Финансовое планирование. 34
РЕФЕРАТ
Пояснювальна записка до курсової роботи: 40 сторінок, таблиць – 15, джерел інформації – 17.
Ключові слова: БЮДЖЕТ, ВИРОБНИЧА СОБІВАРТІСТЬ, ГРОШОВІ КОШТИ, ЧИСТИЙ ПРИБУТОК, БАЛАНС, ОСНОВНІ ЗАСОБИ, ОБОРОТНІ ЗАСОБИ, ДЕБІТОРСЬКА ЗАБОРГОВАНІСТЬ, КРЕДИТОРСЬКА ЗАБОРГОВАНІСТЬ, КОРОТКОСТРОКОВИЙ КРЕДИТ, НЕРОЗПОДІЛЕНИЙ ПРИБУТОК, АКТИВ,ПАСИВ, ПОКАЗНИКИ ЛІКВІДНОСТІ, ПОКАЗНИКИ ПЛАТОСПРМОЖНОСТІ.
Мета
цієї роботи: за допомогою заданих
даних визначити приватні бюджети
та підготувати три основні
У роботі були використані методи короткострокового фінансового планування, за допомогою яких розраховуються бюджети.
У
результаті встановлено, що підприємство
є прибутковим.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
- НАУЧНО – ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ И МЕТОДОВ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Бюджет
1.2 Трехмерное бюджетирование
1.3 Повышение эффективности работы компании
1.4 Обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР)
1.5 Обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС)
- Комплексный финансовый анализ компании
1.7 Бюджетирование как управленческая технология
1.8 Виды бюджетов
2. РАСЧЕТ ОСНОВНЫХ БЮДЖЕТОВ И СОСТАВЛЕНИЕ ПРОГНОЗНОГО БАЛАНСА
3. АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Бюджет – это смета доходов и расходов фирмы. Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придаёт количественную определённость выбранным перспективам существования фирмы.
Управление предприятием заключается в рациональности распоряжения финансовыми ресурсами. Вместе с системой прогнозирования и планирования и методами принятия решений, понимание принципов и технологий финансового управления деятельности предприятия является необходимым условием развития бизнеса.
Бюджетирование расходов представляет собой особый инструмент планирования, сущность которого можно определить как интегрированную систему разработки, анализа и текущего контроля реализации текущих целей предприятия.
Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования для предприятий определяется следующими основными факторами:
- во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия;
- во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;
- в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления;
- в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.
Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является системой координат для бизнеса. Финансовые планы устанавливают те рубежи (норму или размер прибыли) и те границы (лимиты затрат), в которых должна держать себя компания в целом и ее структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособными. Любые решения в области маркетинга или производства, любые антикризисные меры должны иметь четкое финансовое отображение, причем в различных ипостасях: с точки зрения рентабельности, поддержания ликвидности и т. п. И чисто российская специфика здесь ни при чем.
Основные этапы постановки бюджетного процесса в компании включают:
- подготовку (выбор концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников);
- внедрение
(определение технологий, процедур и регламентов
бюджетирования, подготовку комплекта
организационно-
распорядительных документов); - автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования);
- эксплуатацию (составление бюджетов и оценку их исполнения, корректировку бюджетов, внесение изменений в технологию и процедуры).
Только тогда, когда все эти этапы были увязаны в единый управленческий контур, стали частью выработки и принятия управленческих решений (частью процесса постановки целей, разработки альтернатив их достижения, подведения итогов и оценки исполнения), можно говорить о том, что бюджетирование в компании заработало.
Что же касается последовательности внедрения бюджетирования, то в первую очередь следует осваивать все же те бюджеты, которые являются наиболее критичными для предприятия. Обычно это бюджет доходов и расходов. Внедрение полной схемы бюджетирования, каким бы заманчивым это не казалось, какие бы перспективы с точки зрения повышения качества управления финансами не сулило, вряд ли возможно сегодня на наших предприятиях в силу слабой подготовленности менеджеров и специалистов.
Бюджетирование
сегодня — это показатель качества
управления в компании, соответствия ее
менеджмента и применяемых управленческих
технологий современным требованиям.
- НАУЧНО – ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ И МЕТОДОВ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Бюджет
Составление бюджетов включает в себя следующие этапы:
- установление общих целей развития фирмы (осуществляется на уровне высшего руководства;
- конкретизацию общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения;
- подготовку отделами и подразделениями оперативных бюджетов (обычно на год или полгода);
- анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировку;
- подготовку итоговых бюджетов.
Основой для определения прогнозных статей расходов бюджета служат намеченные стратегические цели развития организации и способы их достижения. Прогнозы доходной части бюджета разрабатываются путём учёта всех возможных источников доходов: доходов от продаж, процентов от инвестиций, выплат за использование лицензий, правительственных субсидий и т.д.
Выделяют несколько видов оперативных бюджетов (основные виды):
- материальный бюджет перечисляет виды и количества сырья и материалов, необходимых для реализации конкретного плана;
- бюджет закупок конкретизирует расходы на закупки всех материалов, необходимых для осуществления планов;
- трудовой бюджет ведёт счёт прямым издержкам труда, неизбежным при организации запланированных видов деятельности;
- бюджет административных расходов включает расходы на выполнение главных управленческих функций: оклады управляющих, расходы на командировки и деловые поездки, гонорары, расходы по ведению служебных помещений и офисов и т.д.
К основным финансовым бюджетам относятся:
- бюджет наличности;
- бюджет дополнительных вложений капитала.
Если первый из финансовых бюджетов имеет своей целью обеспечить ликвидность фирмы, то второй уточняет запланированные денежные расходы с учётом изменений: строительство или приобретение дополнительных активов (заводов, машин, оборудования), замена изношенных капитальных активов и т.п.
Прогноз бюджета наличности – составная часть финансового планирования. Бюджет наличности детализирует потоки наличности за определённый будущий период времени. Обычно бюджет наличности составляется на год или полгода вперёд с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперёд) бюджетов наличности.
Основой для составления прогнозов служат ежедневные отчёты о движении наличности; а все показатели в плане – затраты, прибыль, налоги – рассчитываются исходя из единственной прогнозной цифры продаж за год. Такой подход приемлем для ситуаций, когда внутренняя среда бизнеса устойчива, и внешние условия деятельности поддаются прогнозированию. Если колебания и существуют, то в ожидаемых границах, например, в связи с сезонностью спроса.
В реальной практике существует ряд вариантов развития событий. Поэтому наиболее подходящим будет такой бюджет, который предусматривает возможность изменений, то есть, ориентирован не на единственную цифру продаж, а на диапазон их возможных уровней.
Кроме того, гибкость бюджета придаёт и управление соотношением между постоянными и переменными издержками.
В последнее время бюджетирование становится очень популярным направлением менеджмента. Компании, которые используют или пытаются активно использовать бюджетное управление, не всегда оперируют просто термином «бюджет», а используют больший набор терминов. Понятно, что на самом деле в компании может быть большой набор бюджетов.
Эффективность процесса бюджетирования достигается за счет необходимого уровня централизации управления материальными и финансовыми потоками компании, их «прозрачностью» для руководителей всех уровней и акционеров. Целостная система планирования и бюджетирования позволяет решать задачи как стратегического, так и оперативного управления, и при этом позволяет обеспечить эффективную организацию бизнес-процессов, а также сделать переход к единым стандартам финансового и бухгалтерского учета, отвечающим как российским, так и мировым требованиям. Именно поэтому управление финансовыми потоками в последнее время стало актуальной задачей для любой компании.
Решение высокой степени готовности возможно на базе продукта SAP, автоматизирующее процесс бюджетирования.
Решение по управлению бюджетированием позволяет:
- интегрировать бюджет организации со стратегическими целями и оперативными задачами;
- гибко управлять процессом планирования – создавать необходимое количество вариантов плана;
- организовать доступ к фактическим данным и данным отраслевой статистики в процессе планирования;
- оптимизировать сбор данных;
- проводить статистический анализ;
- контролировать исполнение плана в реальном времени и получать своевременные уведомления об отклонениях.
- Автоматизация управления бюджетами всех подразделений компании обеспечивает:
- прозрачность финансового и бухгалтерского учета;
- интеграцию бизнес-процессов в единую систему управления;
- повышение эффективности в сфере отчетности и управления;
- единую методологию учета и управления;
- соответствие бухгалтерского учета национальным и международным стандартам;
- сокращение числа устаревших прикладных систем.
Каждый бюджет преследует определенную практическую цель, иначе он не был бы нужен. Сейчас же основное внимание читателя будет обращено на три сводных бюджета, которые называются финансовыми, поскольку вся информация, содержащаяся в этих бюджетах, представлена в стоимостных показателях.
В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д.), но эти относительные показатели получаются путем деления одного стоимостного показателя на другой. Помимо стоимостных показателей в бюджетах также могут быть и натуральные показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает.
Есть три стандартных финансовых бюджета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).
Сразу нужно сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджетом прибылей и убытков, бюджет прибыли и т.д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т.д. ББЛ могут называть прогнозным балансом, бюджетом активов и пассивов и т.д. На самом деле, конечно же, не важно как называть эти три финансовых бюджета.
Главное,
чтобы в компании четко понимали,
что подразумевается под каждым
из них и для чего он нужен. В
статьях, размещенных на этом портале,
будут использоваться именно такие
термины для обозначения
Помимо финансовых бюджетов может быть, конечно же, очень большое число так называемых операционных бюджетов, которых может быть несколько десятков (в зависимости от выделенных объектов бюджетирования). Сейчас же пока речь пойдет о финансовых бюджетах, которые являются сводными бюджетами, каждый из которых показывает итоговую картинку по трем основным финансово-экономическим срезам: финансовый результат (БДР), финансовые потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ).
У многих компаний, которые начинают заниматься постановкой бюджетирования, часто возникает один вопрос, касающийся финансовых бюджетов. Почему же когда речь заходит о бюджетировании, говорят о каких-то БДР, БДДС и ББЛ? Да все очень просто. Если мы говорим о бизнесе, то вполне естественно, что собственника интересует, какой финансовый результат (прибыль) приносит бизнес, какие финансовые потоки через него проходят и какие активы задействованы в данном бизнесе, насколько они эффективно используются и финансируются.
Соответственно, на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу. Поэтому нет ничего странного в том, что для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все 3 инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди.
Т.е. все эти три финансовых бюджета нужно анализировать вместе, чтобы можно было понять какое же сейчас у компании финансово-экономическое состояние и какова его динамика. Имея информацию о всех трех финансовых срезах, директор может полностью контролировать и управлять финансово-экономическим состоянием своей компании.
Иногда бывает так, что компании, желая всю важную информацию о финансово-экономическом состоянии компании видеть на одной странице какого-то общего отчета, составляют некий бюджет, который можно было бы назвать «финансовым крокодилом». Это такой отчет самого верхнего уровня, который содержит в себе информацию по всем финансовым срезам одновременно, т.е. там есть доходы и расходы, поступления и выбытия, активы и пассивы, финансовые коэффициенты и т.д.
Причем может получиться и так, что в итоге все это не помещается на одной странице и получается довольно-таки объемный документ и разобраться в нем становится практически очень сложно или даже не возможно. В одной компании, например, такой бюджет еле помещался на трех страницах, и естественно, как-то эффективно его использовать было практически не возможно.
Т.е. получается так, что желание упростить приводит на самом деле к усложнению. К тому же, стоит ли изобретать велосипед, если он уже изобретен. Кстати, форматы финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) стандартны. Если сравнить форматы финансовых бюджетов разных компаний, (при условии, что они составлены правильно), то они будут очень похожи. Возможно там одни и те же статьи будут называться по-разному, но по сути они будут очень похожими.
При
разработке форматов финансовых бюджетов
для конкретной компании стандартные
форматы, конечно же, можно как-то
изменять. Естественно, что это не
запрещается, но тем не менее при разработке
форматов финансовых бюджетов лучше взять
за основу стандартные заготовки, которые
в процессе эксплуатации системы бюджетирования
легче адаптировать к конкретной компании.
1.2 Трехмерное бюджетирование
Когда в компании внедрена полная система финансовых бюджетов, то ни одна операция не проскользнет мимо менеджеров, т.к. она обязательно найдет отражение, как минимум, в одном из трех финансовых бюджетов, а если рассматривается достаточно длительный период, то во всех трех финансовых бюджетах. Если же в компании используется не полная система финансовых бюджетов, то часть операций может остаться незамеченной в плановом бюджетном периоде.
Необходимо еще раз обратить внимание на то, что на излюбленный вопрос многих руководителей о том, почему у них так происходит: прибыль есть, а денег нет – можно ответить только в том случае, если в компании ведутся все три финансовых бюджета.
На многих российских предприятиях существует однобокий взгляд на финансово-экономическое состояние. Либо с точки зрения финансовых потоков, либо с точки зрения финансовых результатов.
На самом деле для эффективного управления компанией необходимо иметь информацию о компании в трех разрезах:
- финансовый результат (БДР);
- финансовый поток (БДДС);
- финансовое положение (ББЛ).
В определении бюджетирования, которое дается в статьях, размещенных на этом портале, упоминается такой термин, как финансово-экономическое состояние. Что же под этим подразумевается? Есть три стандартных взгляда на компанию, которые в совокупности и дают информацию о финансово-экономическом состоянии компании. Данная информация как раз и содержится в следующих финансовых бюджетах:
- бюджет доходов и расходов (БДР);
- бюджет движения денежных средств (БДДС);
- бюджет по балансовому листу (ББЛ).
Эти три финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование в каждом информационном срезе преследует свои цели.
Основные цели бюджетирования доходов и расходов:
- обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;
- повышение эффективности работы компании;
- контроль динамики эффективности работы компании.
Бюджет доходов и расходов (БДР), как правило, составляется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются функциональные и инвестиционные бюджеты. Поэтому одним из первых вопросов, который возникает при бюджетировании, является вопрос прибыли и рентабельности (прибыльности). Т.е. необходимо выяснить прибыльна ли будет компания в плановом периоде. Компания может быть не прибыльна в отдельные месяцы, например, если это связано с сезонностью, но суммарная прибыль за год должна быть больше нуля и не просто больше нуля, а быть не ниже установленного собственниками нижнего ограничения. Нижнее ограничение может быть установлено и на показатель рентабельности (например, рентабельность продаж).
Годовая прибыль может быть меньше нуля по двум причинам:
- деятельность компании организована неэффективно, т.е. есть резервы повышения эффективности использования имеющихся экономических ресурсов компании;
- компания производит продукцию, которая в принципе не имеет достаточного спроса, поэтому компания работает ниже точки безубыточности.
В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнес-процессов компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т.е. нужно опуститься на уровень функционального бюджетирования.
Во
втором случае может оказаться так,
что проблему не возможно решить на
оперативном уровне. Здесь необходимо
принимать стратегическое решение
о диверсификации или закрытии компании.
Здесь уже нужно активно заниматься инвестиционным
бюджетированием и анализировать проекты
развития, которые могут существенным
образом изменить потенциал компании
и улучшить ее финансово – экономическое
состояние.
1.3 Повышение эффективности работы компании
Прибыль компании в плановом периоде может быть положительна, но не достаточна для того, чтобы хотя бы удержать свои позиции в конкурентной борьбе. Прибыль (в абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам (здесь не рассматривается вариант с низким спросом на продукцию):
- небольшие масштабы деятельности компании;
- более низкая рентабельность.
Следует отметить, что эти причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба), но может происходить и обратное. При росте масштабов бизнеса могут резко увеличиться постоянные затраты компании, и это приведет к тому, что рентабельность продаж будет меньше, хотя при этом маржинальная рентабельность вырастет за счет снижения удельных переменных расходов за счет эффекта масштаба. Поэтому часто собственники компании, помимо нижнего ограничения по прибыли, устанавливают верхнее ограничение по постоянным затратам.
В одной торговой компании, например, (розничная сеть из нескольких десятков торговых точек) сложилась ситуация, когда низкая прибыль была сразу по 2 причинам. Во-первых, компания была в 7 раз меньше своего основного конкурента, а во-вторых, имела небольшую рентабельность продаж (не более 2%). Была выбрана следующая стратегия эволюционного развития: увеличивать рентабельность за счет оптимизации основного бизнес-процесса (начиная от закупки товара у поставщиков до распределения и доставки его на торговые точки), т.е. за счет выявления внутренних резервов (а такие резервы были выявлены) увеличить доходную часть и повысить эффективность затрат. Далее, повысив рентабельность, компания запланировала вкладывать заработанную прибыль в развитие бизнеса, тем самым увеличивая масштабы деятельности и значение прибыли в абсолютном выражении.
Если
прибыль положительна, то это еще
не означает, что в компании все
хорошо. Необходимо также отслеживать
и динамику эффективности. Если прибыль
в планируемом периоде
- снижение эффективности работы компании (только внутренние причины);
- сокращение целевых рынков (только внешние причины);
- уменьшение доли рынка компании при неизменной емкости рынка (как внутренние, так и внешние причины).
В первом случае опять необходимо заняться оптимизацией бизнес-процессов компании. Во втором случае нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе на новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже или закрытии бизнеса. В третьем случае необходимо провести комплексный анализ компании с целью выявления проблем, связанных с маркетингом и сбытом продукции, а также потребительских свойств продукции и себестоимости ее производства и реализации.
Цели бюджетирования движения денежных средств (БДДС)
- Основные цели бюджетирования движения денежных средств:
- обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР);
- эффективное использование свободных денежных средств;
- определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании.