое должно соответствовать требованиям и ожиданиям заказчика.

Используя лучшие практики библиотеки ITIL, рекомендации которой основаны на передовом мировом опыте, организация может усовершенствовать процессы, связанные с предоставлением услуг.

ITIL выделяет порядка 20 процессов, которые лежат в основе управления  жизненным циклом услуги и  объединены в следующие книги:

• «Стратегия услуг»2;
• «Проектирование услуг»;
• «Преобразование услуг»;
• «Эксплуатация услуг»;
• «Непрерывное улучшение услуг»3.

Процессный подход предполагает разработку эффективных процессов, функций и видов деятельности для качественного предоставления услуг. Он лежит в основе Управления IT-услугами (IT Service Management, ITSM). Процессы, по которым осуществляется управление, взаимосвязаны, благодаря чему обеспечен требуемый уровень и качество IT-услуг.

Применение рекомендаций ITIL/ITSM позволяет сервисным службам (как внутренним подразделениям организации, так и аутсорсинговым компаниям) предоставлять надежные, высококачественные и приемлемые по стоимости услуги4. При этом бизнес получает дополнительные выгоды за счет успешного взаимодействия с заказчиком, выполнения соглашений и поддержки хороших отношений с клиентами, партнерами и поставщиками.

Управление спросом

Оптимизировать работу компании, повысить финансовые показатели бизнеса можно исключительно при учете потребностей пользователей и спроса на сервисы.

Системы Service Desk обеспечивают возможность формировать каталог услуг, опираясь на данные о спросе, отображать спрос на сервисы в каталоге, на основании чего принимать решение об инвестировании в определенные услуги5.

Качественное управление спросом способствует оптимизации услуг для удовлетворения ожидаемого спроса, эффективному управлению ресурсами и финансами в зависимости от данных о спросе.

Управление финансами

Рост бизнеса влечет за собой рост числа пользователей услуг и, соответственно, увеличение расходов на обслуживание.

Эффективное управление финансами позволяет избежать незапланированных расходов, организовать учет финансовых факторов, возникающих при оказании услуг.

Процесс управления финансами касается экономической стороны предоставляемых услуг и включает определение, прогноз и отслеживание расходов на услуги.

Системы Service Desk позволяют в рамках процесса разделять общие затраты на составляющие части и разнести их пропорционально объему предоставляемых услуг.

Использование единого автоматизированного каталога сервисов позволяет предприятиям успешно организовать деятельность сервисной службы и совершенствовать качество предоставляемых услуг6.

Системы Service Desk предоставляют возможности для формирования и управления каталогом услуг. Детальная информация об услугах и пакетах сервисов, взаимосвязи услуг с сервисными договорами, инцидентами, финансовой информацией позволяют организовать сервисную деятельность предприятия на качественно новом уровне7.

Управление уровнем сервиса

В условиях быстрого развития технологий решение задачи предоставления услуг высокого качества при соблюдении приемлемого уровня затрат требует от бизнеса немалых усилий.

Целью процесса управления уровнем сервиса является определение баланса между уровнем услуг, необходимым заказчику, их стоимостью и качеством.

Поскольку в большинстве случаев сервисная организация является одновременно поставщиком и заказчиком определенных услуг, система взаимоотношений усложняется.

Для определения уровня услуг и регламентации процессов взаимодействия, системы Service Desk поддерживают такие типы соглашений, как договоры с внешними поставщиками (UC), соглашения об уровне услуг с внутренними поставщиками (OLA), соглашения об уровне услуг с заказчиками (SLA)8.

Эффективный процесс управления уровнем сервиса призван обеспечить постоянную поддержку и совершенствование используемых заказчиком услуг. Это происходит благодаря определению потребностей пользователя, четкому описанию услуг, контролю оказания услуг определенного уровня. Такой процесс взаимодействия способствует установлению эффективных взаимоотношений между сервисной организацией и ее заказчиками.

1.2 Влияние информационных  технологий на процессы конструирования  организации

Для целей планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета. Количество центров учета должно быть таким, чтобы стоимость сбора и обработки информации была экономически оправдана.

Бывает, что в цепочке создания продукта (или добавления ценности для клиента) участвуют несколько подразделений с разными руководителями. 
Кого назначить в таком случае? В этом случае можно выбрать того, кто передает клиенту конечный продукт или выполняет наибольшую часть работ. Выбор зависит от конкретной ситуации. Вот как может выглядеть идеальный «профиль» владельца процесса:

• получает задания и несет ответственность за продукт (результат) процесса перед следующим уровнем;
• имеет в своем распоряжении ресурсы и информацию по процессу и управляет ими;
• отвечает за организацию работ (технологию);
• организовывает систему сбора информации о ходе процесса;
• ведет мониторинг (контроль и анализ) хода процесса;
• отвечает за повышение эффективности процесса.

На практике найти человека, обладающего всеми из приведенных выше полномочиями (ресурсами), непросто. При выборе владельца процесса не обойти вопрос сложившейся культуры управления, степени делегирования полномочий. Для каждой конкретной организации «профиль» идеального кандидата будет свой.

Результатом оптимизации процессов должна быть не описанная модель, а система эффективного управления, внедренная в организации. Это оказывается самым сложным, так как связано с нарушением границ «зоны комфорта» менеджеров, с изменениями привычного уклада, с угрозой потерять достигнутые властные позиции и прочими вещами, которые выходят за рамки «теории эффективного управления»9.

Важные правила:

1. Определить степень готовности организации к процессному подходу.
2. Построение системы управления всегда производится сверху вниз.
3. Предоставлениеинформации о планах организации и плановых показателях – задача высшего руководства.
4. Определить объекты управления, их количество и пользу каждого объекта для организации в целом.
5. Четко определить входы и выходы процессов.
6. Что производит каждый из процессов. Кому и как передает результаты.
7. Выделить все основные процессы, вспомогательные, процессы управления.
8. Основные процессы — процессы, создающие ценность для клиента.
9. Определить владельцев процессов.
10. Дать полномочия и ресурсы владельцам процессов.
11. Описать и регламентировать процессы.
12. Создать систему документации по процессам.
13. Согласовать взаимодействие между процессами.
14. Определить направления информационных потоков.
15. Регламентировать порядок принятия решений руководителями.
16. Провести пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями.
17. Упростить документы.
18. Оптимизировать процессы принятия решений.
19. Привить культуру работы с документами.
20. Измерить показатели процессов.

В теории и практике управления существует 2 подхода к внедрению процессного управления10:

1. сочетание процессного подхода с существующей функциональной структурой;
2. выделение сквозных процессов, не связанных с границами подразделений.

Вопрос о том, какой подход имеет право на существование, не обсуждается.

Важно учитывать индивидуальность организации, для того чтобы получить эффект от процессного управления, а не увлечься процессом «описания ради описания», потратив время и деньги.

Важно помнить, что алгоритм внедрения процессного подхода зависит от стадии развития организации, специфики деятельности, реализуемой стратегии, культуры компании  и др. Ниже перечислены шаги оптимизации бизнес-процессов в рамках существующей организационной структуры.

1. Формализовать деятельность структурных подразделений.
2. Выделить процессы в рамках существующей структуры.
3. Описать процессы подразделений и разработать регламенты.
4. Разработать систему показателей для процессов, продуктов, удовлетворенности клиентов.
5. Внедрить цикл управления P-D-C-A  для выделенных процессов.  
6. Выделить сквозные процессы (если организация к этому готова).
7. Описать и регламентировать сквозные процессы.
8. Разработать систему контроля использования ресурсов сквозных процессов.
9. Разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов и удовлетворенности клиентов.
10. Внедрить цикл P-D-C-A  для сквозных процессов.

ГЛАВА 2. ЭВОЛЮЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА ПРОЦЕССЫ КОНСТРУИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая характеристика  ОАО "Верхневолжскнефтепровод"

Управление верхневолжскими магистральными нефтепроводами было образовано 3 ноября 1976г, в его состав вошли уже три существующих районных нефтепроводных управления – Горьковское, Рязанское, Ярославское. Таким образом, можно считать, что история «Верхневолжских магистральных нефтепроводов» началась в 1957 году с образования ГРНУ и строительства нефтепровода «Альметьевск-Горький», по которому в регион стала поступать нефть с Ромашкинского месторождения в Татарии.

В истории «Верхневолжских магистральных нефтепроводов» много знаменательных страниц. Ярким примером является строительство знаменитого нефтепровода «Сургут – Полоцк». В это время в зону ответственности предприятия входили участки этого нефтепровода от НПС «Лазарево» до Полоцка. Другой важной вехой стало проектирование и строительство Балтийской трубопроводной системы (БТС), нефтеналивного порта «Приморск».

Сегодня в состав ОАО «Верхневолжскнефтепровод» входят Горьковское, Рязанское, Марийское районные нефтепроводные управления; база производственно-технического обслуживания и комплектации оборудованием и Великолукский завод «Транснефтемаш».

С самого основания главными задачами Открытого акционерного общества «Верхневолжскнефтепровод» являются прием и перекачка нефти по магистральным нефтепроводам на нефтеперерабатывающие заводы Центральной России. История общества - это история технологических достижений, огромной мощи и непрерывного движения вперед. Сегодня магистральные нефтепроводы ОАО «Верхневолжскнефтепровод»: «Сургут – Полоцк», «Горький – Ярославль», «Ярославль – Москва», «Рязань – Москва», «Горький – Рязань», «Альметьевск – Горький» - пролегают по территории девяти субъектов Российской Федерации, пересекают крупнейшие водные артерии страны: Волгу, Оку, Суру, Клязьму, Москву-реку и имеют общую протяженность нефтепроводов в однониточном исчислении около 3 тыс.км. Функционирование системы обеспечивает комплекс из 25 нефтенасосных станций, 8 узлов учета нефти, 3-х резервуарных парков с резервуарами емкостью 10, 20, 30 и 50 тысяч кубических метров. Общий объем резервуаров ОАО «Верхневолжскнефтепровод» составляет около 550 тысяч кубических метров.

ОАО «Верхневолжскнефтепровод» находится в постоянном развитии, успешно решая поставленные задачи, никогда не останавливается на достигнутом.

Для повышения надежности и обеспечения безаварийной работы магистральных нефтепроводов значительные средства выделяются на проведение диагностики, реконструкции, модернизации и тех. перевооружения оборудования, линейной части, НПС и резервуарных парков. Примерами внедрения успешных разработок являются современные конструкции резервуаров, системы сглаживания волн давления, пожаротушения, диспетчерского контроля и управления магистральными нефтепроводами, системы автоматики и телемеханики.

Одно из важных направлений деятельности ОАО «Верхневолжскнефтепровод» сегодня - участие в крупном инвестиционном проекте – строительстве нефтепровода «Восточная Сибирь – Тихий океан», где предприятие осуществляет работы на участках различной протяженности.

Одна из особенностей нефтепроводов, находящихся в зоне ответственности ОАО «Верхневолжскнефтепровод» - их прохождение по территории густонаселенных районов, в том числе Московской области и города Москвы. В связи с этим к их эксплуатации предъявляются повышенные требования безопасности. Для обеспечения безаварийной работы на МН «Ярославль-Москва» построена и действует станция защиты от превышения давления, на МН «Рязань-Москва» установлен регулятор давления.

В структуру ОАО «Верхневолжскнефтепровод» также входит Великолукский завод «Транснефтемаш», который разрабатывает и производит различные машины, механизмы, оборудование для предприятий системы «АК «Транснефть».

В ОАО «Верхневолжскнефтепровод» особое внимание уделяется внедрению новых технологий и оборудования. Примерами успешных разработок, внедрения и эксплуатации оборудования, помимо оборудования выпускаемого Великолукским заводом «Транснефтемаш», являются разработки, выполненные в рамках НИОКР. Это - алюминиевые купольные крыши резервуаров, отечественная система сглаживания волн давления, установка осушки нефтепроводов перед изоляцией, серия транспортно-технологических машин для работы в труднодоступной и болотистой местности.

2.2 Анализ эволюции  информационных технологий на  процессы конструирования

Выбранная в качестве объекта исследования ОАО "Верхневолжскнефтепровод" представляет собой дочернюю структуру ОАО АК «Транснефть», основной деятельностью которой является транспортировка нефти, «где ресурсы преобразуются в продукт, оперативные планы и задачи заменяют стратегии и цели». Всю хозяйственную деятельность компания осуществляет в рамках одного юридического лица. Компания не является собственником нефти, она предоставляет услуги по транспортировке нефти. Основным потребителем услуг является ОАО АК «Транснефть», который, как владелец, определяет деятельность Компании. Производственно-хозяйственная деятельность Компании планируется, планы утверждаются в ОАО АК «Транснефть» и, затем, деятельность осуществляется в соответствии с утвержденными планами и бюджетами. Производственно-хозяйственная деятельность ОАО "Верхневолжскнефтепровод" контролируется – с заданной периодичностью в ОАО АК «Транснефть» предоставляется корпоративная бухгалтерская, управленческая и статистическая отчетность.

В этой ситуации, ключевыми, с точки зрения ОАО АК «Транснефть», процессами ОАО "Верхневолжскнефтепровод" являются две группы бизнес-процессов:

1. Процессы обеспечения  выполнения плановых заданий  по транспортировке нефти11:

• управление процессами транспортировки нефти;
• управление эксплуатацией объектов нефте-транспортной системы;
• управление инвестициями, капитальным строительством и реконструкцией;
• управление ресурсами.

2. Процессы обеспечения  прозрачности деятельности, как  в сфере планирования (обоснования) потребности в ресурсах, необходимых  для обеспечения выполнения плановых  заданий, так и в сфере отчетности  о результатах деятельности:

• осуществление финансово-экономического планирования;
• осуществление управленческого, бухгалтерского и налогового учета.

В обозримом будущем радикальных изменений политики ОАО АК «Транснефть» в отношении дочерних организаций основного нефтяного бизнеса не ожидается и поэтому, состав групп ключевых бизнес-процессов изменяться, скорее всего, не будет.

В результате анализа ИТ-базы ОАО "Верхневолжскнефтепровод" и практики применения ИТ в управлении Компанией выявлено, что основные (типовые для нефте-транспортных дочерних общества ОАО АК «Транснефть») бизнес-процессы поддержаны двумя основными информационными системами:

• процессы управления затратами, финансами, имуществом, инвестициями, ТОиР, закупками и запасами, персоналом, бухгалтерского, налогового и управленческого учета автоматизированы в АСУ ПХД (автоматизированная система управления производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Компании на базе ERP-системы SAP и интегрированной с ней типовой системы для филиалов на базе ПО 1С);
• процессы оперативно-диспетчерского управления нефте-транспортной системой и потоками газа автоматизированы в информационно-управляющей системе объектами транспорта нефти (ИУС ОТН) на базе ПО InTouch.

Также в ОАО "Верхневолжскнефтепровод" эксплуатируется несколько десятков локальных информационных систем, обеспечивающих ИТ-поддержкой отдельные вспомогательные бизнес-процессы. Сопровождение и развитие информационных систем и ИТ-инфраструктуры ОАО "Верхневолжскнефтепровод" осуществляют различные ИТ-подразделения, а иногда и бизнес-подразделения, заключающие договоры на сопровождение некоторых систем с аутсорсинговыми компаниями. Единая служба ИТ-заказчика в ОАО "Верхневолжскнефтепровод" не сформирована.

При этом, в ОАО "Верхневолжскнефтепровод" отсутствует формализованная ИТ-стратегия на средне- и долгосрочную перспективу, развитие ИТ-обеспечения осуществляется отдельными проектами внедрения или развития информационных систем и ИТ-инфраструктры. Заказчиками и участниками проектов выступают различные ИТ и бизнес-подразделения ОАО "Верхневолжскнефтепровод".

Основные проблемы при текущей организации ИТ-обеспечения деятельности ОАО "Верхневолжскнефтепровод":

• дублирование функций по планированию, развитию и эксплуатации ИТ несколькими структурными подразделениями;
• слабая интеграция информационных систем, иногда двойной ввод информации в различные системы;
• отсутствие четко выделенной роли, выполняющей функции службы Заказчика ИТ–услуг;
• слабая координация и недостаточный инструментарий контроля деятельности ИТ-подразделений со стороны Компании;
• неполная и разрозненная формализация процессов предоставления и поддержки ИТ-услуг;
• недостаточная стандартизация и формализация процессов информационного обмена между ИТ-подразделениями и бизнес-пользователями;
• имеющаяся, разрабатываемая и используемая нормативная база (положения, регламенты, инструкции и т.п.) частично противоречива и не всегда актуальна.
• недостаточность формализованных критериев оценки деятельности ИТ-подразделений ОАО "Верхневолжскнефтепровод";
• недостаточная прозрачность и методологическое разнообразие при планировании работ и формировании бюджетных заявок на ИТ в ОАО "Верхневолжскнефтепровод".

ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ОАО "ВЕРХНЕВОЛЖСКНЕФТЕПРОВОД"

Процесс проведения изменений в ИТ-инфраструктуре - это процесс использования стандартизованных методов и процедур, позволяющих осуществить изменения эффективно, своевременно и с минимальными негативными последствиями для бизнес-процессов12.

При изменении ИТ-инфраструктуры необходимо учитывать требования, изложенные ниже.

Процесс тестирования и приемки изменений ИТ-инфраструктуры должен удовлетворять следующим общим требованиям:

• решение о проведении изменений должны приниматься Службой заказчика по согласованию с функциональными заказчиками. Служба заказчика вправе разработать упрощенный порядок принятия решений о проведении некритичных для бизнес-процессов изменений;
• перед вводом изменений в эксплуатацию необходимо разработать и протестировать план внесения изменений с обязательным указанием контрольных точек принятия решения об отказе от внесенных изменений и возврате системы в предыдущее состояние. Тестирование плана внесения изменений необходимо производить в среде, аналогичной производственной;
• тестирование и приёмку изменений необходимо производить в среде, аналогичной производственной.

При внедрении, модернизации, обновлении ИТ-компонентов должны быть соблюдены следующие общие требования «разумного консерватизма»:

• внедрение новых версий ПО должно иметь обоснованные преимущества перед используемыми версиями ПО и не должно ухудшать текущего состояния дел;
• для критически важных бизнес-процессов недопустимо внедрение последних версий промышленного ПО и/или его компонентов, за исключением используемых в схожей среде более 2 лет и имеющих при этом не менее 2 корректирующих обновлений от производителя (релизов, патчей, сервис-паков, обновлений ПО и т.п.);
• недопустимо использование тестовых версий ИТ-компонентов (альфа, бета версии ПО и т.п.) в режиме эксплуатации;
• при планировании внедрения новых версий ПО рекомендуется учитывать долгосрочные планы производителя по выпуску новых версий/релизов.

Автоматизация тиражирования обновлений ПО должна выполняться с учетом следующих общих требований и рекомендаций:

- создание и внедрение  решения по автоматизации тиражирования  обновлений ПО должно производиться  в рамках отдельных проектов  ИТ-службы и с использованием  собственной серверной системы  тиражирования обновлений. Обновление  ПО непосредственно с Интернет-портала  производителя не допускается13;

• функциональные возможности автоматизированной системы тиражирования обновлений должны позволять реализацию полного и упрощенного циклов управления изменениями, проводить автоматическую проверку (аудит) тиражирования обновлений;
• тиражирование обновлений в области безопасности критичных для предприятия систем (обновления операционных систем, ПО с непосредственным доступом во внешние сети / Интернет, антивирусные системы и т.п.) подлежит обязательной автоматизации;
• тиражирование обновлений в области безопасности и функциональных обновлений на рабочие станции и инфраструктурные ИТ-компоненты (домен-контроллеры, DNS/DHCP-серверы и т.п.) в части системного и офисного ПО подлежит обязательной автоматизации;
• рекомендуется автоматизация тиражирования обновлений клиентской части бизнес-приложений.

Управление (как процесс) ИТ является наиболее важным элементом, так как правильная реализация данного элемента позволит эффективно управлять всеми другими элементами.

Рис. 3.1 - Этапы зрелости модели управления ИТ

Основные мероприятия по достижению целевого уровня зрелости (см. рис. 1):

• определить органы управления, роли, сферы ответственности и регламенты деятельности управляющих органов;
• использовать шаблон технико-экономического обоснования (ТЭО) для стандартизации запросов на утверждение проекта;
• определить пороговые значения для рассмотрения проектов на заседаниях органов управления ИТ;
• не реже 1 раза в год сверять концепцию автоматизации и техническую политику в области ИТ на соответствие стратегическим бизнес-задачам;
• применять систему сбалансированных показателей для оценки эффективности управления ИТ;
• внедрить регистр учета рисков.

Внедрение модели управления ИТ позволит получить следующие преимущества:

• точное и своевременное внедрение системы сбалансированных показателей повысит производительность ИТ при более низких расходах;
• использование обоснованного утверждения основных проектов приведет к их четкому пониманию и поддержке бизнес руководством;
• участие в процессе пересмотра Проектного офиса по вопросам ИТ повышает степень информированности представителей бизнеса о возможностях повышения эффективности работ в соответствующих сферах ответственности;
• наличие четкого структурированного процесса утверждения, приоритезации и переутверждения проектов (в случае изменения объема работ, бюджета) даст более точное соответствие расходов на ИТ потребностям бизнеса.