Факторы, определяющие выбор инновационной стратегии

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

  тема «Факторы, определяющие выбор инновационной стратегии»

                                                                                                                       Выполнил:

                                                                                                                       Студент

                                                                                                                       Принял:

                                                                                                                       Руководитель работы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ…………………………………………………………………..…..5

1.1 Понятие, сущность  и характеристика инновационных  стратегий…...……5

1.2 Типы стратегий развития бизнеса………………………………………......10

1.3 Разновидность  факторов при выборе стратегии…………………………..18

ГЛАВА 2. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ АПТЕЧНОЙ СЕТИ ООО «РИГЛА»…………………………………………………………………………26

2.1 Краткая характеристика деятельности аптечной сети…………………….26

2.2 Разработка и выбор стратегии развития аптеки ООО «Ригла»………...…29

2.3 Оптимизация  выбора ассортиментной стратегии  аптечной сети «Ригла»……………………………………………………………………….…..32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….39

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….42

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….44

ВВЕДЕНИЕ

Управленческая деятельность в  современных условиях выступает  как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития.

Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать возможности, открываемые рынком и нововведениями, видеть перспективы развития, - все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики являются основополагающими идеями новой философии управления организацией и ее развития.

Роль и значение инноваций в  повышении эффективности общественного  производства общеизвестны. Более 70% роста  эффективности общественного производства обеспечивается за счет новшеств.

Однако для многих предприятий, инновации могут представлять определенную угрозу. Они могут разрабатывать  и осваивать различные новшества, но одновременно проявлять неспособность  предвидеть последствия новых научно технических достижений, удерживаться на необходимом уровне и направлениях инновационной деятельности. Это нередко приводит к ухудшению финансово-экономических показателей, потере занимаемой доли рынка и в конечном счете даже к банкротству.

Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического  менеджмента позволяет взглянуть  на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются  и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Выбранная тема актуальна, так как от стратегического управления высшего руководства зависит развитие организации в условиях жесткой конкуренции при долгосрочной перспективе.

Целью курсового  проекта является проведение теоретических и практических исследований и изучение факторов, определяющих выбор инновационной стратегии.

Курсовая работа предусматривает  решение следующих важнейших задач:

- определить понятие и сущность  инновационных стратегий;

- выявить типы стратегий развития  бизнеса;

- проанализировать факторы, определяющие  выбор стратегии;

- дать краткую характеристику деятельности аптечной сети «Ригла»;

- проанализировать разработку  и выбор стратегии развития  аптеки ООО «Ригла».

Объектом исследования являются аптечная сеть «Ригла».

Предметом исследования выступают факторы, определяющие выбор инновационной стратегии компании.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Понятие, сущность и характеристика инновационных стратегий

Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит  лишь одна по-настоящему серьезная  проблема — это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.¹

Различные предприятия решают ее разными  способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе ее решения лежит сложная, кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции заключается в поиске ответа на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?» Глобализация бизнеса, быстрые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают предприятие не только проводить анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации.²

Каждое предприятие, работая в  условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении.

Инновационная стратегия  организации – специфическое явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних десятилетий.³

 Так как количество и сложность  ситуаций во внешней среде  постоянно растут, стратегический  менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

Стратегическое управление, связанное  с разработкой и реализацией  инновационной стратегии включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют добиваться поставленных задач.⁴

Общепризнанной является следующая  логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического управления: комплексный анализ → определение миссии → разработка альтернативных стратегий → выбор стратегии → реализация стратегии.⁵

Совершенно очевидно, что к одной  и той же цели можно двигаться  различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.⁶

С выбором стратегии связана  разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной  деятельности.⁷

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.⁸

Существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе.⁹ Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.¹⁰

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую  роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.¹¹

Стратегия – образ организационных  действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. (Приложение 1)¹²

Стратегия СЗХ

Стратегия СЗХ одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Сутью  стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного  статуса на рынке. Отличие сильной  стратегии от посредственной - обеспечение  существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Управленческое значение концепции  СЗХ состоит в том, что она  дает возможность диверсифицированным  компаниям рационализировать организацию  разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.¹³

Основными элементами стратегии являются:

– действия по изменению условий  в отрасли и во внешней среде (подход к вертикальной интеграции и созданию);

– действия по достижению конкурентных преимуществ (базовый конкурентный подход, возможность определения  цен, маркетинговой ниши, уровня дифференциации);

– оперативные действия по усилению конкурентных позиций и улучшению  деятельности (ключевые функциональные стратегии в производстве, маркетинге, НИОКР, финансовом управлении, кадровом потенциале).

Компоненты стратегии  диверсифицированной фирмы

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем  сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса. (Приложение 2)¹⁴

Таким образом, стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех случаев, вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля альтернативных стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.¹⁵

1.2 Типы стратегий развития  бизнеса

Определение стратегии для фирмы  принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.¹⁶ Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

 При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается  с тремя основными вопросами,  связанными с положением фирмы  на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой  бизнес перейти.¹⁷

 При этом внимание концентрируется  на том: что организация делает  и чего не делает; что более  важно и что менее важно  в осуществляемой организацией  деятельности.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии  бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.¹⁸

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление  роста предприятия, развития его  производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять  различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии. Так, базовую (базисную, эталонную) стратегию - О.С. Виханский; иногда еще называют рыночной стратегией - К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова; общей стратегией - М. М. Алексеева, Б. В. Прыкин; корпоративной (общефирменной) стратегией - Е. А. Вигдорчик, А, А. Нещадин, А. Эйкельпаш, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова; портфельной стратегией - И. Ансофф, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, В. С. Ефремов, М. М. Алексеева; стратегией рыночного поведения - М. К. Старовойтов.¹⁹

 Подходы к выработке стратегии

 Как считает один из ведущих  специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существует  три основных подхода к выработке  стратегии поведения фирмы на  рынке.²⁰

 Первый подход связан с  лидерством в минимизации издержек  производства.

 Второй подход к выработке  стратегии связан со специализацией  в производстве продукции. 

 Третий подход относится  к фиксации определенного сегмента  рынка и концентрации усилий  фирмы на выбранном рыночном  сегменте рынка. 

 Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

 Стратегии концентрированного роста

 Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые  стратегии концентрированного роста.  Сюда попадают те стратегии,  которые связаны с изменением  продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.²¹

 Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции  на рынке, при которой фирма  делает все, чтобы с данным  продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка,  заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;²²

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи  роста за счет производства  нового продукта, который будет  реализовываться на освоенном  фирмой рынке.

 Стратегии интегрированного роста

 Ко второй группе эталонных  стратегий относятся такие стратегии  бизнеса, которые связаны с  расширением фирмы путем добавления  новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного  роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

 Выделяются два основных  типа стратегий интегрированного  роста:²³

- стратегия обратной вертикальной  интеграции направлена на рост  фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной  интеграции выражается в росте  фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над структурами, находящимися  между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения  и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

 Стратегии диверсифицированного роста

 Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

 Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации  базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства  новых продуктов, которые заключены  в существующем бизнесе. То  есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  роста на существующем рынке  за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от  используемой. При данной стратегии  фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок, Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;²⁴

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

 Стратегии сокращении

 Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения.²⁵ Они реализуются тогда, когда Фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

 Выделяется четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;²⁶

- стратегия «сбора урожая» предполагает  отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия применяется  по отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения заключается  в том, что фирма закрывает  или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.²⁷

Как видно из выше сказанного, существуют наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

1.3 Разновидность факторов при выборе стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий. Основными  ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

- Вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает  организация;

- Состояние внешнего окружения;

- Степень зависимости фирмы  от внешней среды;

- Характер целей фирмы;

- Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;

- Интересы и отношение высшего  руководства;

- Финансовые ресурсы фирмы;

- Квалификация работников;

- Обязательства фирмы;

- Опыт реализации прошлых стратегий;

- Временной фактор.²⁸

Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена в приложении 3. (Приложение 3)²⁹ Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.