Финансовое планирование и бюджетирование. 3
Тема курсовой «Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии»
Содержание
Введение
1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии
1.1 Сущность, задачи и функции финансового планирования
1.2 Виды финансового планирования
1.3 Бюджетирование как элемент финансового планирования
2. Финансовое планирование в ООО «Генерирующая компания»
2.1 Краткая характеристика ООО «Генерирующая компания»
2.2 Анализ финансового плана предприятия на основе бюджета доходов и расходов
2.3 Пути совершенствования финансового планирования на предприятии ООО «Генерирующая компания»
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение
В наше время в России в условиях рыночной экономики и большом уровне неопределенности, нестабильности для любого предприятия финансовое планирование является одним из самых важных элементов ее деятельности. Основной целью коммерческой организации является получение прибыли, а это невозможно без тщательного планирования и контроля всех финансовых потоков и процессов предприятия, внешних и внутренних связей. В условиях рыночной экономики выживают только те фирмы, которые с помощью финансового планирования как бы видят на два шага вперед, прогнозируют финансовую ситуацию в зависимости от изменения различных внешних и внутренних факторов. Предприятия заинтересованы в том, чтобы иметь реальные представления о своих возможностях. Финансовое планирование связано с одной стороны, с желанием предотвратить возможные ошибки в финансовой деятельности, а с другой с тем, чтобы использовать все возможности (в рамках закона) для получения прибыли. В этих целях желательно учитывать последствия инфляции, изменения ситуации на рынке, нарушение договорных обязательств партнерами и даже возможность изменения политической ситуации. Финансовое планирование помогает своевременно выполнять обязательства перед бюджетом, различными фондами, банками и другими кредиторами, тем самым защищая фирму от применения к ней штрафных санкций. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки финансовых планов и плановых показателей по обеспечению предприятия финансовыми ресурсами и увеличению эффективности ее деятельности на определенном отрезке времени. Финансовое планирование воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных показателей, дает возможность определить насколько перспективен тот или иной проект, новое направление деятельности. Также финансовое планирование является инструментом получения инвестиций.
Актуальность данной работы - проблема руководителей многих предприятий, которые незаслуженно пренебрегают такой важной стороной деятельности фирмы как финансовое планирование и контроль. Сейчас как никогда важно уметь и хотеть просчитывать все процессы на фирме на несколько лет вперед, уметь прогнозировать возможные изменения, происходящие под влиянием внешних и внутренних факторов.
Цель данной работы состоит в том, чтобы на основе оценки финансового плана и финансовых показателей предприятия предложить пути совершенствования финансового планирования и контроля на предприятии.
Для раскрытия цели работы были поставлены следующие задачи:
- изучить сущность финансового планирования;
- рассмотреть виды финансового планирования;
- дать краткую характеристику производственно-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Генерирующая компания»;
- дать оценку финансового плана;
- выявить проблемы и дать рекомендации по улучшению финансового планирования на предприятии.
Объектом является предприятие ООО«Генерирующая компания».
Предметом исследования является финансовое планирование на предприятии ООО«Генерирующая компания».
1.Теоретические основы финансового планирования на предприятии.
1.1 Сущность, роль и задачи финансового планирования.
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансирования планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.
Финансовое планирование должно быть направлено на достижение следующих целей:
- определение объема предполагаемых поступлений денежных ресурсов (в разрезе всех источников, видов деятельности) исходя из намеченного объема производства;
- определение возможностей реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка;
- обоснование предполагаемых расходов на соответствующий период;
- установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;
- определение результативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки зрения конечных финансовых результатов;
- обоснование на короткие периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.
К проблемам, которые призвано решать финансовое планирование, можно отнести следующие:
- обеспечение финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
- увеличение размера прибыли, повышение показателей рентабельности;
- обеспечение реальной сбалансированности планируемых расходов и доходов предприятия;
- определение финансовых взаимоотношений с бюджетами, банками и т.д.;
- контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.
Систему финансового планирования на предприятии можно разделить на три составляющие:
1. разработка финансовой стратегии предприятия;
2. текущее финансовое планирование;
3. оперативное финансовое планирование.
Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия. Разработка финансовой стратегии предприятия – процесс длительный, требующий основательного подхода и определенной квалификации разработчиков. Финансовая стратегия предприятия должна формулировать основные цели предприятия и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий предприятия.
Процесс формирования финансовой стратегии должен проходить ряд этапов, к которым относится:
1. определение общего периода его формирования;
2. формирование стратегических целей финансовой деятельности;
3. конкретизация показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации;
4. оценка разработанной финансовой стратегии.
Определение общего периода формирования финансовой стратегии зависит от предсказуемости развития экономики в целом и конъюнктуры рынка. В современных условиях финансовая стратегия охватывает период времени от трех до пяти лет.
В качестве главных целей финансовой деятельности выделяют максимизацию прибыли предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости, обеспечение инвестиционной привлекательности и повышение рыночной стоимости предприятия.
Очень важно сформулировать стратегические цели четко и кратко, отразить каждую из целей в конкретных финансовых показателях.
Оценка эффективности финансовой стратегии может проводиться по таким параметрам, как внутренняя сбалансированность финансовой стратегии; согласованность ее с внешней средой (экономикой страны, конъюнктурой финансового рынка и т.д.); приемлемость уровня финансовых рисков; результативность финансовой стратегии, выраженная в рассчитанных финансовых коэффициентах.
Для построения эффективной системы финансового планирования на предприятии важно определить не только функции, но и методы планирования. С нашей точки зрения, методы планирования (так же как и организация плановой работы на предприятии, представленная в системе финансового планирования элементом «персонал, занятый планированием») относятся к внешней стороне финансового планирования и непосредственно связаны с организацией этого процесса на предприятии. Здесь необходимо иметь четкое представление о том, что и каким образом организовывать.
К внутренней стороне финансового планирования относятся средства обоснования плановых решений. Эти средства помогают ответить на вопрос, каким образом планировать, и составляют ядро системы планирования. Они могут иметь различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение, другие характеризуются слабым описанием как самого метода, так и алгоритма его применения.
Следующим элементом системы финансового планирования, требующим рассмотрения, выступает процесс планирования. Процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность этапов, выполняемых при составлении плана. Таким образом, при диагностике данного элемента системы на предприятии необходимо выяснить, соблюдается ли последовательность этапов процесса, и если нет, то необходимо выявить причины отклонений и провести соответствующие мероприятия по внедрению алгоритма планирования на предприятии.
На первом этапе обосновываются цели, определяющие функции и методы планирования. Они задают также критерии принятия плановых решений и контроля за ходом их реализации. На этапе анализа проблемы определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечный сценарий. Далее, среди возможных вариантов решения предложенного сценария выбирается наилучший, после чего производится оформление планового решения и начинается его реализация. В ходе контроля фактически полученные результаты сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и выясняются причины отклонений факта от плана. Результаты такого анализа используются при корректировке целей планирования.
С нашей точки зрения, при совершенствовании системы финансового планирования на предприятии нужно идти от содержания к организации, а не наоборот. Поэтому перед предприятием должна прежде всего ставиться задача реформирования внутренней стороны системы.
Еще одним важным элементом системы финансового планирования выступают средства, обеспечивающие процесс планирования. Они позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное обеспечение. Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов.
1.2 Виды финансового планирования
По охватываемому периоду времени работки финансовых планов различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование, они отличаются друг от друга продолжительностью промежутка времени (сроками), необходимого для выполнения плановых финансовых показателей.
Долгосрочное финансовое планирование обычно охватывает длительные периоды – от 10 до 25 лет.
Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Оно рассчитывает на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды часто вынуждают сократить протяженность плановых сроков с пяти до трех лет, и пятилетние планы по этой причине перешли в разряд долгосрочных.
Краткосрочное планирование – это обычно годичные планы, реже- двухгодичные. Краткосрочные планы включают конкретные способы использования ресурсов, необходимых для достижения целей, определенных в среднесрочных и долгосрочных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Долгосрочные и среднесрочные планы не противоречат друг другу, так как увязываются между собой.
По масштабности поставленной цели различается стратегическое, тактическое и оперативное финансовое планирование.
Стратегическое планирование – это разработка исходя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды, стратегии финансовой деятельности на определенный период. Исходя из реальных возможностей развития стратегическое планирование – это прежде всего своевременная и необходимая реакция на объективные внешние и внутренние обстоятельства деятельности предприятия.
Тактическое планирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей.
Оперативное планирование – процесс разработки финансовых показателей, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственные так и привлеченные). Оперативное планирование помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел, координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью – обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии.
В зависимости от использования информации о прошлом, настоящем или желательном финансовом состоянии предприятия в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное направления планирования.
Реактивное планирование направлено в прошлое, и только в прошлое. Недаром это направление еще называют «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования – это исследование всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. При графическом изображении реактивное планирование имеет форму буквы «г», поэтому его можно назвать г-образным планированием (рис.1).
Рис. 1 Г образное (реактивное) планирование
Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она снизу вверх при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» отношения к подчиненным.Планирование осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений.
Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему, и только к настоящему. Означает инертность – делать что-либо по привычке, без сознательных усилий. При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению вперед, в графическом изображении оно имеет форму буквы «т», поэтому его можно назвать т-образным планированием (рис. 2).
Рис.2 Т – образное (инактивное) планирование
При инактивном планировании существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие. Удовлетворение настоящим – отличительная черта инактивизма. Для него характерным является также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в действительности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большую часть времени занимают собрание и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно только в стабильных, благоприятных условиях работы.
Преактивное планирование означает высшую степень активности. Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения, графическое изображение его напоминает цифру «1», отсюда его название – единицеобразное планирование (рис. 3).(Приложение 1)
Преактивное планирование направлено на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в частности к экономико-математическим методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формируются цели, стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.
Интерактивное планирование основано на принципе участия и максимальной мобилизацией творческих способностей работников организации. Оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого, настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего. Интерактивное планирование можно назвать ш-образным планированием, так как его графическое изображение имеет форму буквы «ш» (рис. 4).
Рис.4 Ш – образное (интерактивное) планирование
Предполагается, что при применении интерактивного планирования будущее спланировано со стопроцентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеально теоретическим, чем практическим.
Поскольку большинство руководителей предприятий в реальной жизни люди безусловно практические и придерживаются философии удовлетворения, отдавая предпочтение формулированию не слишком преувеличенной цели, распределению ресурсов и осуществлению контроля наиболее приемлемым в сегодняшних условиях способами, то наиболее распространенным направлением планирования в настоящее время остается инактивизм, который в нынешних условиях не хочет уступать интерактивному планированию.
Для приближения теории интерактивного планирования к практическому применению необходима модернизация – замена одновариантного проектирования будущего финансового состояния организации многовариантным прогнозированием, рассматривающим различные сценарии поведения внешней среды через разработку финансовой стратегии предприятия.
Финансовое планирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Сущность финансового планирования – это разработка финансовых планов, а назначение – грамотное управление финансами через их разработку и выполнение. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
В современной литературе рассматриваются три модели финансового планирования:
1. разработка финансового раздела бизнес-плана;
2. бюджетирование;
3. составление прогнозных финансовых документов.
1.3 Бюджетирование как элемент финансового планирования.
В самом общем виде назначения бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
- планирования и принятия управленческих решений в компании;
- оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.
Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывание одних и развития других видов бизнеса) и т. п.
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.
Бюджет - оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов – текущий (оперативный) и капитальный.
Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях – извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия – планирование и достижение положительного финансового результата.
Фактический (отчетный) финансовый результат работы предприятия фиксируется в следующих бухгалтерских документах:
- бухгалтерский баланс;
- отчет о прибылях и убытках.
Плановые, или прогнозные, варианты названных документов на отечественных предприятия зачастую не составляются. Следовательно, на таких предприятиях отсутствует важнейшая (с точки зрения цели их деятельности) функция управления – планирование финансового результата. Иными словами, в этом случае цикл управления хозяйственной деятельностью предприятия разорван. Действительно, управление – это последовательное выполнение следующих функций:
- планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов);
- учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
- контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
- анализ (выяснение причин отклонений факта от плана);
- регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).
Если хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то можно сказать, что управление как таковое не состоялось. Планирование является важнейшей функцией управления. Все остальные акты управленческой деятельности направлены на то, чтобы либо обеспечить принятие правильного планового решения, либо своевременно и точно его выполнять. От качества планирования существенно зависит качество управления предприятием. Ведь план – это основа деятельности фирмы. Работа без плана – это движение наугад.
Сказанное определяет острую необходимость в регулярном составлении плановых (прогнозных) вариантов основных бухгалтерских (финансовых) документов с последующим контролем и анализом исполнения этих планов. Именно регулярное составление финансовых планов является сущностью бюджетирования.
Термин «бюджет» в данном случае эквивалентен понятию «план». Принято выделять финансовые бюджеты и операционные бюджеты. Считается, что на предприятии необходимо составлять как минимум три финансовых бюджета:
- движения денежных средств (или прогноз отчета о движении денежных средств);
- доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);
- по балансовому листу (или прогноз бухгалтерского баланса).
Получается, что процесс составления финансовых бюджетов можно трактовать как процесс бухгалтерского планирования. Такое представление бухгалтерской деятельности весьма непривычно. В обыденной жизни прилагательное «бухгалтерский» однозначно ассоциируется с термином «учет» и никогда не связывается с термином «планирование». Но ведь это не соответствует сущности управления, так как здесь налицо разрыв управленческого цикла: есть учет, но нет плана. Бюджетный подход снимает названное противоречие. Финансовые бюджеты как раз и являются планами (или прогнозами) будущих бухгалтерских отчетов. В этом главное достоинство бюджетного подхода. Ведь, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия - планирование и достижение положительного финансового результата (прибыли).
Финансовое планирование – это лишь один (хоть и важный, можно сказать, результирующий) аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.
Принято выделять 8 -12 операционных бюджетов (плановых документов):
01 Бюджет продаж.
02 Бюджет поступлений денежных средств.
03 Бюджет производства.
04 Бюджет прямых материальных затрат.
05 Бюджет закупок.
06 Бюджет прямых затрат на оплату труда.
07 Бюджет производственных накладных расходов.
08 Бюджет себестоимости продукции
09 Бюджет коммерческих расходов.
10 Бюджет управленческих расходов.
11 Бюджет расчетов с кредиторами.
Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, финансовых бюджетов. Именно в операционных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:
- спрогнозировать объем продаж;
- определить ожидаемый объем производства;
- рассчитать производственные издержки и операционные затраты;
- определить денежный поток и другие финансовые параметры;
- сформировать прогнозные финансовые документы.
Подводя итоги по настоящему разделу, можно дать определения понятия «бюджетирование»:
- в узком смысле бюджетирование – это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств); о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов); бухгалтерского баланса (бюджет по балансовому листу).
- в расширенном смысле бюджетирование- это технология хозяйственного планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок и т.д., представляющих собой совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия.