Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3-6

1.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ……………………………………………..7-16

2.ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

2.1.Краткая характеристика  предприятия………………………………17

2.2.Стратегический  анализ развития отрасли и  предприятия……………….

2.3.Разработка  комплекса мер по развитию предприятия на 3-5 лет…..

2.4.Выводы по  практической части курсовой  работы…………………..

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

  «Стратегия  – это обязательство  действовать

    определенным образом:  таким, а не другим».

  Шерон М. Остер 

    Туризм  вошел в XXI век и стал глубоким социальным и политическим явлением, значительно влияющим на мироустройство и экономику многих стран и целых регионов. Туризм стал выгодной и высокодоходной отраслью, сравнимой по эффективности инвестиционных вложений с нефте-газодобывающей и перерабатывающей промышленностью, а также с автомобилестроением.

    Однако  анализ туристского рынка России позволил выявить, что развитие туризма  в России в настоящее время  находится лишь на начальном уровне. Если доля туризма в валовом национальном продукте большей части государств составляет от 5 до 15% и более, а в некоторых странах она достигает 50%, то в России этот показатель составляет менее 1%. Сложившаяся негативная ситуация объясняется целым комплексом причин.

    В настоящее время для международного туристского характерна жесткая  борьба за клиента, рынки сбыта и  сферы влияния. На российском рынке  увеличивается число иностранных  компаний, занимающихся туризмом. Это  неизбежно приводит к тому, что  большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям.

    Особенностью  мировой индустрии туризма является монополизация, которая представляется в виде гостиничных цепей или  ассоциированных членов, и наличие  большого числа независимых организаций гостинично-туристского комплекса. Под понятием «независимые организации» понимается разграничение форм собственности по своей форме (гостиничные цепи, франчайзинг, менеджмент). Крупные туристские корпорации обеспечивают контроль за качеством  предоставляемых услуг и уменьшают расходы за счет централизованных поставок. Для независимых организаций характерно в большей степени индивидуальное обслуживание клиентов. Многоплановость существующих туристских организаций расширяет палитру форм и видов обслуживания и предоставляет более широкий выбор услуг клиентам.

    Одна  из главных проблем, стоящих перед  предприятиями сферы услуг, где  объектом является человек и удовлетворение его потребностей, это эффективная  организация труда занятых работников и уровень их квалификации.

      В условиях экономических изменений  современная туристская фирма,  как и любое предприятие, производящее  товары и услуги, сталкивается  со множеством проблем. В таких  условиях фирма не может ограничиваться  только текущим планированием  и оперативным управлением своей деятельностью. Появилась необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства выбранного пути развития.

    Стратегия распадается на множество конкурентоспособных  действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

    В краткосрочной перспективе успех турфирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

    Жесткая конкурентная борьба между организациями  индустрии туризма приводит к  появлению новых моделей организации  и управления туристской деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы туристских услуг определили новый характер управленческих отношений.

    Борьба  за выживание и расширение бизнеса  становится повседневной заботой для многих объектов инфраструктуры туризма. Переход к рыночным отношениям потребовал решения новой, связанной с формированием у организации индустрии туризма конкурентных преимуществ, и комплексного рассмотрения этого вопроса, в том числе с учетом развития новых организационных форм и отношений управления.

    Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое и тактическое планирование и  управление, работают более успешно, получают прибыли значительно выше среднеотраслевой.

    В данной курсовой работе объектом исследования является  туристическая компания «Ланта тур вояж».

    Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе организации системы стратегического менеджмента на предприятии.

    Цель  исследования – разработка комплекса стратегических мер по повышению конкурентоспособности предприятия.

    Задачи  исследования:

• изучить теоретические основы стратегического менеджмента;
• исследовать макроэкономические тенденции развития туризма;
• провести стратегический анализ воздействия факторов внешней и внутренней среды на предприятие;
• разработать проект мероприятий для реализации стратегии анализируемого предприятия.

    Работа  включает 2 части: теоретическую и  практическую. В теоретической части  будет представлен анализ факторов, определяющих стратегию турфирмы (гостиницы). В практической будет дана краткая характеристика ЗАО «Ланта-тур вояж», проведен стратегический анализ развития туристической отрасли и предприятия, а также разработан комплекс мер по развития предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Факторы, определяющие стратегию  турфирмы. 

          Эффективная стратегия  в любом виде предпринимательства, в частности в сфере турбизнеса, предусматривает такой план действий, который отвечает на вопрос: «Как мы собираемся конкурировать в соответствующем рыночном пространстве?».

    Для того чтобы создать стратегию  обслуживания, руководству предприятия  или организации следует, прежде всего понять, что представляет собой  та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в ней занимает данная фирма. «В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей».

    Таким образом, правильно разработанная  стратегия должна давать ответы на такие «вопросы:

• Какие нужды потребителей мы обслуживаем?
• Обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?
• Как мы должны обслуживать клиентов, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?»

    Стратегия является основным инструментом долгосрочного  управления развитием туристской организации, на основе которого обеспечивается ее стабильная конкурентоспособность, выявляются потребности клиентов, раскрываются способности организации удовлетворять эти потребности в будущем и получать необходимую для этого прибыль в отдаленной перспективе.

      Стратегия – это метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов. Она охватывает все сферы ее деятельности (развитие коллектива, повышение качества услуг, ценообразование и т.д.). Основная задача стратегии организации заключается в достижении долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в данной сфере.

    Чем лучше продумана стратегия и  чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию, но это не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спада и неустойчивости. Даже хорошо организованной компании приходится сталкиваться с непредвиденными обстоятельствами.

      Для правильно выбора стратегии предприятию  сферы туризма необходима эффективная  система стратегического менеджмента. Под стратегическим менеджментом в  туризме подразумевается управление туристской организацией, опирающееся на человеческий потенциал как основу, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения в организации. Все это позволяет ей выжить в долгосрочной перспективе и достигнуть поставленных целей.

      Перед разработкой стратегии  менеджеры организации должны представлять ее будущее, т.е. обладать стратегическим видением. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Стратегическое видение есть маршрут движения турфирмы в будущее. Оно определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и цели организации. Формулировка видения должна быть простой, реалистичной, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки преобразований в организации.

      Если  видение определяет будущее организации, то миссия описывает деятельность организации  в настоящее время: кто ее клиенты, каковы ее возможности и т.д. Формулировка миссии должна обеспечивать каждому сотруднику ясное представление о том, чем занимается организация, какие преследует цели. Миссия организации выражает ее философию, смысл существования, а также служит обоснованием ее стратегических целей. Цель определяет, какие и когда результаты должны быть достигнуты.

      Определение стратегического видения, миссии и  целей ведет к определению  стратегии. Но на определение и разработку стратегия турфирмы оказывают влияние  и другие факторы.

      К стратегии предъявляются следующие требования:

1. возможность получения эффекта синергии за счет совместных усилий подразделений и всего персонала;
2. соответствие нормам этичности и нравственности;
3. оправданный риск;
4. направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха;
5. учет интересов персонала, деловых партнеров, акционеров, особенности отрасли и позиции организации в ней, а также общества в целом;
6. наличие альтернативности (стратегия выбирается из нескольких вариантов);

      При разработке стратегии проводится стратегический анализ, в процессе которого менеджеры устанавливают, в каком положении организация находится в настоящее время, а также выявляют стратегические факторы, которые в дальнейшем будут оказывать существенное влияние на ее деятельность. Выяснить положение компании в настоящее время необходимо для того, чтобы установить, в каком направлении она должна двигаться и каких результатов необходимо достичь.

      Под стратегическими факторами понимаются факторы развития макро- и микросреды, которые будут влиять на деятельность организации и которые имеют большую вероятность появления.

      Анализ  макроокружения проводится сравнительно крупными организациями, в том числе  и организациями в области  туризма и гостеприимства. В результате проведения подобного анализа турфирма начинает лучше понимать среду, в которой она действует, ее изменчивость или относительную стабильность. Анализ макросреды позволяет установить, с одной стороны, возможности, открывающиеся перед организацией в перспективе, а с другой – выявить будущие угрозы. Составной частью анализа внешней среды является анализ отрасли, в которой действует организация, а также анализ ее конкурентного окружения. В результате отраслевого анализа устанавливаются ключевые факторы успеха отрасли, т.е. общие факторы, реализация которых улучшает конкурентные позиции в отрасли.

      Макросреда  характеризуется бесконечным числом факторов. В подходе, предложенном А.Л. Лестником и А.В. Чернышевым, рассматривается  шесть групп факторов, усиленных  факторами, характерными для туризма.

1. Экономические факторы, влияющие на туристический бизнес

     На  индустрию туризма и гостеприимства оказывает существенное влияние  любые серьезные изменения в  экономике. К факторам, характеризующим  экономическую обстановку, в которой  развивается бизнес, можно отнести следующие: темпы инфляции, устойчивость валютного курса, рост экономики и положительные тенденции стабилизации экономической ситуации, дебюрократизация экономики, уменьшение налоговой нагрузки на организации, покупательная способность, инвестиционная активность, темпы роста отрасли, жизненные циклы предоставляемых услуг, рост платежеспособности активной части населения, в том числе увеличение расходов на отдых, туризм, путешествия и т.д.

· Факторы научно-технического прогресса. Чтобы выжить в современных условиях, организации туризма и гостиничного бизнеса стремятся к постоянному улучшению качества предоставляемых потребителю услуг. Основным фактором повышения уровня качества услуг является научно-технический прогресс, в том числе в области разработки и внедрения новых и модернизации действующих услуг, совершенствования на новых принципах производственных и вспомогательных процессов, связанных с предоставлением услуг, использования прогрессивных новшеств в управлении и организации труда. К факторам научно-технического прогресса относятся: состояние и перспективы развития технологий; уровень менеджмента; положение с разработкой новых эффективных услуг; использование лицензий и патентов; использование прогрессивных стандартов обслуживания; организация работы подчиненных на принципах индивидуализации обслуживания клиентов; внедрение систем управления качеством услуг и т.д.

· Факторы государственного и политического характера. Политическая ситуация в стране оказывает существенное влияние на состояние и развитие бизнеса в туризме и гостеприимстве. Политическая стабильность способствует осуществлению долговременных планов организаций. На ведение бизнеса в туризме также оказывает не менее значительное влияние  и регулирующая роль государства.

     У факторам государственного и политического характера можно прежде всего отнести политическую стабильность; наличие административных барьеров; изменение в соотношении политических сил; сила лоббирования заинтересованных групп; отношение правительства к отрасли туризма, его регулирующая роль; наличие правительственного протекционизма отрасли; действующие программы развития туризма и др.

1. Экологические факторы. Сохранение естественной природной среды, консервация природных ресурсов позитивно влияют на туризм. Особенно это важно для развития экологического туризма. Экологические факторы окружающей среды включают в себя: погодные и природные условия; физическую и биологическую среду, в которых осуществляется туристский бизнес; влияние развития техники и технологии на экологию; экологические движения; внедряемые экологические мероприятия и др.
2. Демографические факторы. Для развития туризма знание происходящих изменений в демографической структуре населения позволяет более точно определять на долгосрочную перспективу потребности отдельных групп населения в лечении, отдыхе и путешествиях. Со второй половины 1980-х гг. и в начале XXI в. наблюдалось падение рождаемости, увеличение смертности, нарастание миграционных процессов, изменения территориального размещения населения. За счет сокращения рождаемости в России наблюдается в известной степени старение населения. Однако в последнее время рождаемость стала увеличиваться, особенно в крупных городах. Иными словами, идет постоянное изменение состава половозрастных групп населения, что должно найти отражение в разрабатываемых стратегиях туристическими организациями.

    Демографические факторы окружающей среды включают в себя: темпы рождаемости и  смертности; миграцию населения; территориальное  размещение населения; половозрастной состав населения и др. 

1. Факторы социально-культурного и национального характера. Социально-культурный аспект окружающей среды в меньшей степени подвержен изменениям по отношению к другим компонентам окружающей среды. Однако воздействие изменений данного сектора на окружающую среду могут иметь непоправимые последствия для деятельности организации.

        К факторам социально-культурного  и национального характера можно  отнести: социальную культуру  общества; средний уровень дохода  по группам населения; систему  общественных и национальных особенностей, ценностей, вкусов, предпочтений; уровень культурного образования; активность потребителей и их общественных объединений; меры по урегулированию социальных конфликтов; влияние средств массовой информации на членов общества и т.д.

      Организация не в силах изменить степень влияния действующих факторов макроокружения, но она может выявить наиболее важные из них – стратегические факторы, которые могут при разумной политике открыть возможности для организации или избежать угроз для нее. Наиболее приемлемым подходом к установлению важных факторов макросреды служит экспертный подход, а также любые методы коллективной работы. Эксперты, приглашенные со стороны, или собственные высококвалифицированные специалисты могут использовать несколько подходов в целях:

2. выбора факторов макросреды из общего набора, характерного для используемого метода анализа макросреды;
3. качественной и количественной оценки выбранных факторов;
4. оценки их суммарного влияния на деятельность организации;
5. установления набора стратегических факторов макросреды на основе факторов, получивших наибольшую взвешенную оценку, и с учетом их вероятностного характера;
6. установления возможных последствий для организации от действия стратегических факторов макросреды;
7. разработки предпринимаемых мер со стороны организации для использования открывающихся возможностей и предотвращения угроз.

     Каждая  выделенная группа факторов, в том  числе и конкретные факторы отдельных  групп, могут рассматриваться:

1. в определенной географической области (глобальной,              национальной, региональной, местной);

1. во временном аспекте (в прошлом, настоящем и будущем);
2. в их влиянии на деятельность организации в целом и на отдельные стратегические единицы бизнеса.

      В свою очередь, внутренний анализ позволяет  выявить сильные и слабые стороны организации, ее стратегический потенциал, а также установить ее конкурентные преимущества. Под стратегическим потенциалом понимается совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии. Конкурентные преимущества организации – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми она владеет, а также стратегически важные сферы ее деятельности.

      Кроме макросреды, оказывающей влияние  на организацию в длительном временном  диапазоне и определяющей ее стратегию, на нее воздействуют большое количество заинтересованных групп, которые влияют как на текущую деятельность организации, так и на ее деятельность в перспективе. К числу заинтересованных групп относятся потребители, поставщики, конкуренты, контактные аудитории, рыночные посредники, а также акционеры и профсоюзы. Каждая заинтересованная группа по собственным критериям оценивает деятельность организации. При несоответствии организации этим критериям заинтересованные группы будут стремиться воздействовать на нее, требуя выполнения установившихся норм. Эту разносторонность требований со стороны заинтересованных групп фирма должна учитывать при разработке стратегических решений.

      Основные  составляющие микросреды:

1. Потребители – основная составляющая ближнего окружения любой туристической организации. Производимые товары и услуги должны быть рассчитаны на конкретные группы потребителей. Изучение запросов потребителей необходимо туристической организации, так как позволяет выявить те услуги, в которых они нуждаются, оптимальные объемы продаж этих услуг, а также потенциальных покупателей. Очень важно также отслеживать возможные изменения в потребительских предпочтениях, и при их наличии возникает необходимость принимать соответствующие стратегические решения;
2. Поставщики – различные бизнес – структуры, которые предоставляют организации необходимые ресурсы для производства товаров и услуг. Организация  должна постоянно отслеживать состояние и тенденции рынка, влияющие не положение поставщиков. Поставщики способны оказывать существенное влияние на стоимость, доступность и качество поставляемых и конечных товаров и услуг;
3. Конкуренты. Любая организация осуществляет свою деятельность в рыночных условиях не изолированно, а в условиях жесткой конкуренции. Чтобы быть успешной в бизнесе, туристическая компания должна предоставить на рынок более качественный товар или услугу, которые способны удовлетворить потребителей лучше, чем ее конкуренты. Но прежде чем совершенствовать свою деятельность, фирма должна хорошо знать своих ближайших конкурентов, отслеживать наиболее важные изменения в их деятельности, изучать используемые ими стратегии и с учетом этих знаний принимать стратегические решения;
4. Контактные аудитории. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на работу организации. Основными контактными аудиториями для туристической организации являются: финансово – кредитные организации, СМИ, общественность, персонал организации;
5. Рыночные посредники. Ими являются бизнес – структуры, которые помогают организации рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар или услугу потребителю. Рыночными посредниками в туризме служат посреднические туристические предприятия, в том числе большое число мелких агентств, работающих под комиссионные.

         В отличие от макроокружения могут оказывать влияние на свое ближайшее окружение, самостоятельно создавая дополнительные возможности для развития своего бизнеса и предотвращения предполагаемых угроз в будущем.

      Правильно выбранная стратегия помогает турфирме концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. Она ориентирована на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение общественных, корпоративных и личных интересов. Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методологических вопросов стратегического менеджмента. 
 
 
 
 

2.1. Краткая характеристика  предпрития.

О компании

    Торговая  марка «Ланта-тур» была учреждена  в 1991 г. В 1997 году компания была реорганизована в холдинг «Ланта-тур вояж», который  осуществляет свою деятельность под  единой торговой маркой. 

    «Ланта-тур  вояж» является одним из ведущих  российских туроператоров, сотрудничает с более чем 6000 агентствами в России, странах СНГ и Балтии.  В настоящий момент в штате компании 220 человек, компания имеет четыре офиса в Москве и семь собственных представительств в российских городах Новосибирск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Самара, Казань, Санкт-Петербург и в Киеве (Украина). 

    Компания  «Ланта-тур вояж» включена в реестр операторов по международному и внутреннему  туризму под номером №  001592.  

     «Ланта-тур вояж» — многопрофильный  туроператор, специализируется на выездном групповом и индивидуальном туризме, организует собственные чартерные программы по 24 направлениям в страны Европы и Азии, а также США, обеспечивает все виды туристских услуг: бронирование отелей, прокат автомобилей, экскурсионно-транспортное обслуживание, заказ билетов на шоу и в театры и др. 

    Департамент внутреннего туризма компании предлагает большой выбор домов отдыха и  санаториев в Подмосковье и на черноморском побережье России и  Крыма, а также в Прибалтике. «Ланта-тур  вояж» является учредителем некоммерческого партнерства Санкуртур. 

    «Ланта-тур  вояж» внедрила собственную новую  систему бронирования, которая позволяет  бронировать все виды групповых  туров (экскурсионные, на отдых и  совмещенные туры) в режиме реального  времени. Система технологически позволяет обрабатывать 15 000 туристов в неделю.