Факторы эффективности менеджмента

    ВВЕДЕНИЕ 

    Актуальность  темы. Менеджмент прошел в своем  стремительном развитии от возникновения  в конце XIX в. до наших дней огромный путь. Менеджмент – это наука, которая  оказала влияние на мировую и  национальные экономики. Менее чем  за полторы сотни лет менеджмент преобразил социальную и экономическую структуру развитых стран всего мира. Он создал глобальную экономику и установил новые правила для стран.

    Вопрос  эффективность волнует менеджеров с самого зарождения менеджмента (взять  для примера труды П.Ф. Друкера). Саму науку менеджмент можно назвать наукой об эффективности, эффективности всего, инвестиций, производства, инноваций и т.д. Да и сама работа менеджера состоит в том чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятие, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности. Тем не менее руководящие должности и должности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда. И наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие принимают за «творческую искру», другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми, подобно черепахе в известной старой басне. Аналогично людям организации могут приносить прибыль но не быть эффективными и наоборот организация может разориться но это не значит что ее деятельность была не эффективной. 
Так что понятие эффективность менеджмент не столь простое понятие как это может показаться на первый взгляд. Поэтому рассмотрение эффективности менеджмента – первоочередная задача при системном анализе менеджмента в целом.

    Цель  представленной курсовой работы – рассмотрение понятия, сущности и содержания эффективности менеджмента.

    Задачи  исследования:

    – рассмотреть понятие сущность и содержание эффективности менеджмента;

    - рассмотреть критерии и показатели  эффективности менеджмента;

    - провести анализ оценки эффективности менеджмента;

    - подвести итоги проведенному  исследованию.

    Объектом  исследования выступает деятельность по оценке эффективности менеджмента. Предмет исследования – эффективность  менеджмента. 
 
 
 
 
 

       1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА 

       1.1 Сущность эффективности менеджмента

       Эффективность менеджмента - сложное и многообразное  понятие, смысл которого заключается  в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы.

    Эффективное управление соответствует цели и  стратегии организации. Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором — о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя — экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат    в    большей   степени   превышает  затраты,  тем   экономичнее деятельность. Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем.

    Об   эффективности    управления    можно    также    говорить,   как     о                                                                                                                                                                                                                                      потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

    В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента:

    - внутренняя эффективность — эффективность  с точки зрения использования  внутренних возможностей организации  или с точки зрения управления  внутренними ресурсами (затратами  и капиталом); 
Эффективность - соотношение затрат и результатов. Чем выше результат, тем лучше работает предприятие его работники, менеджеры.

    - Эффективность – система показателей  внешняя эффективность — эффективность  с точки зрения использования  внешних возможностей организации;

    - общая эффективность — эффективность  в качестве композиции двух  ее составляющих: внутренней и  внешней эффективности;

    - рыночная эффективность — насколько  полно удовлетворяются запросы  потребителя по сравнению с  альтернативными способами их  удовлетворения;

    - идеальная эффективность — вопреки  усилиям менеджмента по оптимизации      организационной      структуры      такая      «эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах;

    - целевая, или стратегическая эффективность  отражает меру достижения целей организации;

    - затратная, или тактическая эффективность  отражает экономичность способов  преобразования ресурсов в результате  производственной деятельности  организации;

    - глобальная эффективность экономики  — последствие способов функционирования  экономической системы (в том числе международной) на организации микроуровня (фирмы).

    Теперь  рассмотрим некоторые из этих видов  эффективности менеджмента организации  в самом общем виде. В работе вводится понятие «двойственная  природа» некоторых базовых понятий  теории менеджмента, без которого невозможно раскрыть сущность этих понятий (добиться их однозначного толкования), а значит, построить модель эффективно функционирующей организации. В этом плане, дабы раскрыть сущность понятия «общая эффективность», воспользуемся условной формулой общего вида: 

    X=Х*Х2, 

    которая и позволит однозначно толковать  столь сложное и неоднозначное  понятие, сделав это толкование в  достаточной степени наглядным.

    Зависимость уровня общей эффективности организации  от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом: 

    Э = Э1*Э2,

    где Э — уровень общей эффективности;

    Э1 — уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);

    Э2 — уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

    Говоря  об общей эффективности как о  комбинации двух ее составляющих Э1иЭ2, мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу. Очевидно, что высокий уровень  составляющей Э1 обеспечивает повышение  эффективности Эв целом. Вместе с тем, даже при достаточно высоком уровне внутренней эффективности Э2 организация не будет иметь высокий уровень общей эффективности Э, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Э1).

    Отсюда  вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.

    Производство  товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.

    Согласно  формуле общей эффективности  ясно, что все усилия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях достижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще, в свою очередь, не приведут к обеспечению высокой внутренней эффективности организации. В самом деле, если принять  за  максимальный  уровень  Э,  Э2,  Э3 норму, равную 1, то 1 = 1 X 1

    (Этах = Э1швх Х Э2Щ).

    Пусть Э1 = 1, то есть «потенциал организации  и выработанная руководством стратегия  деятельности организации на рынке  Дозволяют добиться наивысшего успеха.

    - Пусть при этом Э2 =0,5, то есть уровень внутренней эффективности организации составляет 50% от максимально возможного. Получается Э= 1X0,5 = 0,5, то есть общая эффективность организации в этом случае будет в два раза ниже максимально возможной.

    С другой стороны, высокий уровень  внутренней эффективности организации отнюдь не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства, если работа по изучению потребительского спроса, разработке и внедрению на рынке новых видов продукции, проведению рекламных кампаний и т. п. строится в ней по наитию, безграмотно и некомпетентно.

    Так же глубокие кризисные явления на уровне макроэкономики, непосредственно  влияющие на снижение внешней эффективности  организации, способны свести на нет  все усилия менеджмента в деле повышения ее внутренней эффективности. Но низкая внутренняя эффективность намного усложняет для организации возможность преодолевать внешние трудности. Из формулы общей эффективности видно, что если обе составляющие Э1 Э2 будут ниже максимально возможного уровня, то общая эффективность организации снижается в геометрической, прогрессии. К примеру, 0,5X0,5 = 0,25.

    Безусловно, внутренняя эффективность организации  влияет на ее конкурентоспособность  на рынке. Допустим, некая организация  занимает доминирующее положение на рынке по той простой причине, что является монополистом. Ее лидерство само по себе отнюдь не будет являться залогом того, что организация получит от своей деятельности максимально высокие результаты, если уровень ее внутренней эффективности остается низким. С появлением  же  на  рынке  конкурирующих  организаций, которые начинают функционировать эффективнее лидера, последний неизбежно уступает им свои позиции, а его общая эффективность снизится в еще большей степени по сравнению с ранее имевшимся ее уровнем. В реальной ситуации качественно изменившегося рынка это может выглядеть следующим образом:

    - пусть одна из двух конкурирующих  организаций находится в более  выгодном стратегическом положении  по отношению к другой;

    - пусть рынок сбыта и рынок  сырья одного из конкурентов  географически находится значительно ближе к его производственной базе, нежели в случае с другим;

    - пусть с точки зрения использования  благоприятных внешних возможностей (при прочих равных условиях) потенциал  первой организации может быть  реализован на 100%, то естьЭ1 =1, а потенциал второй, в силу именно невыгодного стратегического положения, будет реализовываться лишь на 60% (Э, = 0,6);

    - пусть при этом уровень внутренней  эффективности первой организации  составляет 30% от максимально возможного (Э1 = 0,3), а второй — 70% (Э2 = 0,7).

    Легко рассчитать уровень общей эффективности  обеих организаций: организация  № 1:9= 1,0 X 0,3 = 0,30; организация № 2Э - 0,6 X 0,7 = 0,42. В данном примере цифры  наглядно демонстрируют, что вторая организация в сложившейся ситуации всегда будет иметь более высокие результаты, нежели первая. А это приведет в конечном счете к потере значительной доли рынка для одной и существенному увеличению этого показателя для другой.

    Данная  ситуация характерна, в частности, для  американского автомобильного рынка, на котором чрезвычайно вольготно себя чувствуют японские компании. Вот почему о повышении внутренней эффективности можно говорить как о насущной задаче всякой организации, стремящейся быть   высокорезультативной.   Внутренне  эффективная организация всегда будет значительно опережать своих конкурентов в завоевании сердец покупателей, и, значит, победа в конкурентной борьбе (разумеется, борьбе цивилизованными методами) будет оставаться за ней.  

    1.2. Рыночная эффективность.

    Что касается рыночной эффективности, то любая организационная деятельность нуждается в рынке, то есть совокупности потребителей. Для удовлетворения имеющихся потребностей создается организация, состоящая из лидеров и «ведомых» и имеющая капитал в различных формах. Неумение приспособить организацию, людей, технологию к изменениям в структуре спроса — важнейшая причина трудностей, возникающих у компаний, и поиска обновленной идеологической основы (видение; концепция бизнеса или деятельности; стратегия; цель и уровень амбиций; отношение к людям).

    Когда потребитель воспринимается абстрактно, например как сегмент рынка, трудно поставить себя на его место. В этом случае стремление предоставить качественную услугу обращено внутрь организации, к людям в ближайшем окружении. Их присутствие рассматривается как нечто должное, и деятельность внутри организации процветает, потому что охватывает сотрудников той же компании. Когда речь идет о рыночной (внешней) эффективности, имеется в виду, как уже сказано выше, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения. Потребители могут, например, выбрать предлагаемый конкурентом аналогичный товар, то есть иной товар, удовлетворяющий ту же потребность. Поэтому изучение конкурентных позиций — важная часть анализа, необходимого для определения рыночной эффективности.

    Существует  тесная взаимосвязь между идеологической основой и рыночной эффективностью. Она заключается в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая взаимосвязь была недооценена. Недооценка привела к накоплению ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность компании и повлекло за собой критический пересмотр концепции бизнеса и ресурсов. 

    1.3.  Внутренняя эффективность.

    Внутренняя  эффективность показывает, каким  образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли и доли на рынке. Самый распространенный критерий роста фирмы — показатель максимизации объема продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании — повышение корпоративной доли рынка и престижа, для менеджеров и рабочих — увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Критерии И ПОКАЗАТЕЛИ  эффективности МЕНЕДЖМЕНТА

    2.1 Критерии эффективности менеджмента

    Для измерения эффективности менеджмента  существует система критериев и показателей. Критерий – это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

    Итак, критерий эффективности – это  показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается  при рассмотрении вариантов решения.

    Критерий  эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда  в управляющей системе, экологическую  и социальную эффективность.

    Критерии  экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Можно рассмотреть для начала критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

    Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

    Группа  более частных локальных критериев:

    наименьшие  затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

    наименьшие  затраты материальных ресурсов;

    наименьшие  затраты финансовых ресурсов;

    наивысшие показатели использования основных производственных фондов (О.П.Ф.);

    наименьшие  издержки;

    наивысшая рентабельность.

    Группа  качественных критериев:

    а) высокий уровень технической  оснащенности предприятия (организации);

    б) условия труда персонала, ведущие  к снижению напряженности (усталости) работников;

    в) выполнение заказов, договоров (или  оказание услуг) в кратчайший срок при  затратах в пределах нормы;

    г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установления нормы;

    д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

    е) экологическая чистота.

    Критерием эффективности управления при определенных условиях могут быть максимум выпуска  продукции или максимум услуг.

    С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей  системы критериями экономической  эффективности могут быть:

    - быстрый сбор необходимой информации  для принятия управленческих  решений;

    - способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

    - оперативность доведения решений  до исполнителей;

    - обеспечение четкого выполнения  решений;

    - осуществление комплексного контроля  за выполнением решений.

    Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

    Одним из наиболее важных критериев экономической  эффективности можно назвать  деловую оценку персонала. Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

    На  основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

    - выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

    - разработка программы его развития;

    - определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

    - определение способов внешней мотивации работника.

    Кроме того, деловая оценка персонала может  помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

    К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

    Этот  процесс предполагает выполнение следующих  обязательных мероприятий:

    - разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

    - формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

    - определение времени и мест; проведения деловой оценки;

    - установление процедуры подведения итогов оценивания;

    - проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

    - консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

    При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

    1) сбор предварительной информации  по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

    2) обобщение информации, полученной  на предыдущем этапе;

    3) подготовка руководителя к оценочной  беседе с подчиненными сотрудниками;

    4) проведение оценочной беседы  и подведение ее результатов;

    5) формирование руководителем экспертного  заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

    6) принятие решений экспертной  комиссией по существу предложений,  содержащихся в экспертных заключениях.

    Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

     2.2 Показатели эффективности  менеджмента

    На  уровне отдельных предприятий в  различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

    Для оценки и анализа экономической  эффективности производства применяются  дифференцированные и обобщающие показатели эффективности. Эффективность использования какого-либо одного вида затрат и ресурсов выражается в системе дифференцированных показателей эффективности. К ним относятся: производительность труда или трудоёмкость, материалоотдача или материалоёмкость продукции, фондоотдача или фондоёмкость, капиталоотдача или капиталоёмкость. Дифференцированные показатели эффективности рассчитываются как отношение выпуска продукции к отдельным видам затрат или ресурсов или наоборот - затрат или ресурсов к выпуску продукции.