Финансовая политика бюджетирования деятельности ООО «Облторг»

 

Содержание.

 

Введение………………………………………………………………….…..3-4

  1. Теоретические основы бюджетирования деятельности предприятия
    1. Сущность бюджета, основные элементы, цели и задачи бюджетирования………………………………………………..5-12
    2. Основные виды и содержание бюджетов…………..………...12-18
    3. Роль бюджетирования в управлении организацией…………18-22
  2. Организационно – экономическая характеристика предприятия ООО «Облторг»
    1. Организационная характеристика предприятия ООО «Облторг»…………………………………………………….....23-27
    2. Краткая экономическая характеристика и показатели финансовой устойчивости предприятия……………………………………27-30
  3. Финансовая политика бюджетирования деятельности ООО «Облторг»
    1. Составление операционных бюджетов предприятия ООО «Облторг»……………………………...………………………..31-37
    2. Составление финансовых бюджетов предприятия ООО «Облторг»…………………………………………….…………37-41

Выводы и предложения……………………………………………………...42-43

Список литературы…………………………………………………………..44

Приложения.

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

В современной  экономике России одной из важнейших  является народнохозяйственная проблема выявления резервов экономического развития предприятия и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов.

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование).

Бюджетирование  является первым этапом разработки системы  регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить  их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность  предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее  звено между стратегическим и  оперативным управлением всеми  хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом,  аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется интерес к данной теме.

Актуальность  выбранной темы определяется и тем, что бюджетирование играет важную роль в развитии предприятия и в  получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без  финансового планирования, а также  контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, и служащего для обеспечения достоверной информации. В нем отражаются результаты планирования и контроля в виде определенных финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределенности в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Объектом  исследования в курсовой работе является Общество с ограниченной ответственностью Кировский филиал  "Облторг".

Предметом исследования является бюджетирование деятельности организации. Цель курсовой работы – исследование теоретических и методологических аспектов бюджетирования на предприятии, а также выявления его специфики в организации. Период исследования – 2008 – 2010 годы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • раскрыть теоретические основы бюджетирования;
  • проанализировать организационно – экономическую характеристику ООО «Облторг»; 
  • рассмотреть составление операционных и финансовых бюджетов на предприятии.

Источниками конкретной информации для  проведения исследования являются годовая  бухгалтерская отчетность предприятия  за 2008 – 2010 годы: форма № 1 «Бухгалтерский баланс»; форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», а также учебная и периодическая литература в области коммерческого, внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы бюджетирования деятельности предприятия.

    1. Сущность бюджета, основные элементы, цели и задачи бюджетирования.

Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. Добиться эффективного использования собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные, достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов и расходов.

Бюджетирование  представляет собой информационную систему внутрипроизводственного  управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.

Бюджет  организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных  и количественных величинах для  принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью  компании. Бюджет организации составляется в натуральном и (или) денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Разработка  регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей  составляющей планово-аналитической  работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования  средств предприятия, благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

Назначение  бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:

    • организационное обеспечение – касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса;
    • процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и так далее. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур;
    • технология бюджетирования – включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответвующие бюджеты.

 Методы, используемые в бюджетировании, подразделяются на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, анализе и учете – метод финансового и управленческого учета затрат и нормативные методы, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих смоделировать деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

- унификация  всех бюджетных форм, бюджетных  периодов и процедур разработки  для компании и всех структурных  подразделений независимо от  специфики их хозяйственной деятельности;

- совместимость  бюджетных форм, форматов с установленными  формами государственной отчетности;

- совместимость  вспомогательных бюджетных документов  с основными бюджетными формами;

- обеспечение  возможности составления сводного  бюджета;

- стабильность, неизменность процедур бюджетирования  и установленных целевых нормативов  на протяжении всего бюджетного  периода;

- разделение  накладных расходов на затраты  структурных подразделений и  компаний в целом по формуле,  единой для всех подразделений;

- непрерывность  процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный  пересмотр и корректировку ранее  сделанных прогнозов на новый  период, не ожидая завершения  действующего;

- заблаговременная  формулировка финансовых целей  всех подразделений в виде  заданий определенных норм рентабельности;

- учет  доходов и расходов, поступлений  и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;

- детальный  учет наиболее важных статей  расходов, чья доля в чистых  продажах достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный  анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает  анализ различных сценариев изменения  финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции: планирования, прогноза и анализа.

Функция планирования является самой важной, бюджетирование – это основа для  внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения  финансовых ресурсов, находящихся в  распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского. Функция анализа предполагает сопоставление фактических данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий.

Основным  объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной  деятельности. В качестве объекта  финансового планирования могут  выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка.

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Соответственно бюджетирование – это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

Внедрение системы бюджетирования позволяет  предприятию:

- составлять  реальные прогнозы финансово-хозяйственной  деятельности;

- вовремя  обнаруживать наиболее узкие  места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного  анализа;

- быстро  подсчитать экономические последствия  при возможных отклонениях от  намеченного плана при помощи  финансовых моделей и принять  эффективное управленческое решение;

- скоординировать  работу структурных подразделений  и служб на достижение поставленной  цели;

- повысить  управляемость компании за счет  оперативного отслеживания отклонений  факта от плана и своевременного  принятия решений.

Бюджеты являются основой для принятия решений  об уровнях финансирования различных  видов деятельности организации  из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

В цели внутрифирменного бюджетирования входит:

- разработка  «системы координат» деятельности, базы исходных данных для финансового  анализа и финансового менеджмента;  перевод системы планирования  с натуральных и физических  единиц измерения на финансовые  показатели; повышение финансовой  обоснованности принимаемых управленческих  решений на всех уровнях управления;

- рост  эффективности использования имеющихся  в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов);

- создание  возможности для оценки инвестиционной  привлекательности отдельных сфер  хозяйственной деятельности, в которой работает или планирует работать предприятие;

- повышение  обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и  кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным  направлениям хозяйственной деятельности  и видам бизнеса компании; более  точное определение направлений  инвестиционной политики, направлений  реструктуризации предприятия;

- повышение  «финансовой прозрачности» для  собственников, акционеров и других  заинтересованных лиц;

- укрепление  финансовой дисциплины и сочетание  стимулирования более эффективной  работы структурных подразделений  в интересах всей организации;

- проведение  постоянного мониторинга финансовой  эффективности отдельных видов  хозяйственной деятельности и  структурных подразделений;

- контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Таким образом, бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности, так и всего предприятия; управленческие воздействия на центры финансовой ответственности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны. Достоинства бюджетирования в том, что оно:

    • оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
    • позволяет координировать работу предприятия в целом;
    • позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
    • позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
    • позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
    • служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых показателей.

К недостаткам  бюджетирования относятся:

    • сложность и дороговизна системы бюджетирования;
    • бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
    • в бюджетировании заложено противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком быстро, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;
    • малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компаниях приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.

В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

- оценка  эффективности работы предприятия  за счет сравнения достигнутых  результатов с плановыми;

- установление  перспективных целей и их выполнение  в текущих планах развития  предприятия на основе долгосрочного  прогнозирования;

- контроль  и анализ деятельности отдельных  подразделений предприятия на  основе показателей, устанавливаемых  для каждого подразделения

- контроль  и анализ деятельности всего  предприятия в целом на основе  общефирменных целевых показателей;

- планирований  и контроль денежных потоков  предприятия.

Бюджетирование может преследовать также и ряд индивидуальных задач для каждого конкретного предприятия. Таким образом, бюджетирование играет важную роль в системе управления предприятием любой отрасли. Внедрение бюджетирования на предприятии позволяет планировать и контролировать финансы предприятия, упрощает систему координации и контроля за деятельностью отдельных подразделений и предприятия в целом.

    1. Основные виды и содержание бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной – определенной и значащей для ее пользователя. Существует два основных вида бюджета: операционный и финансовый.

Операционный  бюджет включает в себя бюджет доходов  и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи  продукции, прочих доходов, затрат на материалы  и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных  отчислений, общехозяйственных и  общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости  от налога может включаться в общехозяйственные  расходы). Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Финансовый  бюджет включает четыре финансовых документа: прогноз отчёта о прибылях и убытках; прогноз отчёта о движении денежных средств; прогноз бухгалтерского баланса и инвестиционный бюджет. Цель финансового бюджета – планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле – баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров  ответственности, процесс разработки идет снизу вверх. Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение первого квартала рассматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, то есть бюджет все время проецируется на год вперед).

После того как руководству организации  становится ясен возможный объем  реализации товара, с учетом имеющихся  запасов на начало имеющихся запасов  на начало планируемого периода и  бюджета запаса товаров на конец  периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты  себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета – разработка плана прибылей и убытков.

  Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Также бюджеты  разделяют на статический и динамический. Статический бюджет – это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

  Гибкий бюджет – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Бюджет  продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура  предопределяют уровень и общий  характер всей деятельности предприятия.

  Почти у всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых: деятельность конкурентов, общее положение на конкретном рынке продаж, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, политика ценообразования, рентабельность продукта.

Существуют  два основных способа определения  оценок, лежащих в основе бюджета  продаж:

1. Статистический  прогноз на основе математического  анализа общеэкономических условий,  конъюнктуры рынка, кривых роста  производства.

2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.

Финансовый  бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении. Определение направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Бюджет  денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается. Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью и наоборот при их отсутствии организация не может расплатиться по текущим обязательствам. Тщательное планирование денежных средств помогает эффективному управлению предприятием. Бюджет денежных средств состоит из двух частей: ожидаемые поступления денежных средств; ожидаемые платежи. Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых  для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение  кредитов или займов, других выплат. Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, так как он является инструментом управления финансовыми потоками. Основываясь на ранее составленных бюджетах, можно перейти к составлению прогнозируемого баланса.

Прогнозируемый  баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом.

Таким образом, обобщая все выше изложенное, можно  выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

Цель  первого этапа (формирования финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется  учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного  и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при  составлении и контроле выполнения бюджетов.