Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Финансовые бюджеты, содержание и последовательность их разработки

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего профессионального образования

«Ижевский государственный технический университет им. М.Т. Калашникова»

Факультет «Менеджмент и маркетинг»

курсовая работа по дисциплине «Финансовое планирование и прогнозирование»

на тему: «Финансовые бюджеты, содержание и последовательность их разработки»

Выполнил: студент гр. 5-52-2

Васильева О.В.

Проверил: к.э.н., доцент

Земцова Н.В.

Ижевск 2012

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы финансовых бюджетов………….....................5

1.1. Состав и содержание финансовых бюджетов……………………………5

1.2. Цели и последовательность разработки финансовых бюджетов…….....7

Глава 2. Прогнозирование по методу бюджетирования……….……………...17

2.1. Исходная информация ……………………….……………………...…..17

2.2. Составление прогноза………………………………..…………….….…20

Глава 3. Прогнозирование по методу пропорциональных зависимостей…....27

3.1. Исходная информация………………………………………………..….27

3.2. Составление прогноза.………......…………………………………….…28

Заключение……………………………………………………………………….30

Список литературы………………………………...………………………….…32

Введение

В последнее время бюджетирование становится очень популярным направлением менеджмента. Компании, которые используют или пытаются активно использовать бюджетное управление, не всегда оперируют просто термином "бюджет", а используют больший набор терминов. Понятно, что на самом деле в компании может быть большой набор бюджетов.

Актуальной задачей российских организаций в настоящее время является внедрение современных управленческих технологий. Динамичное развитие, множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты – вся эта деятельность требует качественной системы управления. Руководство различных организаций осознало необходимость применения новейших технологий для решения задач управления, среди которых особенно актуальной является бюджетирование.

Финансовый бюджет является главной частью основного бюджета, и играет важную роль в планировании и прогнозировании финансового плана любого предприятия. Этим обуславливается актуальность темы, рассматриваемой в курсовой работе.

Целью данной курсовой работы является изучение финансовых бюджетов и приобретение практических навыков в финансовом прогнозировании разными методами.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть состав и содержание финансовых бюджетов;

- выявить последовательность разработки финансовых бюджетов;

- изучить методику финансового прогнозирования по методу бюджетирования;

- изучить методику финансового прогнозирования по методу пропорциональных зависимостей.

Объектом исследования курсовой работы являются финансовые бюджеты и методика финансового прогнозирования.

Информационной базой для выполнения исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по теме курсовой работы, а так же журнальные статьи и информационные порталы.

Глава 1. Теоретические основы финансовых бюджетов

1.1.Состав и содержание финансовых бюджетов

Каждый бюджет преследует определенную практическую цель, иначе он не был бы нужен. Сейчас же основное внимание будет обращено на три сводных бюджета, которые называются финансовыми, поскольку вся информация, содержащаяся в этих бюджетах, представлена в стоимостных показателях.

В этих бюджетах, конечно же, могут быть и относительные показатели (рентабельность продаж, рентабельность активов и т.д.), но эти относительные показатели получаются путем деления одного стоимостного показателя на другой. Помимо стоимостных показателей в бюджетах также могут быть и натуральные показатели, но в финансовых бюджетах их, как правило, не бывает.

Есть три стандартных финансовых бюджета, которые содержат сводную информацию о финансово-экономическом состоянии компании: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Сразу нужно сказать, что эти термины не являются какими-то общепризнанными. Например, БДР некоторые компании называют бюджетом прибылей и убытков, бюджет прибыли и т.д. БДДС могут называть кассовым бюджетом, бюджетом Cash Flow и т.д. ББЛ могут называть прогнозным балансом, бюджетом активов и пассивов и т.д. На самом деле, конечно же, неважно как называть эти три финансовых бюджета. Главное, чтобы в компании четко понимали, что подразумевается под каждым из них и для чего он нужен.

Помимо финансовых бюджетов может быть, конечно же, очень большое число так называемых операционных бюджетов, которых может быть несколько десятков (в зависимости от выделенных объектов бюджетирования). Сейчас же пока речь пойдет о финансовых бюджетах, которые являются сводными бюджетами, каждый из которых показывает итоговую картинку по трем основным финансово-экономическим срезам: финансовый результат (БДР), финансовые потоки (БДДС) и финансовое положение (ББЛ).[39]

Бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс). Представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т. д. Каждая статья рассчитывается по стандартной формуле: сальдо конечное = сальдо начальное + обороты по дебету – обороты по кредиту. По активным счетам – со знаком «+», по пассивным – со знаком «-». Значение данного вида бюджета состоит в определении имущества и обязательств предприятия, а следовательно, платежеспособности.

Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) формируется на основе расчетов прогнозных значений объема реализации продукции, себестоимости, управленческих и коммерческих расходов, налогов, расходов финансового характера (проценты по займам и кредитам). Исходной информацией служат операционные бюджеты. Налоговые платежи рассчитываются по среднему проценту. Этот бюджет предназначен для планирования финансового результата, т. е. определения прибыльности.

Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) отражает прогнозную величину расходов (ориентируясь на данные операционных бюджетов). С помощью него анализируется финансовое состояние (платежеспособность) предприятия, т. е. определяется, в состоянии ли компания погасить текущие и иные обязательства, приобрести новое оборудование и технику, необходимые для расширения производства. Смысл данного вида бюджета заключается в том, что зачастую предприятию необходимо осуществить расходы по нескольким направлениям (например, инвестиции и выплата дивидендов), в связи с чем нужно четко представлять объемы расходов, чтобы проанализировать, достаточно ли притока денежных средств для покрытия оттока или необходимо привлечение дополнительного финансирования. Некоторые компании имеют инвесторов или возможность оформления кредита, за счет чего и покрывается дефицит финансового бюджета. Но это не всегда возможно (в случае низкого уровня платежеспособности предприятия), поэтому одним из выходов является анализ значимости каждой статьи бюджета и выявление наименее важных статей, которые возможно ликвидировать.[38]

Соответственно, на вопрос о том, какую прибыль/рентабельность зарабатывает компания, отвечает бюджет доходов и расходов (БДР), на вопрос, какие финансовые потоки проходят через компанию, отвечает бюджет движения денежных средств (БДДС), а на вопрос, какими активами управляет компания, как они профинансированы и насколько эффективно используются, отвечает бюджет по балансовому листу. Поэтому нет ничего странного в том, что для эффективного управления бизнесом необходимо использовать все 3 инструмента финансового бюджетирования, причем это нужно делать одновременно, а не по очереди.

Т.е. все эти три финансовых бюджета нужно анализировать вместе, чтобы можно было понять какое же сейчас у компании финансово-экономическое состояние и какова его динамика. Имея информацию обо всех трех финансовых срезах, директор может полностью контролировать и управлять финансово-экономическим состоянием своей компании.[39]

1.2. Цели и последовательность разработки финансовых бюджетов

Эти три финансовых бюджета содержат информацию об одном и том же объекте (компании), но с разных точек зрения. Бюджетирование в каждом информационном срезе преследует свои цели.

Основные цели бюджетирования доходов и расходов:

обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании;
повышение эффективности работы компании;
контроль динамики эффективности работы компании.

Обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании.

Бюджет доходов и расходов (БДР), как правило, составляется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются функциональные и инвестиционные бюджеты. Поэтому одним из первых вопросов, который возникает при бюджетировании, является вопрос прибыли и рентабельности (прибыльности). Т.е. необходимо выяснить прибыльна ли будет компания в плановом периоде. Компания может быть не прибыльна в отдельные месяцы, например, если это связано с сезонностью, но суммарная прибыль за год должна быть больше нуля и не просто больше нуля, а быть не ниже установленного собственниками нижнего ограничения. Нижнее ограничение может быть установлено и на показатель рентабельности (например, рентабельность продаж).

Годовая прибыль может быть меньше нуля по двум причинам:

- деятельность компании организована неэффективно, т.е. есть резервы повышения эффективности использования имеющихся экономических ресурсов компании;

- компания производит продукцию, которая в принципе не имеет достаточного спроса, поэтому компания работает ниже точки безубыточности.

В первом случае усилия нужно направить на изучение основных бизнес-процессов компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т.е. нужно опуститься на уровень функционального бюджетирования.

Во втором случае может оказаться так, что проблему не возможно решить на оперативном уровне. Здесь необходимо принимать стратегическое решение о диверсификации или закрытии компании. Здесь уже нужно активно заниматься инвестиционным бюджетированием и анализировать проекты развития, которые могут существенным образом изменить потенциал компании и улучшить ее финансово- экономическое состояние.

Повышение эффективности работы компании.

Прибыль компании в плановом периоде может быть положительна, но не достаточна для того, чтобы хотя бы удержать свои позиции в конкурентной борьбе. Прибыль (в абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам:

- небольшие масштабы деятельности компании;

- более низкая рентабельность.

Следует отметить, что эти причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба), но может происходить и обратное. При росте масштабов бизнеса могут резко увеличиться постоянные затраты компании, и это приведет к тому, что рентабельность продаж будет меньше, хотя при этом маржинальная рентабельность вырастет за счет снижения удельных переменных расходов за счет эффекта масштаба. Поэтому часто собственники компании, помимо нижнего ограничения по прибыли, устанавливают верхнее ограничение по постоянным затратам.

В одной торговой компании, например, (розничная сеть из нескольких десятков торговых точек) сложилась ситуация, когда низкая прибыль была сразу по 2 причинам. Во-первых, компания была в 7 раз меньше своего основного конкурента, а во-вторых, имела небольшую рентабельность продаж (не более 2%). Была выбрана следующая стратегия эволюционного развития: увеличивать рентабельность за счет оптимизации основного бизнес-процесса (начиная от закупки товара у поставщиков до распределения и доставки его на торговые точки), т.е. за счет выявления внутренних резервов (а такие резервы были выявлены) увеличить доходную часть и повысить эффективность затрат. Далее, повысив рентабельность, компания запланировала вкладывать заработанную прибыль в развитие бизнеса, тем самым увеличивая масштабы деятельности и значение прибыли в абсолютном выражении.

Контроль динамики эффективности работы компании.

Если прибыль положительна, то это еще не означает, что в компании все хорошо. Необходимо также отслеживать и динамику эффективности. Если прибыль в планируемом периоде положительна, но меньше чем в соответствующем отчетном периоде, то необходимо выяснить, в чем причина таких изменений. Отрицательная динамика прибыли может быть связана с тремя причинами:

- снижение эффективности работы компании (только внутренние причины);

- сокращение целевых рынков (только внешние причины);

- уменьшение доли рынка компании при неизменной емкости рынка (как внутренние, так и внешние причины).

В первом случае опять необходимо заняться оптимизацией бизнес-процессов компании. Во втором случае нужно провести стратегический анализ для принятия решения либо о выходе на новые сегменты рынка, либо о диверсификации, либо о продаже или закрытии бизнеса. В третьем случае необходимо провести комплексный анализ компании с целью выявления проблем, связанных с маркетингом и сбытом продукции, а также потребительских свойств продукции и себестоимости ее производства и реализации.

Основные цели бюджетирования движения денежных средств:

обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР);
эффективное использование свободных денежных средств;
определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании.

Бюджет движения денежных средств определяет, какие расходы ожидают предприятие в будущем и за счет каких источников эти расходы будут оплачены.

Обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость БДР).

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС) либо после подготовки БДР и бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС). При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости функциональных планов и проектов развития компании, на основе которых подготовлен данный БДДС. Под реализуемостью в данном случае, естественно, понимается возможность компании профинансировать все эти планы. Принципиальная возможность реализуемости данных планов должна проверяться на этапе составления БДР.

Эффективное использование свободных денежных средств.

Для некоторых компаний это не является проблемой, т.к. свободных денежных средств у них нет, а даже, наоборот, они постоянно испытывают нехватку последних. Успешные компании, наоборот, постоянно сталкиваются с проблемой вложения временно свободных денежных средств. Если у компании нет возможности эффективно вкладывать денежные средства в свои основные направления деятельности больше определенного уровня, то нужно зарабатывать на финансовых операциях. Но для того чтобы знать, на какую сумму можно рассчитывать, необходимо составлять БДДС.

Определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании.

Зачастую у руководства предприятия возникает довольно распространенный вопрос: как получилось (или получится), что прибыль они заработали, а денег при этом стало меньше, чем было. Для ответа на данный вопрос необходимо рассчитать БДДС косвенным методом (на основе БДР и ББЛ).

Основные цели бюджетирования по балансовому листу:

обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС);
повышение эффективности использования активов компании и их финансирования;
контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании;
комплексный финансовый анализ компании.

Обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС).

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР и БДДС в том случае, когда БДДС считается прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выясниться, что оно не реализуемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно сделать выводы о том, почему БДДС получается дефицитным.

Например, в одной торговой компании, при первом заседании бюджетного комитета, был утвержден БДР с положительным финансовым результатов, а вот БДДС получался дефицитным. При этом дебиторской задолженности у компании практически не было (т.к. она занималась розничной торговлей), а кредиторская даже росла и при этом еще был дефицит БДДС. Отсюда можно было сделать вывод о том, что закупочная политика компании была не эффективна и необходимо было внедрять систему управления товарным запасом. В итоге БДДС был принят бездефицитным за счет уменьшения закупок товара и введения дополнительных мероприятий по стимулированию продаж. Эта была временная мера, поэтому компания занялась внедрением системы управления товарным запасом, чтобы в будущем исключить подобные ситуации с дефицитом финансовых ресурсов.

Повышение эффективности использования активов компании и их финансирования.

Очень важно для бизнеса контролировать насколько эффективно используются активы компании. Здесь речь идет и о текущих, и о постоянных активах. Если активы компании растут, то должна расти и отдача от их использования, т.е. прибыль и стоимость компании. Если этого не происходит или динамика роста активов превышает динамику роста прибыли, то это должно быть сигналом для анализа сложившейся ситуации. Такая картина говорит о том, что бизнес работает не эффективно, т.к. дополнительные вложения полностью не отрабатываются. Кроме эффективного использования активов нужно следить и затем, насколько эффективно они финансируются.

Контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании.

Построив только БДР и БДДС, не получишь гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты, получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов можно сделать вывод о том, что построенная финансовая модель не содержит технических ошибок. На практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов. Если разница будет составлять меньше 1% от валюты баланса, то это считается хорошей точностью финансовой модели бюджетирования, используемой при расчетах. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности расчетов.

Комплексный финансовый анализ компании.

Построив ББЛ после расчета БДР и БДДС, компания будет иметь все три финансовых бюджета, а это позволит провести комплексный финансовый анализ не только прошлого, но и будущего финансово- экономического состояния компании.

Итак, в стандартной системе бюджетирования существует три финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ). На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС. БДДС не позволяет оценивать эффективность работы предприятия, отслеживать и контролировать ее динамику.

Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того, чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли. Но тем не менее при этом нет гарантии того, что у компании не будут расти затраты и накапливаться неэффективно используемые активы и расти обязательства.

Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полная система бюджетирования поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:

- ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);

- рентабельности предприятия (БДР);

- деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);

- финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).

В завершении, необходимо сделать одно примечание, связанное с возможностью использования полного набора инструментов бюджетирования. Из-за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ. Т.е. делаются попытки планировать и контролировать только отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д. Таким компаниям все-таки следует переходить к полному ББЛ.[39]

«Сверху» или «снизу»?

В одних компаниях проекты бюджетов составляют руководители низовых подразделений и затем их утверждают топ-менеджеры. В других бюджетные задания спускаются «сверху вниз». Есть и третий вариант, когда в создании бюджета непосредственное участие принимают и руководители подразделений, и высшее руководство компании.

С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель «сверху – вниз».

Если «наверху» слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма.

Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит «внизу». Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется «вниз». Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию.[40]

Финансовые бюджеты

Рисунок 1. Классическая бюджетная модель

Глава 2. Прогнозирование по методу бюджетирования

2.1. Исходная информация

Составить прогноз финансовой отчетности предприятия ОАО «Лидер» с применением метода бюджетирования. Оценить изменение привлекательности предприятия для акционеров и инвесторов в планируемом периоде.

Предполагается, что предприятие производит два вида продукции: «А» и «Б». Технологический процесс изготовления каждого вида продукции состоит из двух комплексов технологических операций по подготовительному и машинному цехам предприятия.

В производстве используются два основных материала: X и Y. Материал X расходуется на производство продукции А, а материал Y – продукции Б.

В процессе бюджетирования понадобится информация об условиях формирования запасов готовой продукции. Принять, что запасы готовой продукции на конец прогнозируемого периода на предприятии ОАО «Лидер» должны быть на уровне 50 % ожидаемой продажи в следующем квартале.

Известно, что поступления выручки от продаж обычно не соответствует периоду отгрузки. Принять в прогнозируемом периоде следующие условия поступления выручки от продаж: 50 % продаж оплачивается в квартал продаж, 50 % - в следующий квартал.

Для прогнозирования движения денежных потоков по предприятию принять следующую информацию по оплате денежных расходов:

1. Производственная рабочая сила, основные производственные материалы и переменные накладные расходы оплачиваются ежемесячно;

2. Постоянные накладные расходы и торговые и административные издержки оплачиваются ежеквартально равными суммами;

3. Налоги, подлежащие оплате, составляют Н_нП _t-1 млн. руб. и будут оплачены равными суммами поквартально в течение года;

4. Капитальные вложения оплачиваются поквартально;