Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Финансовый менеджмент в бюджетных учреждениях

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО

ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Финансы и Кредит»

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «БЮДЖЕТНАЯ СИСТЕМА РФ»

на тему «Финансовый менеджмент в бюджетных учреждениях».

Выполнил:

студент(ка) группы 558-3

Пескова Юлия

Научный руководитель:

Бурлов Д.Ю.

Улан-Удэ,2011

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………...3

ГЛАВА 1.Теоретические основы управления бюджетными организациями...5

Основные принципы и методы оценки эффективности бюджетных организаций………………………………………………………………..5
Целевые и нецелевые источники финансирования бюджетных организаций………………………………………………………………..8

ГЛАВА 2. Анализ осуществления финансового менеджмента в «Московском лицее Информационных Технологий»…………………………………………12

2.1. Особенности финансового менеджмента МОУ МосЛИТ………………..12

2.2. Принципы планирования образовательного процесса, виды и содержание учебных планов МОУ МосЛИТ………………………………………………...13

2.3. Описание основных и дополнительных образовательных услуг, предоставляемых в МОУ МосЛИТ……………………………………………..18

2.4. Анализ различных видов контроля процессов функционирования лицея и мотивации по его проведению………………………………………………….20

Заключение……………………………………………………………………….26

Список использованной литературы…………………………………………...28

Введение.

Управление бюджетными организациями значительно отличается от менеджмента коммерческих структур. Вместе с тем, в России существует значительное количество бюджетных организаций, многие из которых управляются и, как следствие, действуют неэффективно.

Государственным учреждениям грамотный финансовый менеджмент необходим в не меньшей степени, чем коммерческим. Отсутствие должного внимания к управлению организацией, ее ресурсами и деятельностью, достаточно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если средства, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение общественных потребностей, расходуются впустую. Без грамотного управления и контроля бюджетные организации зачастую превращаются из общественных институтов в инструменты выкачивания денег из государства, обогащения отдельных лиц за счет общества.[1,34]

Поэтому цель данной работы заключается в определении наиболее важных сторон и эффективных методик менеджмента в бюджетных организациях. Для этого необходимо решить несколько задач:

рассмотреть основные принципы и методы оценки эффективности бюджетных организаций;
определить целевые и нецелевые источники финансирования бюджетных организаций;
проанализировать особенности финансового менеджмента МОУ МосЛИТ;
определить принципы планирования образовательного процесса, виды и содержание учебных планов МОУ МосЛИТ.

В зависимости от вида деятельности бюджетные организации значительно отличаются друг от друга, так же как и финансовый менеджмент в них. В последние годы значительное развитие получило такое направление как финансовый менеджмент образования.

В работе финансовый менеджмент бюджетных организаций рассматривается на примере МОУ "Московский лицей информационных технологий".

МОУ МосЛИТ является инновационным учебным заведением с развитой информационной средой, активно привлекающим внебюджетные средства, и для него особенно важен качественный финансовый менеджмент, как в плане управления учебно-воспитательным процессом, так и при организации другой деятельности лицея.

Глава 1. Теоретические основы управления бюджетными организациями.

Основные принципы и методы оценки эффективности бюджетных организаций.

Важное место в менеджменте бюджетной организации занимает оценка эффективности ее деятельности. В противном случае организация прекратится в источник благотворительности или обогащения отдельных лиц (например, за счет выплаты сотрудникам и экспертам чрезмерно больших гонораров, вознаграждений, премий и т.п.). Отсутствие внимания к эффективности, в конечном счете, достаточно быстро может привести к состоянию финансового кризиса, если ресурсы, которые могли бы быть потрачены на удовлетворение других общественных потребностей, расходуются впустую.

Поскольку проблема оценки эффективности бюджетных организаций состоит в том, что численно измерить объем предоставляемых услуг на выходе весьма сложно, внимание смещается к измерению и контролю издержек на входе. [4,56]

Рассматривая конкретные методы оценки эффективности управления существует следующий список критериев:

качество управления;
качество продукции и услуг;
способность к нововведениям;
объем долгосрочных инвестиций;
финансовое положение;
способность к привлечению, развитию высококачественных человеческих ресурсов;
ответственность перед обществом и окружающей средой;
широкое использование активов компании.

Различия между бюджетными организациями глубже и существеннее, чем между коммерческими, поэтому для каждого типа бюджетных организаций необходимо разрабатывать свой собственный набор критериев оценки эффективности.

Основой для решения этой задачи может послужить выделение четырех подходов к разработке критериев: целевого, процессного, ресурсного и подхода с позиций групп поддержки.

1. Целевой подход. Он основывается на утверждении, что все критерии эффективности организации прямо или косвенно связаны с целями. Однако конфликтующие, разноплановые, неопределенные и размытые цели, свойственные большинству бюджетных организаций, затрудняют построение иерархии целей, выделение главной, определяющей. Для коммерческой организации главные цели связаны с производством и эффективность определяется как отношение издержек к прибыли или коэффициентами рентабельности. Целевой подход, являющийся основным для коммерческих организаций, может выполнять лишь вспомогательные функции для выявления эффективности бюджетных организаций.[6,19]

2. Процессный подход. Для оценки эффективности с позиций этого подхода внимание уделяется социальным процессам в организации – мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с использованием человеческих ресурсов организации. Однако концентрация усилий руководства бюджетной организации на повышении эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации, когда все усилия направляются на создание комфортной обстановки на рабочем месте для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных человеческих проблем.

3. Ресурсный подход. Этот подход связывает эффективность с рациональным потреблением ресурсов. В отличие от двух предшествующих он направлен на учет изменений в общественном мнении во внешней среде, в том числе политических и социальных факторов, и поддерживаемых социальными группами ценностей. Потребляемые ресурсы всегда ограничены и дефицитны. Поэтому оценка эффективности деятельности администрации часто связывается с умением находить новые источники поступления ресурсов, чаще всего финансовых. Однако доминирование ресурсных проблем в управлении, столь характерное для коммерческих организаций, в случае бюджетной организации может привести к ослаблению внимания к текущей, оперативной деятельности и заявленным стратегическим целям.[13,33]

4. Подход с позиций групп поддержки. Этот подход к оценке эффективности пытается преодолеть ограниченность первых трех. В данном случае эффективность определяется как способность удовлетворять потребности и ожидания максимального количества групп поддержки организации - спонсоров, представителей общественности, экологических организаций, церковных общин, профсоюзов, общественных объединений и т.д. Такое понимание эффективности является почти основным для муниципальных организаций, многих организаций государственного управления, общественно-политических объединений и ряда других; провозглашающих в качестве своей основной цели служение общественным интересам. Организации с таким подходом понятия эффективности обычно испытывают трудности в определении иерархии целей, так как последние определяются взаимоотношениями с группами поддержки, которые, в свою очередь, могут характеризоваться меняющейся во времени степенью их значимости.[7,111] Стратегия организации в этом случае будет строиться на определении предпочтительных целей и называется стратегией вынужденной оптимизации. Если организация концентрирует внимание на удовлетворении интересов внешних групп поддержки, то это может привести к игнорированию требований процессного подхода и, как следствие, ухудшению внутриорганизационного климата. Поэтому было бы неверным утверждать, что интересы внутренних групп поддержки не имеют значения при планировании и реализации стратегии бюджетной организации.

Сочетать эти противоположные требования при планировании стратегии позволяет знание того, что интересами и, следовательно, поведением внутренних групп поддержки можно управлять, а на интересы внешних – преимущественно реагировать.[9,36]

Основной особенностью финансового менеджмента бюджетных организаций является некоммерческий характер их целей. Зачастую для таких организаций невозможно сформулировать непротиворечивые и измеримые цели. Общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций это применение социального маркетинга, добровольчества и наличие контроля со стороны групп поддержки. От прочих некоммерческих организаций бюджетные отличаются порядком финансирования. Важное место в менеджменте бюджетной организации занимает оценка эффективности ее деятельности, поскольку численно измерить объем предоставляемых услуг на выходе весьма сложно.

Целевые и нецелевые источники финансирования бюджетных организаций.

Для эффективного финансового менеджмента бюджетных организаций важно определить возможные источники финансирования. При осуществлении своей деятельности бюджетные учреждения используют различные виды средств, как материальные, так и денежные, которыми их должен обеспечить в первую очередь учредитель, но не исключается возможность их получения от любого юридического или физического лица.

Бюджетное учреждение характеризуется следующими признаками:

учредителями, а значит и собственниками имущества бюджетного учреждения, могут являться органы государственной власти РФ, органы государственной власти субъектов РФ, органы местного самоуправления;
бюджетное учреждение создается для осуществления управленческих, социально-культурных, научно-технических и иных функций некоммерческого характера;
деятельность бюджетного учреждения финансируется из соответствующего бюджета или бюджета государственного внебюджетного фонда;
основой для выделения и расходования бюджетных средств является смета доходов и расходов, утверждаемая в установленном порядке.

Из перечисленных основных понятий вытекает, что бюджетному учреждению не предоставлено право распоряжаться по своему усмотрению имеющимися в наличии средствами. Это, обусловлено тем, что бюджетное учреждение не является собственником переданного ему имущества, а распоряжается им по доверенности собственника (государства или муниципального органа ) на условиях оперативного управления.[11,81]

Бюджетные учреждения могут иметь средства не только в виде бюджетных ассигнований, но и за счет внебюджетных поступлений. Последние разделяются на подгруппы:

целевые средства и безвозмездные поступления;
средства, поступившие во временное распоряжение учреждения;
средства, полученные от государственных внебюджетных фондов;
средства, полученные от предпринимательской деятельности;

Наибольший удельный вес в бюджетных учреждениях (после бюджетных ассигнований) занимают целевые средства и безвозмездные поступления. Целевые средства являются специфическим источником приобретения активов и финансирования расходов бюджетного учреждения. Как и бюджетные средства, целевые расходуются, как правило, в течение отчетного года или ограниченного промежутка времени, если за счет целевых средств финансируются отдельные мероприятия (хотя переходящие остатки целевых средств имеют место гораздо чаще, нежели бюджетных). Основная причина, по которой источники образования этих средств и направления их расходования учитываются обособленно от бюджетных, является характер этих средств. Кроме того, это обуславливается потребностями составления и представления отчетности (которая представляется не только финансирующим органам, но в данном случае — и другим заинтересованным пользователям).

Каждый вид внебюджетных средств должен учитываться на обособленных счетах, открываемых в органах федерального казначейства или в кредитных организациях (для бюджетных учреждений, не переведенных на систему финансирования через органы федерального казначейства).[12,75]

Так как получение внебюджетных средств в той или иной степени обусловлено использованием имущества, приобретенного за счет бюджетных средств, то указанные счета открываются с разрешения органа, исполняющего соответствующий бюджет.

Все целевые средства в бюджетных учреждениях разделяются на следующие подгруппы:

целевые средства на содержание учреждения и другие мероприятия;
средства родителей на содержание детского учреждения;
средства от реализации материальных ценностей, приобретенных за счет бюджетных средств;
целевых средств и безвозмездных поступлений;
прочие источники (излишки материальных ценностей, приобретенных за счет бюджетных средств, целевых средств и безвозмездных поступлений, кредиторская задолженность с истекшим сроком давности);
заемные средства;
целевые средства, полученные учреждением от государственных внебюджетных фондов.

Несмотря на то, что получение прибыли не является целью бюджетной организации, грамотный финансовый менеджмент необходим, так как он позволяет наиболее эффективно использовать доступные средства для достижения основных целей.

Глава 2. Анализ осуществления финансового менеджмента в «Московском лицее Информационных Технологий».

2.1. Особенности менеджмента в МОУ МосЛИТ.

Финансовый менеджмент МОУ МосЛИТ можно определить как особую деятельность, в которой ее субъект, посредством решения управленческих задач, обеспечивает организованность совместной деятельности учащихся, педагогов, родителей, обслуживающего персонала и ее направленность на достижение образовательных целей и целей развития лицея.

Несомненно, что центральным объектом финансового менеджмента МОУ МосЛИТ является учебно-воспитательный процесс. Как бы хорошо не работал МОУ МосЛИТ, он не может не меняться. В связи с этим, одним из важнейших объектов управления в МОУ МосЛИТ является процесс его развития. Основным средством управления деятельностью МОУ МосЛИТ выступает планирование.

Как подбирать кадры, как осуществлять оценку их деятельности, как мотивировать на продуктивную работу, как формировать продуктивный психологический климат в коллективе – все эти вопросы также стоят перед исследователями управления МОУ МосЛИТ.

Другая важная функция финансового менеджмента МОУ МосЛИТ – контроль. С помощью результатов, полученных в ходе контроля, определяется необходимость принятия управленческих решений, оценивается работа персонала. Кроме того, систематический контроль служит для побуждения исполнителей к продуктивной работе.

МОУ МосЛИТ, как и всякая организация, существует не изолировано, а в определенной социальной среде. Поэтому нужно изучать, как зависят результаты управления от того, в каких условиях оно осуществляется.

2.2. Принципы планирования образовательного процесса, виды и содержание учебных планов МОУ МосЛИТ.

Планы служат основным средством управления деятельностью МОУ МосЛИТ. В ходе планирования даются ответы на следующие вопросы: каких результатов хочет достичь школа в конце учебного года и на промежуточных этапах, кто, что и когда для этого должен будет сделать. Различия в конкретных образовательных целях и способах их достижения между МОУ МосЛИТ и другими лицеями обнаруживаются, прежде всего, в учебных планах.

Базисный учебный план — это государственный нормативный документ, утверждаемый Правительством РФ и являющийся составной частью государственного стандарта образования. Его основное назначение — сохранение единого образовательного пространства в России.

Учебный план, разработанный и принятый педагогическим коллективом, согласованный с местным органом управления образованием, является одним из основных документов образовательного учреждения

В структуре базисного учебного плана выделяются федеральный, национально-региональный и школьный компоненты. В соответствии с Законом "Об образовании", установление федерального компонента государственного образовательного стандарта относится к компетенции Российской Федерации, а установление национально-регионального компонента – к компетенции ее субъектов [13,14].

Федеральный компонент включает в себя ту часть содержания образования, в которой выделяются учебные курсы общекультурного и общегосударственного значения. В полном объеме их представляют русский язык (как государственный), математика, информатика, физика и астрономия, химия.

Базисный учебный план устанавливает следующие нормативы:

продолжительность обучения (в учебных годах) общая и по каждой из ступеней;
недельная учебная нагрузка для:

базовых образовательных областей на каждой из ступеней общего среднего образования,
обязательных занятий по выбору учащихся, — факультативных занятий;

максимальная обязательная недельная учебная нагрузка учащегося, включая число учебных часов, отводимых на обязательные занятия по выбору;
итоговое количество учебных часов, финансируемое государством (максимальная обязательная учебная нагрузка школьников, факультативные занятия, индивидуальная и внеклассная работа, деление учебных групп на подгруппы).

Выделение в базисном учебном плане федерального, национально-регионального компонентов обусловливает существование в его структуре инвариантной и вариативной частей. Инвариантная и вариативная части не являются полностью независимыми. В результате в учебном плане МОУ МосЛИТ выделяются три основных типа учебных занятий:

обязательные занятия, составляющие базовое ядро общего среднего образования;
обязательные занятия по выбору учащихся;
факультативные занятия.

В соответствии с установленным делением на ступени общего образования, базисный учебный план лицея состоит из базисных учебных планов для каждой ступени – построенных на принципе преемственности.

Для того, чтобы спроектировать учебный план, важно знать соответствующие правовые нормы, изменения в социальном заказе на образовательные услуги, особенности и интересы учащихся, педагогического коллектива, уметь их соотносить между собой, знать и понимать основное назначение МОУ МосЛИТ, результаты работы коллектива лицея за предыдущие годы и текущий по действующему плану и связанные с ним проблемы. Разработанный план должен сохранять основную трехчастную структуру базисного плана, то есть включать все три компонента: федеральный, национально-региональный и школьный. Он должен отражать все базисные нормативы, основные типы учебных занятий.

Индивидуальность учебного плана лицея создается за счет содержательного наполнения всех структурных компонентов и частей, особенно — вариативной части плана. Она находит свое выражение в сочетании конкретных учебных планов не только для каждой ступени обучения, но и для каждой параллели, а при дифференцированном подходе, реализованном в 10-11 классах, – для двух потоков.

Наполнение всех структурных компонентов, частей во многом зависит от правильного понимания назначения, специфики, основных характеристик базисного плана, его вариантов, от знания и понимания особенностей видов действующих учебных планов школ, от понимания, за счет чего и как может изменяться и компоноваться содержание образования по всем трем компонентам и двум основным частям, в каких пределах и за счет чего можно изменять объем учебного времени, отводимого на изучение обязательных образовательных областей.

Учебный план должен быть достаточно многообразным и гибким, чтобы обеспечить разные варианты:

наполнения основных компонентов (федерального, национально-регионального, школьного);
сочетания этих компонентов;
номенклатуры предметов и/или образовательных областей;
нагрузки по определенным предметам (углубление) и циклам (профильность);
уровней общей нагрузки учащихся, в зависимости от их особенностей и возможности.

Выбор варианта конкретного учебного плана лицея определяется целым рядом внешних и внутренних факторов.

К числу внешних факторов относятся: возможности получения квалифицированной консультативной помощи методических служб и органов управления, возможности обеспечить реализацию инновационных учебных программ, позиция родителей, их отношение к образованию детей, позиция местных и региональных органов управления, степень реальной автономности образовательного учреждения.

Внутренними факторами выбора конкретного варианта учебного плана являются: состав учащихся, зрелость педагогического коллектива, уровень квалификации учителей, принятая миссия и профиль лицея, комплекс образовательных целей, результаты осуществляемого образовательного процесса, стиль управления образовательными процессами, наличные возможности в части ресурсного обеспечения образовательных процессов.[14,51]

Разработанный учебный план должен удовлетворять следующим требованиям:

полнота (сохранение обязательного базисного компонента содержания образования, учет региональных и национальных образовательных, социокультурных и иных потребностей);
целостность (необходимость и достаточность компонентов, их внутренняя взаимосвязь);
сбалансированность (рациональный баланс между федеральным, региональным и школьным компонентами, между циклами предметов, отдельными предметами, между обязательными предметами и предметами по выбору);
преемственность между ступенями и годами обучения;
гибкость плана, наличие резервов, отсутствие перегрузки учащихся;
обеспеченность ресурсами.

Значение учебного плана школы настолько велико, что его разработка ни в коем случае не может быть формальной, в этот процесс должен быть включен весь педагогический коллектив.

Для успешной организации образовательного процесса в МОУ МосЛИТ важнейшее значение имеет еще один этап его планирования – составление расписания занятий. В практике школы существуют различные виды расписаний: расписание учебных занятий, занятий группы продленного дня, внеурочных занятий второй половины дня. Они должны быть тесно взаимосвязаны друг с другом и образовывать целостную систему.

Расписание учебных занятий составляется на основе разработанного учебного плана и является инструментом для структурирования времени учебного дня и недели, распределения времени учащихся и педагогов лицея.

Расписание занятий должно соответствовать основным устремлениям лицея, его общей ориентации на высокое качество образования, профилактику и преодоление дезорганизации школьной жизни, перегрузки, переутомления, заболеваемости, быть направленным на поддержание хорошего самочувствия детей и взрослых. Оно должно учитывать особенности учащихся, санитарно-гигиенические нормы, рекомендации медиков и психологов, учитывать особенности содержания и построения образовательного процесса в лицее, требования к режиму работы учреждения, а также интересы, возможности и объем нагрузки учителей.

2.3. Описание основных и дополнительных образовательных услуг, предоставляемых в МОУ МосЛИТ.

Учебное заведение МОУ МосЛИТ имеет в своем составе классы лицея (8-11 классы), пролицея (5-7 классы) и начальной школы (1-4 классы). Прием учащихся производится на конкурсной основе в 5-е классы пролицея и 8-е классы лицея.

Каждому обучающемуся в лицее, условно говоря, предлагается освоить две программы образовательного профиля. Во-первых, программу-минимум. Это та обязательная нагрузка лицеиста по профилю, тот основной набор знаний, умений и навыков "стартового капитала", который обеспечивает ему конкурентоспособность в современном информационном обществе. Параллельно с этим реализуется программа-максимум, благодаря которой максимально удовлетворяется потребность учащихся в изучении той или иной информационной технологии на основе свободного выбора. Она индивидуальна для каждого ученика. В лицее существует широкий спектр учебных спецкурсов: офисные технологии и компьютерный дизайн, мультимедиа и телекоммуникации, графика и анимация, программирование, геометрическое моделирование, компьютерная алгебра и др.