Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Финансовый контролинг

Вступ

Контролінг – концепція економічного управління підприємством, спрямована на виявлення всіх шансів і ризиків, пов'язаних з отриманням прибутку в умовах ринку. Метою постановки системи контролінгу є побудова на підприємстві ефективної системи прийняття, реалізації, контролю та аналізу управлінських рішень.Основними завданнями контролінгу є:

§ оптимізація системи управління організаційною структурою компанії;
§ організація ефективної системи обліку фінансово-господарських операцій і результатів діяльності;
§ впровадження систем планування, бюджетування, контролю й аналізу діяльності;
§ забезпечення мотивації персоналу в підвищенні ефективності роботи компанії;
§ автоматизація систем обліку і управління компанією.
Впровадження системи контролінгу на підприємстві надає цілий ряд переваг керівництву компанії та її співробітникам, наприклад, її реалізація дозволяє:

1.Керівникові підприємства:
1)    реально оцінити рівень фінансової стабільності та потенціал компанії;
2)    передбачити перспективи розвитку компанії та одразу прийняти стратегічно слушне рішення, що сприятиме підвищенню конкуренто здатності підприємства;
3)    отримувати оперативну й достовірну інформацію про поточний стан основних показників діяльності компанії в зручному вигляді;
4)    забезпечити зацікавленість не лише керівництва, а й інших співробітників у реалізації стратегічної мети та завдань компанії;

2.фінансовому директорові та головному бухгалтеру:
§ здійснювати бухгалтерський, управлінський, податковий облік та оперативне планування;
§ регулярно порівнювати планові показники з фактичними, оперативно впливати на ситуацію та своєчасно реагувати у разі наявності значних відхилень;
§ формувати бухгалтерські, податкові та управлінські звіти в поточному режимі;
§ моделювати різні варіанти розвитку ринку та бізнесу за принципом «Що буде, якщо…?»;
Слід зазначити, що в Україні контролінгу приділяється не досить уваги, хоча причин для його активного запровадження достатньо, зокрема:

-   зростання нестабільності зовнішнього середовища, що висуває додаткові вимоги до системи управління підприємства, а саме:
-   необхідність у безперервному відстеженні змін, що відбуваються у внутрішньому і зовнішньому середовищах підприємства;
-   необхідність продуманої системи дій щодо забезпечення виживання підприємства й уникнення кризових ситуацій;
-   ускладнення системи управління підприємством, що потребує механізму координації всередині системи управління [1с.152]

Більшість фахівців у галузі управління та фінансового менеджменту під контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством.

Іншими словами, контролінг — це спеціальна, саморегулівна система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту) і включає в себе інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль та внутрішній консалтинг.

Отже, контролінг — це система, зорієнтована на майбутній розвиток підприємства.

Таким чином метою даної курсової роботи є визначення сутності конролінгу, його завдань, функцій і методів.

Суть фінансового контролінгу.

Контролінг — нове явище в теорії і практиці сучасного управління, що виникло на стику економічного аналізу, планування, управлінського обліку, контролю й менеджменту.

Слово контролінг походить від англійського to control — контролювати, управляти, яке, у свою чергу, є похідним від французького слова, що означає "реєстр, список перевірки"'. Але за іронією долі, незважаючи на те, що найповніше його система уперше була описана і застосована у США, в англомовних джерелах термін "контролінг" практично не використовується: у Великобританії і США укорінився термін "управлінський облік" (managerial асcounting, management accounting), хоча працівників, до чиїх посадових обов'язків входить ведення управлінського обліку, там називають контролерами (controller). Власне термін "контролінг" прийнято в Німеччині, звідки він прийшов до Росії.
Щодо його змісту, то судячи з зарубіжної та вітчизняної літератури, контролінг — це поняття дуже широке і, на перший погляд, асоціюється зі словом "контроль".

Але контролінг не зводиться до простої системи контролю, а охоплює значно ширшу сферу діяльності підприємства, оскільки контролінг — це і система спостереження, й вивчення поведінки економічного механізму конкретного підприємства та розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою, і система, орієнтована на майбутній розвиток підприємства.

Отже, контроль переважно спрямований у минуле, на встановлення помилок і прорахунків, а контролінг — на управління майбутнім для забезпечення тривалого й успішного функціонування суб'єкта господарювання.

Спочатку під контролінгом розуміли сукупність завдань у сфері обліку і фінансів, а контролер був головним бухгалтером. Потім це поняття почали трактувати ширше: до функцій контролінгу стали відносити фінансовий контроль і оптимізацію використання фінансових ресурсів та джерел. Водночас, можна стверджувати, що існує неоднозначність трактувань,
які характеризують внутрішній зміст поняття "контролінг", при цьому найчастіше його ідентифікують як:
— діяльність щодо забезпечення ефективного управління:
— управління процесом одержання прибутку;
— діяльність з інформаційного забезпечення управління;
— механізм саморегулювання діяльності;
— механізм координації системи управління;
— контроль, що охоплює усі сторони діяльності;
— управлінський облік;
— коментуюча функція менеджменту;
— діяльність, спрямована на оцінку усіх сторін господарювання;
— обліково-аналітична система.
Одні автори й перекладачі вважають наведені поняття і об'єктивні явища господарської практики західних підприємств, що стоять за ними, відмінними за змістом, інші — тотожними.

Порівнюючи й аналізуючи зміст визначень, наведених у таблиці, ряд авторів небезпідставно стверджують, що контролінг є важливим засобом успішного функціонування підприємства, оскільки
- забезпечує керівництво й акціонерів необхідною інформацією для прийняття управлінських рішень шляхом інтеграції процесів збору, обробки, підготовки, аналізу, інтерпретації інформації;
- надає інформацію для управління трудовими і фінансовими ресурсами;
- забезпечує виживання підприємства на рівнях стратегічного й тактичного управління;
- сприяє оптимізації залежності "виручка — затрати — прибуток".

Отже, можемо дати таке визначення: контролінг — це спеціальна саморегулююча система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг [1с.152].

Контролінг базується на системі нормування витрат, визначенні залежності між обсягом реалізованої продукції, витратами та прибутком, кількістю витраченого часу на виробництво продукції, експлуатацією машин та управлінням іншими показниками, які характеризують рівень використання виробничих потужностей і ресурсів усіх видів.

Отже, контролінг як наука пов'язаний з управлінням та регулюванням господарської та фінансової діяльності, для чого використовується система отримання та обробки інформації про техніко-економічні показники роботи підприємства.

Служби контролінгу безпосередньо не приймають рішення, а здійснюють їх підготовку, функціональну та інформаційну підтримку і контроль за реалізацією. Інформаційне забезпечення менеджменту повинно здійснюватись у зрозумілій для користувачів формі. З цією метою відповідна інформація спочатку обробляється, узагальнюється, аналізується і подається користувачам у формі рапортів, звітів, доповідних записок, резюме, рекомендацій, прогнозів тощо. [8с.390]

Основні завдання та функції фінансового контролінгу.

Завдання контролінгу:

збір та аналіз внутрішньої і зовнішньої інформації, яка стосується об'єкта контролінгу;
виявлення та ліквідація "вузьких місць" на підприємстві;
своєчасне реагування на появу нових шансів і можливостей (виявлення й розвиток сильних сторін);
забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації;
виявлення резервів зниження собівартості продукції;
оцінювання повноти та надійності ведення бухгалтерського обліку, операційного та адміністративного контролю;
розробка стратегії розвитку підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності;
аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих та вироблення на цій основі пропозицій щодо корекції планів або усунення перешкод на шляху їх виконання;
забезпечення постійного контролю за додержанням співробітниками встановленого документообігу, процедур проведення операцій, функцій та повноважень згідно з покладеними на них обов'язками;
надання рекомендацій структурним підрозділам підприємства у процесі планування, розроблення і впровадження нових продуктів, процесів, систем;
проведення внутрішнього консалтингу та розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів;
проведення внутрішнього аудиту та координація своєї діяльності з діями незалежних аудиторських фірм під час зовнішнього (у тому числі санаційного) аудиту підприємства з метою забезпечення оптимальних умов, за яких аудиторські фірми можуть з довірою покластися на висновки служби внутрішнього аудиту, уникнувши дублювання зусиль.

Функції контролінгу:

формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства;
координація планів і діяльності;
стратегічне та оперативне планування;
контроль, ревізія та внутрішній аудит;
методологічне забезпечення та внутрішній консалтинг.

На практиці розрізняють різні напрями (сектори) контролінгу: фінансовий контролінг, контролінг збуту, дивізіональний контролінг, контролінг виробництва та закупівель тощо. В цьому розділі висвітлюються основні питання, пов'язані з організацією та функціонуванням фінансового контролінгу, хоча більшість методів та інструментів, які будуть охарактеризовані, є універсальними і можуть бути використані в інших секторах контролінгу.
Існує кілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній структурі підприємства. Головна різниця між ними полягає в характері підпорядкованості служби контролінгу: безпосередньо директору підприємства чи фінансовому директору. Враховуючи коло функцій і завдань, які виконує контролінг, на нашу думку, відділ контролінгу повинен бути включений у структуру фінансово-економічних служб підприємства, які підпорядковуються фінансовому директору. В Європі досить часто керівник фінансово-економічного відділу, в компетенції якого перебувають фінанси, бухгалтерія, виробничий облік і калькулювання, виконує одночасно функції контролера і фінансиста. На американських же фірмах ці функції, як правило, розділені.

Фінансовий контролінг зорієнтований на функціональну підтримку фінансового менеджменту, що визначає його зміст та основні завдання. Провідною метою фінансового контролінгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства.Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг (контролер) вирішує цілий ряд функціональних завдань. Каталог цих завдань наведено у табл. 1. [2с.406-407].

Таблиця 1.

Каталог функцій і завдань фінансового контролера

Функції	Завдання
1. Координація	§ Регулювання інформаційних потоків § Координація процесу планування
2. Фінансова стратегія	§ Активна участь у розробці фінансової стратегії підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності § «Продаж» цілей і планів § Вироблення пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку
3. Планування та бюджетування	§ Розробка та постійне вдосконалення внутрішньої методики прогнозування та бюджетування » § Забезпечення процесу бюджетування § Участь у розробці інвестиційних та інших бюджетів
4. Бюджетний контроль	§ Внутрішній (управлінський) облік = management accounting § Участь у складанні річних, квартальних і місячних звітів § Аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих § Забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації § Виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві § Своєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін) § Підготовка звіту про виконання бюджетів і розробка пропозицій щодо коригування планів і діяльності (рапортування)
5. Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення	§ Розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів § Надання консультацій і рекомендацій керівництву підприємства та структурним підрозділам у процесі розробки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем
6. Внутрішній аудит та ревізія	§ Забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов'язками § Проведення внутрішнього аудиту та координація власної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм при проведенні зовнішнього аудиту підприємства § Забезпечення збереження майна підприємства

Реалізація покладених на фінансовий контролінг завдань досягається в ході виконання службами контролінгу своїх функцій та використання специфічних методів. Залежно від виконуваних функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поділяють на стратегічний та оперативний. Їх характеристику подано в таблиці 2 [3с.10-11].
Таблиця 2.

Характеристика оперативного та стратегічного контролінгу

Ознаки	Стратегічний	Оперативний
Орієнтація	Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства	Економічна ефективність та рентабельність діяльності підприємства
Рівень управління	Стратегічний	Тактичний та оперативний
Цілі	Забезпечення виживання Проведення антикризової політики Підтримання потенціалу успіху	Забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства
Головні завдання	§ Участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства § Відповідальність за стратегічне планування § Розробка альтернативних стратегій § Визначення критичних зовнішніх та внутрішніх умов, які лежать в основі стратегічних планів § Визначення вузьких та пошук слабких місць § Визначення слабких підконтрольних показників відповідно до стратегічних цілей § Порівняння планових (нормативних) та фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків цих відхилень § Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій)	§ Керівництво при плануванні та розробці бюджету (поточне та оперативне планування) § Визначення вузьких та пошук слабких місць для тактичного планування § Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до встановлених поточних цілей § Порівняння планових (нормативних) та фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень § Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів § Мотивація та створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень

Контролінг є однією із функцій управління, зокрема концепцією ефективного управління підприємством, і забезпечує тривале його існування в умовах конкуренції.
Сьогодні існують певні концепції контролінгу (таблиця 3 [3 с.8])

Таблиця 3

Основні концепції контролінгу

Орієнтація концепції	Сутність і основні завдання котролінгу в рамках цієї концепції
На систему обліку	Переорієнтація системи обліку з минулого в майбутнє, створення на базі облікових даних інформаційної системи підтримки управлінських рішень, пов’язаних з плануванням і контролем діяльності підприємства.
На управлінську інформаційну систему	Створення загальної інформаційної системи управління. Розробка концепції єдиної інформаційної системи, її впровадження, координація, функціонування і інформаційна підтримка, оптимізація інформаційних потоків.
На систему управління6 З акцентом на планування і контроль З акцентом на координацію	Планування та контроль діяльності структурних підрозділів підприємства. Координація діяльності системи управління підприємства

3. Методи оперативного фінансового контролінгу

Базою оперативного фінансового контролінгу є фінансова стратегія, цільові орієнтири, концептуальні заходи та ресурси, визначені в межах стратегічного контролінгу. Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація системи управління досягненням поточних (короткострокових) фінансових цілей підприємства.

Такі цілі можуть відбиватися в показниках виручки від реалізації, прибутку, постійних та змінних витрат, чистого грошового потоку, рентабельності капіталу тощо. Визначальним є те, що цільові показники оперативного контролінгу повинні корелювати з монетарними та немонетарними цілями стратегічного контролінгу.

Цілком зрозуміло, що планування без дієвого контролю за ходом виконання планів не має сенсу. З іншого боку, контроль без планування є неможливим. Контроль — це невід'ємна складова та умова планування.

Інтеграція бюджетування та бюджетного контролю характеризує основний зміст оперативного контролінгу, який, власне, і полягає в систематичному порівнянні фактичних показників діяльності підприємства із запланованими та в аналізі відхилень. Без синтезу планування і контролю існує велика ймовірність неправильної оцінки можливих фінансових ризиків і, як наслідок, помилкових, запізнілих або нескоординованих управлінських рішень і дій. [4,488]

Бюджетний контроль — це порівняння фактичних показників фінансово-господарської діяльності із плановими (бюджетними) з метою перевірки їх узгодженості за величиною і термінами, а також аналіз причин відхилень для вироблення пропозицій щодо корекції бюджетів чи фінансово-господарської діяльності підприємства. Контроль є дієвим інструментом стимулювання підвищення фінансової відповідальності та продуктивності як окремих працівників, центрів прибутковості, структурних підрозділів, так і підприємства в цілому.

Важливим елементом оперативного контролінгу є внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення. Фінансового контролера досить часто називають також радником топ-менеджменту з фінансово-економічних питань та його інформаційним партнером. У процесі виконання цієї функції служби контролінгу здійснюють консультування менеджменту підприємства, керівників структурних підрозділів, окремих стратегічних одиниць з питань оптимізації досягнення поставлених цілей та вирішення поточних проблем. [6с.504]

Консультаційні послуги можуть надаватися також під час проведення внутрішнього аудиту, у разі виявлення певних недоліків чи резервів. У межах даного функціонального блоку на контролінг покладаються завдання розроблення внутрішніх інструкцій, методик, рекомендацій на замовлення менеджменту та окремих структурних підрозділів.

Особливості стратегічного фінансового контролінгу

Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів та методів щодо довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу є необмеженим.

Найважливішим цільовим орієнтиром стратегічного контролінгу взагалі і антикризового контролінгу зокрема є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху.

У межах стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:

обґрунтування стратегічних напрямків діяльності підприємства;
виявлення стратегічних факторів успіху;
визначення стратегічних цілей та розроблення фінансової стратегії підприємства;
упровадження дієвої системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів та ризиків, сильних та слабких сторін);
визначення горизонтів планування;
довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Сазп-І1о\у, балансу, основних фінансових показників;
довгострокове управління вартістю підприємства;
забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами;
здійснення стратегічного контролю. [4с.488]

До основних інструментів стратегічного контролінгу відносять: аналіз сильних та слабких сторін, побудову стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, систему раннього попередження та реагування, дискримінантний аналіз, аналіз Shareholder-value, Balanced-Scorecard, бенчмаркінг та ін.

Тип антикризової стратегії	Зміст стратегії	Організаційна структура
Наступальна стратегія	Активне використання наявного потенціалу, розширення діяльності та ринків збуту продукції, збільшення обсягів реалізації	Швидка зміна структури
Стратегія делегування (допомога)	У зв'язку з неможливістю вирішення конфлікту власними силами підприємство прагне отримати субвенції та іншу допомогу	Структура змінюється в міру необхідності
Компроміс, консенсус	3 метою вирішення конфлікту підприємство прагне скооперуватися з іншим; комбінація збільшення виручки та зменшення витрат	Структура змінюється відповідно до домовленості між партнерами
Захисна стратегія (втеча)	Підприємство йде з окремих ринків та згортає діяльність: скорочення продуктів — скорочення функцій, радикальне зменшення витрат	Структура не змінюється або спрощується

5.Напрямки та перспективи удосконалення системи фінансового контролінгу на вітчизняних підприємствах.

Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікування і нейтралізація) та швидкого виявлення і використання додаткових шансів поліпшення діяльності. Наслідком цього може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрямок розвитку окремих показників, внутрішніх та зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР).

Система раннього попередження та реагування — це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні загрози та ризики, яких може зазнати підприємство, а також додаткові шанси щодо підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності.

Згідно із сучасними підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві, в СРПР інтегруються елементи як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю. Система виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. [5с.728]

Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підприємстві. З Іншого боку, за допомогою цієї системи виявляються додаткові шанси для суб'єкта господарювання.

Розрізняють дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства, та система, орієнтована на зовнішнє середовище.

Предметом дослідження останньої є завчасне прогнозування загроз, насамперед з боку контрагентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом застосування цієї підсистеми СРПР є проведення банківськими працівниками аналізу підприємств-позичальників у рамках оцінки їх кредитоспроможності та під час супроводження кредитів. Внутрішньо-орієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків та шансів, які криються всередині підприємства.

Можливі напрямки реалізації внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності підприємств та організацій неоднакові за мірою впливу, ступенем використання та контролю. Тому для практики господарювання, для керівників і відповідних спеціалістів (менеджерів) суб'єктів підприємницької чи інших видів діяльності важливим є детальне знання масштабів дії, форм контролю та використання найбільш істотних внутрішніх і зовнішніх чинників ефективності на різних рівнях управління діяльністю трудових колективів. Той чи той суб’єкт господарювання може й мусить постійно контролювати процес використання внутрішніх чинників через розробку та послідовну реалізацію власної програми підвищення ефективності діяльності, а також ураховувати вплив на неї зовнішніх чинників. У зв'язку з цим виникає необхідність конкретизації напрямків дії та використання головних внутрішніх і зовнішніх чинників підвищення ефективності діяльності суб'єктів господарювання.

1. Технологія. Технологічні нововведення, особливо сучасні форми автоматизації та інформаційних технологій, справляють найістотніший вплив на рівень і динаміку ефективності виробництва продукції (надання послуг). За принципом ланцюгової реакції вони спричиняють суттєві (нерідко докорінні) зміни в технічному рівні та продуктивності технологічного устаткування, методах і формах організації трудових процесів, підготовці та кваліфікації кадрів тощо.

2. Устаткуванню належить провідне місце в програмі підвищення ефективності передовсім виробничої, а також іншої діяльності суб'єктів господарювання. Продуктивність діючого устаткування залежить не тільки від його технічного рівня, а й від належної організації ремонтно-технічного обслуговування, оптимальних строків експлуатації, змінності роботи, завантаження в часі тощо.

3. Матеріали та енергія позитивно впливають на рівень ефективності діяльності, якщо розв'язуються проблеми ресурсозбереження, зниження матеріаломісткості та енергоємності продукції (послуг), раціоналізується управління запасами матеріальних ресурсів і джерелами постачання.

4. Вироби. Самі продукти праці, їхня якість і зовнішній вигляд (дизайн) також є важливими чинниками ефективності діяльності суб'єктів господарювання. Рівень останньої має корелювати з корисною вартістю, тобто ціною, яку покупець готовий заплатити за виріб відповідної якості. Проте для досягнення високої ефективності господарювання самої тільки корисності товару недостатньо. Пропоновані підприємством (організацією) для реалізації продукти праці мають з'явитися на ринку в потрібному місці, у потрібний час і за добре обміркованою ціною. У зв'язку з цим суб'єкт діяльності має стежити за тим, щоб не виникало будь-яких організаційних та економічних перешкод між виробництвом продукції (наданням послуг) та окремими стадіями маркетингових досліджень.

5. Працівники. Основним джерелом і визначальним чинником зростання ефективності діяльності є працівники — керівники, менеджери, спеціалісти, робітники. Ділові якості працівників, підвищення продуктивності їхньої праці багато в чому зумовлюються дійовим мотиваційним механізмом на підприємстві (в організації), підтриманням сприятливого соціального мікроклімату в трудовому колективі.

6.Організація і системи. Єдність трудового колективу, раціональне делегування відповідальності, належні норми керування характеризують добру організацію діяльності підприємства (установи), що забезпечує необхідну спеціалізацію та координацію управлінських процесів, а отже, вищий рівень ефективності (продуктивності) будь-якої складної виробничо-господарської системи. При цьому остання для підтримування високої ефективності господарювання має бути динамічною та гнучкою, періодично реформуватися відповідно до нових завдань, що постають за зміни ситуації на ринку.

7. Методи роботи. За переважання трудомістких процесів досконаліші методи роботи стають достатньо перспективними для забезпечення зростання ефективності діяльності підприємства (організації). Постійне вдосконалення методів праці передбачає систематичний аналіз стану робочих місць та їхню атестацію, підвищення кваліфікації кадрів, узагальнення та використання нагромадженого на інших підприємствах (фірмах) позитивного досвіду.

8. Стиль управління, що поєднує професійну компетентність, діловитість і високу етику взаємовідносин між людьми, практично впливає на всі напрямки діяльності підприємства (організації). Від нього залежить, у якій мірі враховуватимуться зовнішні чинники зростання ефективності діяльності на підприємстві (в організації).