Финансовое планирование деятельности предприятия. 2
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Ивановский Государственный Энергетический Университет имени В.И. Ленина
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента и маркетинга
Курсовая работа по дисциплине «Финансы предприятия»
Финансовое планирование деятельности предприятия
Выполнила:
студентка группы 4-52
Загородняя Е.В.
Проверила:
Дубровина Е.П.
Иваново 2005
Содержание
Содержание
Введение
1. Теоретические основы планирования и бюджетирования
1.1. Планирование: сущность, задачи, принципы и методы
1.2. Бюджетирование
2. Составление финансового плана компании
3. Анализ финансовой устойчивости
3.1. Анализ структуры и динамики финансовых отчетов
3.1.1. Горизонтальный анализ
3.1.2. Вертикальный анализ
3.2. Оценка ликвидности
3.2.1. Коэффициенты ликвидности
3.2.2. Оценка ликвидности баланса
3.3. Оценка рентабельности
3.4. Оценка финансовой устойчивости
3.5. Оценка деловой активности
3.6. Анализ безубыточности
Заключение
Список литературы
Введение
Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.
Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.
Выходом из такого положения в условиях рынка является организация на предприятии системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.).
В современных условиях финансовое планирование и контроль за деятельностью предприятия стали невозможными без формирования бюджета. Бюджет является основным инструментом гибкого управления предприятием. Он обеспечивает высшее руководство предприятия точной, полной и своевременной информацией. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных, а также отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
1. Теоретические основы планирования и бюджетирования
1.1. Планирование: сущность, задачи, принципы и методы
Планирование в настоящее время стало экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения фирмами и предприятиями.
Рыночное планирование в настоящее время призвано обеспечивать не только производство пользующейся высоким спросом у покупателей новой продукции, но и всеми необходимыми экономическими ресурсами, а также способствовать их полной занятости и достижению возможного объема производства товаров, выполнения работ и оказания услуг. В ходе планирования экономической деятельности каждого предприятия необходимо достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, что в свою очередь предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов.
Следовательно, сущность внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях заключается в: научном обосновании на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.
Планирование в условиях рынка также служит основой осуществления множества разнообразных экономических, организационных, управленческих, социальных и многих других функций, характеризующих степень развития современного производства. Механизм их взаимодействия требует объединения в общий комплексный план, или единую плановую систему, соответствующих целей и средств их достижения. Например, при планировании различных экономических показателей перспективной деятельности предприятия следует наиболее полно использовать существующую систему прогрессивных нормативов, передовых стандартов, научных положений и экономических целей. Для современного рынка или производства эти цели можно кратко сформулировать следующим образом:
- экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг, а, следовательно, более высокий уровень жизни людей;
- полная занятость, предполагающая возможность подходящего занятия всем работникам, кто желает и способен трудиться;
- экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся ограниченных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;
- стабильный уровень цен, не допускающий значительного колебания общего уровня действующих цен, а значит, инфляции и дефляции;
- экономическая свобода, позволяющая всем специалистам и исполнителям обладать в своей сфере деятельности высокой степенью самостоятельности и творчества;
- справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала.
Общие принципы планирования были впервые сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действия или планов предприятия им были названы пять принципов:
1) принцип необходимости – означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности;
2) принцип единства – предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия;
3) принцип непрерывности – заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;
4) принцип гибкости – тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;
5) принцип точности – определяется многими как внутрифирменными факторами, так и внешним ее окружением; любой план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния и положения на рынке и многих других факторов.
На основе принципов планирования развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования, которые представляют процесс поиска, обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов. В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы внутрифирменного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-цеДельфиные, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные и др. У каждого из этих методов, судя по их названию, имеется несколько преобладающих признаков, или приоритетных требований, к основному планируемому результату. Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный – на анализе обобщении опытных данных, нормативный – на применении исходных нормативов и т.д.
В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.
В изучении экономического поведения производителей и потребителей находят свое применение еще два взаимосвязанных метода научных исследований. Первый называется индуктивным и предполагает создание экономических теорий и принципов на основе сбора и анализа фактов. Второй – дедуктивный, или гипотетический, он означает формирование новых экономических принципов, положений, начиная с уровня теории, которая затем с помощью фактов подтверждается или опровергается. А также используются такие методы, как анализ и синтез.
К основным финансовым показателям планирования относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.
Основными задачами финансового планирования являются:
− определение объекта планирования;
− разработка системы финансовых планов с выделением оперативных и стратегических планов;
− расчет необходимых финансовых ресурсов;
− расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
− прогноз доходов и расходов предприятия.
1.2. Бюджетирование
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:
1. Аналитическая функция:
- переосмысление бизнес-идеи;
- коррекция стратегии;
- постановка дополнительных целей;
- анализ операционных альтернатив.
2. Функция финансового планирования - вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее.
3. Функция финансового учета - вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем.
4. Функция финансового контроля:
- позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;
- выявляет слабые и сильные стороны.
5. Мотивационная функция:
- осмысленное принятие плана;
- ясность постановки целей;
- наказание за срыв;
- поощрение за выполнение и перевыполнение.
6. Координационная функция - координация функциональных блоков оперативного планирования.
7. Коммуникационная функция:
- согласование планов подразделений компании;
- нахождение компромиссов;
- закрепление ответственности исполнителей.
Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.
На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:
− цеДельфиной ориентации и координации всех событий на предприятии;
− выявления рисков и снижения их уровня;
− повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
1. Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива.
2. Позволяет координировать работу предприятия в целом.
3. Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения.
4. Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов.
5. Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов.
6. Способствует процессам коммуникаций.
7. Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации.
8. Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
1. Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации).
2. Сложность и дороговизна системы бюджетирования.
3. Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.
4. Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы.
5. Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий:
1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.
2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.
3. Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.
4. На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.
Основными этапами формирования бюджета являются фазы:
− постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета;
− анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета;
− оценки проекта бюджета;
− утверждения бюджета;
− регулирования;
− контроля;
− реализации бюджета.
Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
− выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;
− эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
− оптимизировать налогообложение;
− управлять документооборотом внутри предприятия;
− осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.
Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия. Он оформляется в основных операционных и бюджетных документах.
Основные этапы формирования основного бюджета предприятия:
1. Составление бюджета продаж.
Это первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов.
Одновременно с бюджетом продаж составляется график ожидаемых поступлений денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д.
Бюджет продаж и график ожидаемых поступлений денежных средств утверждаются руководителем предприятия.
2. Расчет коммерческих расходов.
Он должен соотноситься с объемом продаж и производиться по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).
Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку, поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.
3. Составление бюджета производства.
Бюджет производства представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др. Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.
4. Составление бюджета производственных запасов.
Бюджет производственных запасов включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода.
5. Формирование бюджет прямых затрат на материалы.
Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Он показывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.
Одновременно составляется график ожидаемых выплат денежных средств. Он разрабатывается с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.
6. Составление бюджета прямых затрат на оплату труда.
Бюджет прямых затрат на оплату труда зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы.
7. Формирование бюджет общепроизводственных накладных расходов.
Данный бюджет включает все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.
8. Составление бюджета управленческих расходов.
Управленческие расходы - это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д.); освещение и отопление офисов, сооружений производственного назначения; услуги связи и т.п. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер. Переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).
9. Составление отчета (прогноза) о прибылях и убытках.
Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – это первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.
10 Составление балансового отчета (прогнозного).
Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.
10. Составление бюджета потока денежных средств.
Это один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для составления бюджета потока денежных средств служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж. Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой).
Формирование бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Он может быть рекомендован для использования на любом промышленном предприятии.
2. Составление финансового плана компании
Задание: подготовить финансовый план производственной компании на Х2 год.
Балансовый отчет компании от 31.12.Х1 года представлен в Таблице 1.
Подготовку финансового плана производственной компании на Х2 год начнем с составления операционных бюджетов деятельности предприятия.
Предприятие производит и продает мягкие игрушки. Ассортиментный ряд компании представлен тремя видами товара:
1) мягкая игрушка «Мишка»;
2) мягкая игрушка «Ослик»;
3) мягкая игрушка «Дельфин».
Компания составляет бюджет на месячной основе и учитывает различия между переменными и постоянными затратами в планировании.
Цена мягкой игрушки «Мишка» составляет 300 руб., «Ослик» - 200 руб., «Дельфин» - 690 руб. План сбыта на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 2.
Общий остаток дебиторской задолженности Х1 года ожидается к получению в январе Х2 года. 65% месячных продаж оплачивается в месяце продажи, 34% - в следующем месяце, 1% - безнадежные к взысканию долги. График ожидаемых поступлений за год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, представлен в Таблице 3.
Желательный запас готовой продукции на конец периода составляет 10% от планируемого объема продаж в следующем периоде, а соответственно желательный запас готовой продукции на начало периода составляет 10% от планируемого объема продаж в данном периоде. Производственный план предприятия составлен в Таблице 4.
При изготовлении продукции на одну мягкую игрушку «Мишка» расходуется 0,9 м2 плюшевой ткани и 0,8 кг синтепона, на одну мягкую игрушку «Ослик» - 0,8 м2 махровой ткани и 1,2 кг ваты, а на одну мягкую игрушку «Дельфин» - 2 м2 бархатной ткани и 0,5 кг ваты. Предприятие закупает материалы у поставщиков по следующим ценам: ткань плюшевая – 50 руб. за 1м2, ткань махровая – 80 руб. за 1м2, ткань бархатная – 130 руб. за 1м2, синтепон – 70 руб. за 1 кг, вата – 30 руб. за 1 кг. Желательный запас материала на конец периода составляет 10% от требуемого для производства материала в следующем периоде, а соответственно желательный запас материала на начало периода составляет 10% от требуемого для производства материала в данном периоде. Смета прямых затрат на материалы на год, заканчивающийся 31.12.Х2 года, приведена в Таблице 5.