Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Финансовое планирование на предприятиях.

CОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 НЕОБХОДИМОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.2 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНА И БЮДЖЕТА, ЕГО МЕТОДЫ И ВИДЫ

1.3 ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМАХ

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ АО «БТА БАНК»

2.1 МЕХАНИЗМ РАЗРАБОТКИ БЮДЖЕТА АО «БТА БАНК»

2.2 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «БТА БАНК» ЗА ПЕРИОД 2007-2010 ГГ.

2.3 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В АО «БТА БАНК»

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1 ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА КОРПОРАЦИЯХ В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН

3.2 ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА УРОВНЕ КОРПОРАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики, самостоятельности предприятий, их ответственности за результаты деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей. На решение таких вопросов и направлена финансовое планирование и бюджетирование, то есть составление сметы затрат предприятия. Разработка финансового плана и бюджета – это отрасль финансового менеджмента. Как составная часть общего плана экономического развития, они должны согласовываться с целями и направлениями последней. В свою очередь, финансовое планирование оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия. Изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке влечет коррекцию как финансовой, так и общей стратегии развития предприятия.

Теория финансового планирования и бюджетирования, исследуя объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития в новых условиях. Финансовое планирование включает методы и практику формирования финансовых ресурсов, их прогнозирования, определения сметы затрат и обеспечения финансовой устойчивости предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Финансовое планирование и бюджетирование охватывает все формы финансовой деятельности предприятия: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты, инвестиционную политику [3].

Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внутренних и внешних факторов, финансовое планирование обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, которые сложились на рынке товаров и финансовом рынке. Финансовое планирование и бюджетирование предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор самых эффективных способов их достижения. Цели финансового планирования и бюджетирования должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия. При разработке финансового плана или бюджета следует учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденции развития отечественных финансовых рынков возможности диверсификации деятельности предприятия.

В процессе разработки финансового плана или бюджета особое внимание уделяется производству конкурентоспособной продукции, полноте выявлении денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и делению прибыли, определению оптимальной потребности в оборотных средствах, рациональному использованию привлеченных средств, эффективному использованию капитала предприятия.

Важное значение для формирования финансового плана или бюджета имеет учет факторов риска. Финансовый план разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового кризиса и других непредсказуемых обстоятельств.

Основу перспективного финансового планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предприятия на рынке. Финансовое прогнозирование заключается в изучении возможного финансового состояния предприятия на перспективу. В отличие от планирования, прогнозирование предусматривает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых в соответствии с тенденциями изменения ситуации на рынке дает возможность определить один из вариантов развития финансового состояния предприятия.

Основой финансового прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации со следующим моделированием и учетом факторов возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамическими для того, чтобы своевременно учесть эти изменения [4].

Таким образом, финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является основной формой реализации главных целей предприятия.

Поэтому актуальность данной темы не вызывает сомнений: финансовое планирование и бюджетирование составляет основу для дальнейшей деятельности предприятия на различных этапах ее деятельности и производства.

Цель данной работы заключается в следующем - отразить процесс планирования и бюджетирования деятельности корпорации на примере коммерческого банка – АО «БТА Банк».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд задач:

1) изучить теоретические аспекты финансового планирования и бюджетирования, зарождение данных понятий и сущность;

2) рассмотреть модели финансового планирования и бюджетирования на примере зарубежных стран;

3) исследовать систему составления финансовых планов и бюджетов, проанализировать деятельность компаний в области финансового планирования и бюджетирования на примере АО «БТА Банк»;

4) рассмотреть проблемы разработки финансового плана и бюджета корпораций в РК и предложить мероприятия по развитию системы разработки финансовых прогнозов.

Предметом исследования является финансовое планирование и бюджетирование.

1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 Необходимость и содержание финансового планирования и бюджетирования

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность [1].

После отказа от старой системы планирования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу невыполнимой. Слепо перенимать западный опыт было неразумно. В идеальном случае современное планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

Современный бизнес в нашей стране очень динамичен и достаточно суров. Усиление конкуренции приводит к снижению предпринимательской маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел.

За последнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленных предприятий, в первую очередь предприятий машиностроения, претерпела кардинальные изменения. От массового, мало номенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти к мелкосерийному, единичному производству. Номенклатура выпускаемой продукции, на некоторых предприятиях, увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.

Соответственно, организация производства перестала соответствовать текущим реалиям (рис. 1). Машиностроительные предприятия, как правило, располагали специализированным оборудованием, предназначенным для производства большого количества одинаковых деталей. Рациональной при этом была предметная специализация цехов и участков, когда каждый участок специализировался на изготовлении определенных деталей, выполняя для них все виды, например механообработки [5].

В нынешних условиях объемы производства уменьшились, и одновременно расширилась номенклатура продукции. Предприятиям теперь необходимо производить относительно небольшое количество абсолютно разных деталей. Работа на специализированном оборудовании в этих условиях нецелесообразна, т.к. потребует значительно большего количества переналадок, вызовет увеличение норм расхода материалов и трудозатрат.

В этом случае, как правило, целесообразно использовать универсальное оборудование. Становится предпочтительней операционная специализация участков, когда каждый участок выполняет определенный вид работ: сверление, фрезерование, токарные работы и т.д. Это необходимо для более рационального использования оборудования в условиях, когда производится большая номенклатура деталей, требующая одинаковых технологических процессов.

Рисунок 1. Изменения в организации производства

Содержание финансового планирования как функции финансового менеджмента крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения, то есть составления сметы затрат (бюджета) и спроса рынка. Помимо этого процесс разработки плана на прямую зависит от организационно-правовой формы предприятия и от стадии производства (выход на рынок, рост, зрелость, упадок) [6].

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Назначение планирования как функции финансового менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Потребность в планировании вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление фирмы подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки [7].

Затем управленцы, бухгалтера и менеджеры корпорации составляют смету затрат на последующий период, которая представляет собой форму планового расчета, определяющую потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. В определенном смысле понятие «смета» является аналогом западного термина «бюджет». Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельности компании. Бюджетирование (планирование, budgeting) — это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект [8].

Внедрение процесса бюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Технология направлена на использование анализа отклонений "план — факт" для корректировки деятельности. Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.

Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.

Самое ценное, что может дать вам бюджетирование — это координация всех сторон деятельности компании. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последние годы уже становится нормой в Казахстане. Это, безусловно, отрадный факт.

1.2 Процесс разработки финансового плана и бюджета, его методы и виды

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов.

Во-первых, следует помнить, что бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений "план — факт" поступают из СУУ.

Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную "инвентаризацию") компании. Обычно в процессе бизнес-диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.

После проведения диагностики разрабатывается концепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы, регламенты – Приложение А). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы [9].

У каждой системы — свои правила. Каковы же они для построения системы бюджетирования?

Бюджетирование представляет собой управленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта: методологию, организацию и автоматизацию.

Методология бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими методами можно воспользоваться.

Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:

1) разрабатывается основной или мастер-бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;

2) строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании [10].

После того как конкурентная рыночная стратегия и сфера конкуренции определены, следующим инструментом реализации целевых установок предприятия, обеспечивающим устойчивое положение на рынке, является стратегическое планирование, то есть систематическое составление плана действий, направленных на достижение целевых установок фирмы.

Первый этап планирования - анализ внешней среды, то есть экономической и политической ситуации в стране(экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности), отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики), рынка (изменение и тенденции развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены), спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость), ресурсов (доступность, заменяемость, изучение цен, воздействие на окружающую среду).

Второй этап планирования - оценка возможностей фирмы действовать в этой среде (прежде всего с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска). Оценка потенциальных возможностей предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведения на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.

Третий этап - выбор вариантов развития фирмы [11].

Производственное планирование в значительной мере определяет планирование затрат на материально-техническое снабжение. Существует три основных типа планирования материальных затрат.

Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа "что будет, если?.." (рис. 2) [12], необходима разработка планов и мероприятий фирмы рассматривается на основе взаимосвязей всех стадий и методов исчисления затрат предприятия на производство продукции или оказание услуг. На рисунке наглядно показана прямая и обратная связь всех подразделений предприятия, участвующих в принятии управленческих решений и их влияние на последующий финансовый результат фирмы. Для удобства схема разбита на три группы: объемно-календарное планирование, оперативное планирование и бюджетирование, производственный учет. Эта разбивка производственных процессов позволяет изучить работу фирмы относительно временных отрезков и последовательности возникновения затрат, позволяет принять и объективно отреагировать на все происходящие внутрифирменные процессы.

Рисунок 2. Взаимосвязь задач производственного планирования и учета

Метод "точно в срок" — подразумевает доставку материалов малыми партиями и точно в указанное время, с точностью до часа. В идеале этот метод стремится к доставке материалов непосредственно в производство, минуя склады. Это самый оптимальный метод с точки зрения эффективности использования оборотных средств.

Метод "обеспечение по дефициту" — достаточно распространен в нашей стране. Суть этого подхода можно выразить в следующем: когда в цехе кончается, например, листовой прокат, оттуда звонят диспетчеру и говорят, что если завтра им не привезут лист, они в очередной раз сорвут сдачу изделия Заказчику, диспетчер повторяет это снабженцам, Директор по снабжению выходит на финансового директора и срочно требует денег, финансовый директор спрашивает у отдела продаж: "Где те деньги, которые должны были придти вчера", отдел продаж резонно говорит: "А где то изделие, которое мы должны были отгрузить месяц назад".

Вероятно, наиболее правильным подходом к планированию снабжения является создание нормативных складских запасов материалов на складе. В этом случае, для каждого вида материалов и комплектующих необходимо рассчитать нормативный остаток на складе, который должен постоянно поддерживаться. Начать естественно следует с наиболее затратных материалов [13].

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом, или как-то по-другому, что не суть важно. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц — система бюджетирования даже не то, что неэффективна, — она становится бессмысленной.

При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.

Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей.

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, не раз мы встречали ситуацию, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, Торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители). При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

1. наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс

2. организация бюджетного комитета

3. установление жесткой финансовой дисциплины

4. выстраивание приоритетов в финансах

5. четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Бюджеты составляются на год вперед с разбивкой по месяцам. Подготовка проектов бюджетов должна начинаться за два-три месяца до вступления их в силу [14].

Распространенную ошибку допускают те, кто считает бюджетом — отчет о движении платежных средств. Бюджет компании должен включать в себя три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств, и баланс.

Отчет о прибыли необходим для оценки рентабельности текущей деятельности компании. Принципиальным в отчете о прибыли является разделение затрат на переменные и постоянные. Это необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результаты деятельности компании при изменении объемов производства.

В долгосрочной перспективе именно наличие прибыли является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.

Основное предназначение отчета о движении платежных средствах — это обеспечение платежеспособности компании. Под платежеспособностью, мы понимаем, способность компании выполнять в полном объеме и в срок платежи необходимые для нормальной (запланированной) работы компании.

Прогнозный баланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальными для предприятий, в данном контексте, являются проблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования. Методологически баланс рассчитывается на основе отчета о прибыли и отчета о движении платежных средств.

Когда система бюджетирования сводится к планированию только одной формы — отчета о движении платежных средств, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле компании до решения текущей задачи платежеспособности, и не позволяет оценить деятельность компании в целом.