Финансовое планирование. 28

Содержание:

  1. Введение
  2. Глава 1. Финансовое планирование
    1. Цели и задачи планирования. Виды планов
    2. Сметное планирование и контроль исполнения смет.Планирование ОАО «Сибнефть-Тюменьнефтепродукт».
    3. Оперативное финансовое планирование
  3. Глава 2. Практическая часть
  4. Заключение
  5. Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

            Темой курсовой работы является финансовое планирование, как важнейший элемент хозяйственной деятельности любого предприятия. В работе будут рассмотрены теоретические основы финансового планирования, а также более подробно описан процесс финансового планирования на предприятии.

          Планирование входит в число общих функций управления, имманентно присущих любой функционирующей социально-экономической системе. Именно в рамках планирования разрабатываются дерево целей и система мероприятий по их достижению, служащие индикаторами успешности работы предприятия в целом с позиции его собственников. В зависимости от уровня планирования эти цели и мероприятия могут иметь различное наполнение, количественное выражение, степень обобщения.

Необходимость составления  планов определяется многими причинами. Выделим некоторые из них, являющиеся, по нашему мнению, основными: неопределенность будущего, координирующая роль плана, оптимизация экономических последствий, ограниченность ресурсов.

В любой компании разрабатывается  множество планов, однако основными  из них являются стратегический, производственный и финансовый; первый разрабатывается  в системе стратегического планирования, два других – в основном в системе  оперативного планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Финансовое планирование.

2.1. Цели и задачи  планирования. Виды планов.

Теория финансового планирования представляет собой совокупность фундаментальных  обобщений, включающих определение  содержания, цели, задач, этапов осуществления, значения, места и роли этого процесса в организации финансов предприятий.

Финансовое планирование воплощает в себе важную форму  проявления содержания и выполнения финансами своих функций денежного  распределения и контроля. Одновременно финансовое планирование – часть  общего процесса планирования финансово-хозяйственной  деятельности предприятий. Этот процесс  призван обеспечить смычку теории финансов и управления ими с практическими  формами проявления финансовых ресурсов и других денежных средств.

Основой финансового  планирования являются интересы и ожидания тех, кто предоставил и предоставляет  предприятию ресурсы и для  которых требуется последовательное и рациональное управление финансами  и, в частности, финансовое планирование, как важнейший инструмент поддержания  жизнеспособности предприятия.

Обычно одной  из целей управления финансами считают  ожидания акционеров («хозяев») относительно будущих доходов на вложенный  ими капитал (средства, ресурсы): при  этом экономическая теория небезосновательно  утверждает, что владельцы ресурсов стремятся разместить (инвестировать) их так, чтобы при приемлемом уровне рисков прибыль на единицу вложенных  ресурсов была наибольшей. При таком  подходе базовым ориентиром для  финансового планирования служит доходность (прибыльность) предприятия, точнее - прибыльность вложенного акционерами капитала, еще  точнее - уровень чистой прибыли  на этот капитал: предполагается, что  этот уровень должен соответствовать  уровню чистой доходности альтернативных инвестиций и тем самым удовлетворять  ожидания акционеров.

Такой подход представляется теоретически правильным, но не полным. Он не учитывает явным образом  интересы и ожидания других групп  владельцев - собственников ресурсов, предоставленных предприятию, и  его кредиторов. Этой группе, строго говоря, безразличен доход акционеров на собственный капитал предприятия; они в первую очередь заинтересованы в его реальной платежеспособности, которая обеспечивает возвратность предоставленных ими предприятию  ресурсов и оплат) предприятием стоимости  использования этих ресурсов.

Таким образом, разумное управление финансами предприятия, как в финансовом планировании, так  и при проведении финансового  анализа с необходимостью предполагает учет интересов всех групп владельцев предоставленных предприятию ресурсов - как акционеров, так и кредиторов, к которым можно отнести банки, поставщиков и подрядчиков, бюджет и внебюджетные фонды, персонал и  др. Следует отметить, что все  группы владельцев ресурсов предприятия (т.е. те, кто формирует пассивы - источники финансирования активов.) так или иначе, заинтересованы в поддержании в целом финансовой устойчивости предприятия. Акционеры заинтересованы в достаточных и устойчивых чистых доходах на вложенный ими капитал, банки - в надежном кредитоспособном заемщике, коммерческие кредиторы (поставщики и подрядчики) - в стабильном и платежеспособном (пусть даже с отсрочкой платежей) покупателе, персонал - опять же в стабильном и платежеспособном работодателе, бюджет и внебюджетные фонды - в платежеспособном налогоплательщике.

Отсюда следует, что нормальным финансовым состоянием предприятия является такое его  состояние, при котором наилучшим  образом удовлетворяются интересы и ожидания владельцев предоставленных  предприятию ресурсов, разумеется, когда эти интересы и ожидания более или менее сбалансированы.

Таким образом, под финансовым планированием будем понимать процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Основное  предназначение финансового планирования состоит в том, чтобы:

  • обеспечить устойчивое и экономически оправданное соответствие источников и средств финансирования;
  • обеспечить достаточность платежных средств для исполнения всех обязательств предприятия, как по срокам, так и по величине.
  • определить пути эффективного вложения капитала, степени рационального его использования;

Принципы финансового  планирования

1. Принцип соответствия. Заключается в том, что финансирование текущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. В то же время для проведения модернизации основных средств следует привлекать долгосрочные источники финансирования. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

2. Принцип постоянной потребности в собственных оборотных средствах. Принцип сводится к тому, что в планируемом балансе предприятия сумма оборотных средств должна превышать сумму краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс.

3. Принцип избытка денежных средств. Предполагает в процессе планирования иметь некоторый запас денежных средств для обеспечения надежной платежной дисциплины в случае, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж.

4. Принцип рентабельности капиталовложений. Заемный капитал выгодно привлекать в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала. В данном случае обеспечивается положительное действие эффекта финансового рычага.

5. Принцип сбалансированности рисков. Особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств.

6. Принцип приспособления к потребностям рынка. Для предприятия важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления кредитов.

7. Принцип финансового соотношения сроков ("золотое банковское правило"). Получение и использование средств должны происходить в установленные сроки, т.е. капитальные вложения с длительными срокам окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств (долгосрочных банковских кредитов и облигационных займов). Соблюдение данного принципа позволяет сохранить собственные средства для текущей деятельности и не отвлекать их из оборота на продолжительный срок.

8. Принцип платежеспособности. Планирование денежных средств должно обеспечить платежеспособность компании в любое время года. В данном случае у нее должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение краткосрочных обязательств. Финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах деятельности.

Задачи финансового  планирования:

  • увязка общей суммы доходов и расходов предприятия в балансовой форме, включая платежи во вне и поступления целевых средств со стороны (внешняя увязка общих объемов всех доходов и расходов);
  • увязка формируемых источников финансирования с направлениями их использования  на покрытие запланированных расходов (внутренняя или сущностная, дифференцированная увязка всех позиций доходов и расходов);
  • увязка планов производства, продаж, ввода в действие основных фондов и капитального строительства по натуральной и денежной составляющей этих процессов;
  • обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами производственно-хозяйственной деятельности;
  • выявление и мобилизация резервов снижения себестоимости, издержек обращения и роста прибыли предприятий;
  • определение финансовых взаимоотношений с бюджетами, фондами и банками.

2.2. Сметное планирование  и контроль исполнения смет.

Все подсистемы финансового  планирования на предприятии находятся  во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является перспективное финансовое планирование и прогнозирование основных направлений  финансовой деятельности организации.

Перспективный финансовый план составляется по укрупненным показателям  бюджетной классификации и законодательно не утверждается. Это связано с  тем, что показатели перспективного финансового плана носят расчетный  характер и используются только для  обоснования и взаимоувязки заданий  различных планов и прогнозов.
Порядок формирования перспективного финансового плана основан на использовании методики скользящего  планирования. Он разрабатывается на три года; первый год — это  год, на который составляется бюджет; следующие два года — период, на который прогнозируются результаты реализации предложенной государственной (региональной, муниципальной) финансово-экономической  политики. Перспективный финансовый план, исходной базой для формирования которого является бюджет на текущий  год, ежегодно корректируется с учетом показателей уточненного среднесрочного прогноза социально-экономического развития России, субъекта РФ, муниципального образования, при этом плановый период сдвигается на один год вперед, т.е. осуществляется актуализация показателей плана.

Следующим видом планирования является текущее планирование финансовой деятельности или бюджетирование.

Текущее финансовое планирование организации основывается на разработанной  финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового  планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность  организации определить на предстоящий  период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру  ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а  также определить структуру активов  и капитала на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на год с разбивкой по кварталам.

На каждом предприятии  может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта  финансового планирования, так и  от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что  в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут  быть составлены как для предприятия  в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный  по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области  финансового планирования.

В основном бюджете  в количественном выражении рассматриваются  будущая прибыль, денежные потоки и  поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так  и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета  предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую  сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники  поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и  т. п.).

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить  функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

  • переосмысление бизнес-идеи;
  • коррекция стратегии;
  • постановка дополнительных целей;
  • анализ операционных альтернатив;

2) финансового  планирования: вынуждает планировать  и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового  учета: вынуждает учитывать и  обдумывать совершенные действия  в прошлом и тем самым помогает  принимать правильные решения  в будущем;

4) финансового  контроля:

  • позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
  • выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

  • осмысленное принятие плана;
  • ясность постановки целей;
  • наказание за срыв;
  • поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную:  координация функциональных блоков  оперативного планирования;

7) коммуникационную:

  • согласование планов подразделений компании;
  • нахождение компромиссов;
  • закрепление ответственности исполнителей.

Бюджетирование  – часть процессов экономического и финансового планирования на предприятиях. Одна из форм из арсенала инструментов, методов экономического и финансового  планирования. Бюджетирование на предприятии, в фирме, компании характеризует  процесс составления бизнес-плана  на предстоящий плановый период. Бюджетирование представляет собой одну из методологических форм организации, проведения и технического оформления процессов экономического и финансового планирования.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого  этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность  за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов  и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила  ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и  контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры  планирования, мониторинга и анализа  причин невыполнения бюджетов, а также  текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение  системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и  финансового бюджетов на планируемый  период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

 

Рисунок 1. Этапы постановки системы бюджетирования

 

Выделяют  три основных подхода к процессу бюджетирования:

  • «сверху вниз»;
  • «снизу вверх»;
  • «снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху  вниз» означает, что высшее руководство  осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего  уровня. Такой подход дает возможность  полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты  времени и избежать проблем, связанных  с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем  недостаток данного подхода —  слабая мотивация менеджеров нижнего  и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые  потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям  в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных  показателей. Один из недостатков этого  подхода заключается в том, что  плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы  при выполнении получить незаслуженное  вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым  сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих  предшественников. При таком подходе  высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Как и любое  явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные  стороны.

Достоинства бюджетирования:

  • оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
  • позволяет координировать работу предприятия в целом;
  • анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
  • позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
  • позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
  • способствует процессам коммуникаций;
  • помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
  • служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

  • различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
  • сложность и дороговизна системы бюджетирования;
  • если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
  • бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
  • противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

 

 

 

Организация бюджетирования на предприятии.

Бюджет предприятия  всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор  продолжительности бюджетного периода  является важным фактором эффективности  бюджетного планирования предприятия.

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет  разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный  процесс не ограничивается лишь стадией  составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый  контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение  проекта бюджета и включение  его в структуру научно обоснованного  бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать  по времени с разработкой бюджета  следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рисунок 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе  требуется работа большого числа  задействованного рядового персонала  планово-экономических служб и  структурных подразделений, которым  утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается  бухгалтерией и утверждается президентом  организации.

На средних  и крупных предприятиях решение  об утверждении сводного бюджета  могут принимать: 

  • правление организации, в состав которого входит высшее руководство; 
  • президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте) совет директоров организации;
  • общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный  бюджет рассматривается как руководство  к действию.

Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие  должно располагать соответствующей  методологической и методической базой  разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту  методологию на практике.

Во-вторых, для  того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать  его исполнение, нужна соответствующая  количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные  операции. Следовательно, на предприятии  должна существовать система управленческого  учета, регистрирующая факты хозяйственной  деятельности, необходимые для обеспечения  процесса составления, контроля и анализа  сводного бюджета. Система управленческого  учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный  процесс не происходит в «безвоздушном  пространстве» — он всегда реализуется  через соответствующую организационную  структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной  структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный  план и которые ответственны за его  исполнение.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей  составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот  — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах  и инструкциях информационных потоков  подразделений предприятия в  процессе разработки, контроля и анализа  исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс  разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию  и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать  вручную. В бюджетном процессе уровень  оперативности и качества учетно-аналитической  работы существенно повышается, а  количество ошибок сокращается при  использовании программно-технических  средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический  блок системы бюджетирования.