Финансовое планирование и финансовая отчетность предприятия

Nbnekmysq kbcnd nnv bk,m. n  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

     Введение……………………………………………………………………3 

     Глава 1. Внутрифирменное  планирование, как важнейшая функция управления……………………………………………………………6

    1. Понятие, назначение и характеристика стратегического планирования……………………………………………………………….6
    2. Информационная база определения финансовой устойчивости предприятия……………………………………………….13
    3. Методические подходы к оценке финансовой устойчивости предприятия……………………………………………………………….15
 

     Глава 2. Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия на примере ОАО «Издательско-полиграфическое предприятие им. В. Гасиева» за 2007-2009гг……………………………………………………...19

     2.1. Анализ финансовой устойчивости предприятия…………………19

     2.2. Анализ платежеспособности предприятия……………………….21

     2.3. Анализ финансовых результатов предприятия…………………..24 

     Глава 3. Пути совершенствования  стратегического  финансового планирования с целью повышения  финансовой устойчивости………..27 

     Заключение……………………………………………………………..34

     Список  использованной литературы………………………………..36

     Приложения……………………………………………………………..38 
 
 
 

Введение 

        Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

        Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. В результате, почувствовав воздух свободы, многие частично или даже полностью попытались освободиться от «оков» планирования. Однако импровизация деятельности не привела к оптимальным результатам. Образовавшись, многие предприятия мелкого бизнеса не совершили ни одной хозяйственной операции. Сегодня примерно одна треть зарегистрированных малых и средних предприятий экономически не функционирует. Если говорить о крупных предприятиях, то огромное их количество находится в состоянии неплатежеспособности. Причин такого состояния много, но среди них - и отсутствие квалифицированного планирования.

       Но все же увеличивающаяся конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

       Что же такое планирование?

       Планирование - один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.

       Финансовая деятельность предприятий включает:

     - обеспечение потребности в финансовых  ресурсах;

     - оптимизацию структуры финансового  капитала по источникам его  преобразования;

     - обеспечение финансовой дисциплины  во взаимоотношениях с другими предприятиями (поставщиками и потребителями), банками, налоговыми службами;

     - регламентацию финансовых отношений  предприятия с собственниками (акционерами), наемным персоналом, между подразделениями  (филиалами) и др.

       Для определения финансового положения предприятия используется ряд характеристик, которые наиболее полно и точно показывают состояние предприятия как во внутренней, так и во внешней среде.

       Финансовая устойчивость предприятия является одной из таких характеристик. Она связана с зависимостью от кредиторов, инвесторов, т.е. с соотношением “собственный капитал - заемный капитал”. Наличие значительных обязательств, не полностью покрытых собственным ликвидным капиталом, создает предпосылки банкротства, если крупные кредиторы потребуют возврата своих средств.

       Но одновременно вложение заемных средств позволяет существенно повысить доходность собственного капитала. Поэтому, очень важно при анализе финансовой устойчивости предприятия использовать систему показателей, отражающих риск и доходность фирмы в перспективе.

       Цель данной работы -общая характеристика стратегического финансового планирования и финансовой устойчивости предприятия.

       Основной задачей данной работы является рассмотрение одного из методов оценки финансовой устойчивости предприятия на примере ОАО «Издательско-полиграфическое предприятие им. В. Гасиева» за 2007-2009гг.

     Глава 1. Внутрифирменное  планирование, как  важнейшая функция  управления 

     1.1 Понятие, назначение  и характеристика  стратегического  планирования 

     Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения а также представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того чтобы помочь организации достичь своих целей.

     Стратегическое  планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации  в достаточной степени.

     К задачам стратегического  планирования относятся:

     1. Обеспечить рациональное распределение  и использование ограниченных  организационных ресурсов, таких  как фонды, дефицитные управленческие  таланты и технологический опыт.

     2. Обеспечить эффективное внедрение нововведений и изменений в организации производства; осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

     3. Обеспечить быструю адаптацию  к внешней среде в соответствии с требованиями рынка. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.  

     4.Обеспечить внутреннюю координацию, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

     Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала". Это слово имеет военное происхождение. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

     Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

     Стратегия выбирается с учетом:

     1. конкурентной позиции фирмы в  данной стратегической зоне хозяйствования;

     2.перспектив  развития самой стратегической зоны хозяйствования;

     3.учетом  технологии, которой располагает  фирма.

       Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих  решений. Функции организации,  мотивации и контроля ориентированы  на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     Стратегическое  планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции  рынка, понять, какие организационные  и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

     До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

     Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов:

     1.Определение  миссии и целей организации.

     Анализ  среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней  и внутренней информации.

     2.Выбор  стратегии. 

     3.Реализация  стратегии. 

     4.Оценка  и контроль выполнения.

     Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

     Миссия  – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении, основная, общая цель организации.

     Без определения миссии как ориентира  руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом  мог бы быть огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

     Обычно  в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его  работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых  важных хозяйственных характеристик  предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

     Миссия  организации должна исходить не из внутренних задач организации (например, увеличение прибыли), а из высшей среды. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить".

     Миссия  некоммерческих организаций должна быть ориентирована на клиентов и сотрудников этих организаций. Больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медсестер и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность.

     Миссия  малых предприятий должна быть проще  и конкретнее, ибо опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. Например, компания "Эм энд Эм Продактс" является одной из наиболее преуспевающих в США, принадлежащей афроамериканцам. Руководители не решились выбрать в качестве миссии стремление стать крупнейшей в мире косметической фирмой, наоборот, они предпочли скромно работать для определенной этнической группы.

     Цель  – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

     четкая  ориентация на определенный интервал времени;

     конкретность  и измеримость;

     непротиворечивость  и согласованность с другими  миссиями и ресурсами;

     Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии  развития и определяется политика организации.

     Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа  диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического  планирования. Портфельный анализ выступает  в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

     Основным  методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

     Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

     Анализ  окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

     –внешней  среды;

     –непосредственного  окружения;

     –внутренней среды организации.

     Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

     Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время на составление плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить угрозы в любые выгодные возможности.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг;

     Реализация  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

     Основные  составляющие успешного  выполнения стратегии:

     1.цели  стратегии и планы доводятся  до работников с тем, чтобы  достичь с их стороны понимания  того, к чему стремится организация,  и вовлечь в процесс реализации  стратегии; 

     2.руководство  своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

     3.в  процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает  свои задачи и осуществляет  закрепленные за ним функции.

       В каждой контрольной точке  необходимо сделать оценку окупаемости  расходов в течении жизненного  цикла нового товара. До тех  пор пока окупаемость превышает  контрольный уровень, реализацию  проекта следует продолжать. Когда  она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

     Модель  стратегического планирования, самого процесса планирования, можно представить  как совокупность наиболее существенных управленческих функций, посредством  которых планы преобразуются в действие.

     Стратегия большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления.

     Стратегический  план должен обосновываться обширными, исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия (услуги).

     Стратегический  план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

     Угрозы  и возможности, с которыми сталкиваете организация, обычно можно выделить в семь областей, или факторов. Экономические факторы: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность денежной единицы, налоговая ставка.

     Политические факторы: нормативные документы местных органов, властей штата, изменение политики региона, страны в области налогов, кредитов, ставок, контрактов на производство продукции.

     Рыночные  факторы: изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

     Технологические факторы: изменение и развитие научно-технического прогресса.

     Экологические факторы: связанные с защитой окружающей среды.

     Социальные  факторы: уровень занятости, уровень  безработицы, чувства по отношению  к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок  менеджера, движение в защиту интересов  потребителя.

     Факторы конкуренции: в анализе конкурентов должно присутствовать четыре элемента: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурента; обзор предпосылок в отношении конкурентов; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.

     Международные факторы: легкость доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса, политические решения в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

     Перед организацией стоят четыре основные управленческие стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а так же сочетание этих трех стратегий.

     1. Ограниченный рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация с основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

     2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

     Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

     3. Сокращение. Эту альтернативу реже всего выбирают руководители, и часто ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

     - ликвидация. Наиболее радикальный  вариант сокращения. Полная распродажа  материальных запасов и активов  организации; 

     - отсечение лишнего. Отделение  от себя некоторых подразделений  или видов деятельности;

     - сокращение и переориентация.

     К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при  экономическом спаде или просто для спасения организации.

     4. Сочетание. Представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Стратегии сочетания будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

     Стратегическое  планирование является основой хозяйственного руководства государственным предприятием и в нашей стране. В крупных организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, руководство всегда оформляет планы в письменном виде. В качестве основы предприятие использует контрольные цифры, государственные заказы, долговременные экономически нормативы и лимиты, а также прямые заказы потребителей и органов материально-технического снабжения. 

     1.2 Информационная база определения финансовой устойчивости предприятия 

     Одним из требований современных условий  бизнеса является создание информационной базы, которая учитывала бы требования национального, а также международных стандартов финансовой отчетности. Проблемой является то, что для многих компаний показатели доходов и прибылей, составленные по национальным стандартам и международным значительно отличаются. Такая разница имеет значительное влияние на принятие решений особенно иностранных инвесторов по поводу инвестирования средств в компанию. Потому формирование информационной базы анализа и контроля для обеспечения управления финансовыми ресурсами компаний является одним из приоритетных заданий в современных условиях.

     Основными источниками информации определения финансовой устойчивости являются данные бухгалтерского учёта и бухгалтерской (финансовой) отчётности. Источники анализа подразделяются на учетные и вне учетные .

     К учетным источникам относятся:

     - бухгалтерский учет и отчетность;

     - статистический учет и отчетность;

     - оперативный учет и отчетность;

     - выборочные учетные данные.

 Из форм  бухгалтерской отчётности используют:

     1. Бухгалтерский баланс, форма № 1, где отражаются нераспределённая прибыль или непокрытый убыток отчётного и прошлого периодов (раздел III пассива);

     2. Отчёт о прибылях и убытках,  форма № 2, составляется за  год и по внутригодовым периодам.

     Для проведения анализа и раскрытия сути явлений необходима информация, которая позволила бы аналитику отследить состояние и результаты деятельности предприятия, помогла понять движение фондовых потоков.

     Процесс анализа включает в себя обработку  разнообразных формальных и неформальных данных предприятий, которые используются при анализе.

     В определении анализа, как экономической  науки, подчеркивалось, что анализ финансовой устойчивости основывается на системе  показателей, на комплексном использовании  данных целого ряда источников экономической информации.

     Центральной формой бухгалтерского учета является бухгалтерский баланс- характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования, с одной стороны (актив), и по источникам их финансирования - с другой (пассив). Бухгалтерский баланс состоит из двух частей: актив и пассив. Баланс содержит подробную характеристику ресурсов предприятия.

     Активы предприятия отражают инвестиционные решения, принятые компанией за период ее деятельности. В основе расположения статей баланса лежит критерий ликвидности (способности превращения средств предприятия в денежную наличность), являющийся одним из наиболее важных показателей финансового состояния предприятия.

     В состав активов входят:

     - оборотный капитал;

     - основной капитал;

     - прочие активы.

     Основными источниками являются:

     - краткосрочные обязательства;

     - долгосрочные обязательства;

     - собственный капитал.

Принципиальным  для финансового анализа является разделение активов на долгосрочные и краткосрочные.

     Долгосрочные  активы - это средства, которые используются в течение более чем одного отчётного периода, приобретаются с целью использования в хозяйственной деятельности и не предназначены для продажи в течение года. Долгосрочные активы представлены в первом разделе баланса «Внеоборотные активы».