Фінансовий менеджмент на малому підприємстві та оцінка його ефективності. 2

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЕКОНОМІКИ І ТОРГІВЛІ

імені Михайла ТУГАН-БАРАНОВСЬКОГО

КАФЕДРА ФІНАНСІВ

КУРСОВА РОБОТА

з курсу “ Фінансовий менеджмент”

на тему: “ Фінансовий менеджмент на малому підприємстві та оцінка його ефективності”

Студентки 5 курсу  групи Фін-07-МБ

інституту обліку і фінансів

денної форми  навчання

Кочетової І.О.

Науковий керівник

Канєєва Інара  Ігорівна

Донецьк - 2011

Зміст

Вступ………………………………………………………………………………….3

Розділ І. Теоретичні основи організації фінансового менеджменту на малому підприємстві в сучасних умовах господарювання……………………………….5

1.1. Сутність, цілі  та функції фінансового менеджменту  на малому підприємстві…………………………………………………………………………5

1.2. Організаційна структура фінансового менеджменту на малому підприємстві…………………………………………………………………………11

1.3 Інформаційна  складова фінансового менеджменту  на малому підприємстві…………………………………………………………………………16

Розділ ІІ. Дослідження  ефективності організації фінансового  менеджменту на малому підприємстві……………………………………………………………….22

2.1. Організаційно-економічна  характеристика підприємства…………………22

2.2. Аналіз стану  організації фінансового менеджменту  на малому підприємстві…………………………………………………………………………23

2.3 Оцінка ефективності  фінансового менеджменту на малому підприємстві…32

Розділ ІІІ. Напрями удосконалення фінансового  менеджменту на малому підприємстві ……………………………………………………………………..…38

Висновки…………………………………………………………………………….47

Список використаних джерел………………………………………………………50

Додатки………………………………………………………………………………52

ВСТУП

У наш час  важко назвати більш важливу  і багатогранну сферу діяльності, чим управління або менеджмент, від  якого в значній мірі залежить і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.

У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т.п. внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і соціальних процесів.

В Україні поки ще не досягнуті значні успіхи в  теоретичному і практичному освоєнні менеджменту.

Менеджмент, як наукова система організації  виробництва є однією з найважливіших  умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Він дістав загальне визнання в усьому світі. Тому сучасна теорія і практика фінансового менеджменту набуває особливого значення. Перехід економіки України на ринкові відносини вимагає вивчення основних функцій, форм і методів управління на рівні основної ланки – підприємства. Практичне використання такого досвіду – одне з першочергових завдань. Широкий вихід вітчизняних підприємств на світові ринки обумовлює необхідність глибокого вивчення теорії і практики фінансового менеджменту.

Обрана мною тема дуже цікава та актуальна, тому що знання і використання сучасних технологій в управлінні значно підвищує ефективність діяльності підприємств.

Мета роботи полягає в розгляді питань фінансового менеджмету на підприємстві малого бізнесу.

Об'єктом дослідження  виступає ТОВ "Маранд". Основний вид  діяльності організації – роздрібний продаж ювелірних виробів і швейцарських годинників.

Робота складається  з трьох основних розділів. В першому  розділі розкриваються теоретичні основи організації фінансового менеджменту, його основні функції і цілі.

В другому розділі розглядаються ефективність організації фінансового менеджменту на малому підприємстві.

В третьому розділі  розкриваються основні напрями  удосконалення фінансового менеджменту на малому підприємстві.

У сучасних умовах широко поширена думка про те, що процес управління є мистецтво, суть якого складається в застосуванні науки до реальної ситуації, а отже, до практики. Без знання технології фінансового менеджменту в сучасних умовах неможливо ефективно керувати організацією.

РОЗДІЛ І. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА МАЛОМУ ПІДПРИЄМСТВІ В СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАНЯ

1. Сутність, цілі та функції фінансового менеджменту на малому підприємстві

Фінансовий  менеджмент являє собою систему  принципів і методів розробки і реалізації управлінських рішень, пов'язаних із формуванням, розподілом і використанням фінансових ресурсів підприємства й організацією обігу  його коштів[7,с.15].

Фінансовий менеджмент, спрямований на збільшення фінансових ресурсів, інвестицій і нарощування об'єму капіталу. Його можна представити такою схемою:

Мал. 1. Загальна схема фінансового  менеджменту.

Ця схема дає загальне уявлення про фінансовий менеджмент як про механізм керування фінансовими ресурсами. Ціль фінансового менеджменту відповідає найголовнішій цілі компанії - одержанню прибутку. Фінансовий менеджмент, керуючи рухом капіталу, може направити його на збільшення виробничих потужностей; керуючи фінансовими ресурсами, можна використовувати їх для зниження собівартості продукції й збільшення капіталу.

Головною метою  фінансового менеджменту є забезпечення максимізації добробуту власників  підприємства в поточному і перспективному періодах. Ця мета одержує конкретне вираження в забезпеченні максимізації ринкової вартості підприємства, що реалізує кінцеві фінансові інтереси його власників.

У процесі досягнення своєї головної мети фінансовий менеджмент спрямований на вирішення таких основних завдань:

1.Забезпечення формування достатнього обсягу фінансових ресурсів відповідно до завдань розвитку підприємства в майбутньому періоді. Це завдання реалізується шляхом визначення загальної потреби у фінансових ресурсах підприємства на майбутній період, максимізації обсягу залучення власних фінансових ресурсів за рахунок внутрішніх джерел, визначення доцільності формування власних фінансових ресурсів за рахунок зовнішніх джерел, керування залученням позикових фінансових засобів, оптимізації структури джерел формування ресурсного фінансового потенціалу[14,c.20].

2.Забезпечення найбільш ефективного використання сформованого обсягу фінансових ресурсів у розрізі основних напрямків діяльності підприємства. Оптимізація розподілу сформованого обсягу фінансових ресурсів передбачає встановлення необхідної пропорційності в їхньому використанні на цілі виробничого і соціального розвитку підприємства, виплати необхідного рівня прибутків на інвестований капітал власникам підприємства і т.п.

3.Оптимізація грошового обігу. Це завдання вирішується шляхом ефективного керування грошовими потоками підприємства в процесі кругообігу його коштів, забезпеченням синхронізації обсягів надходження і витрати коштів по окремих періодах, підтримкою необхідної ліквідності його оборотних активів.

Забезпечення  максимізації прибутку підприємства при  прийнятному рівні фінансового  ризику. Максимизація прибутку досягається за рахунок ефективного керування активами підприємства, залучення в господарський оборот позикових фінансових засобів, вибору найбільш ефективних напрямків операційної та фінансової діяльності.

4.Забезпечення постійної фінансової рівноваги підприємства в процесі його розвитку. Така рівновага характеризується високим рівнем фінансової стійкості й платоспроможності підприємства на всіх етапах його розвитку і забезпечується формуванням оптимальної структури капіталу й активів, ефективними пропорціями в обсягах формування фінансових ресурсів за рахунок різноманітних джерел, достатнім рівнем самофінансування інвестиційних потреб[14, c.20].

Всі розглянуті завдання фінансового менеджменту  взаємопов'язані, хоча окремі з них  мають протилежне спрямування (наприклад, забезпечення максимізації суми прибутку при мінімізації рівня фінансового  ризику; забезпечення формування достатнього обсягу фінансових ресурсів і постійної фінансової рівноваги підприємства в процесі його розвитку і т.п.).

Суб'єкти фінансового  менеджменту - це власники підприємства, фінансові менеджери різних рівней.

Об'єкти фінансового  менеджменту наведені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1. Об'єкти фінансового менеджменту на підприємстві

Фінансовий  менеджмент реалізує свою головну мету і основні завдання шляхом здійснення певних функцій, які поділяються  на дві основні групи:

1. функції фінансового менеджменту як керуючої системи ;
2. функції фінансового менеджменту як спеціальної області керування підприємством (табл.1.2.)[7,c.31].

Таблиця 1.2. Функції  фінансового менеджменту

1.2. Організаційна  структура фінансового менеджменту на малому підприємстві

Фінансовий менеджмент є невід'ємною складовою частиною загальної системи управління підприємством. Тому його організаційне забезпечення має бути інтегроване з загальною структурою управління підприємством. Таке поєднання дозволяє забезпечити координацію дій системи фінансового менеджменту з іншими управлінськими системами підприємств і підвищити ефективність контролю за реалізацією прийнятих рішень по фінансових аспектах.

Система організаційного  забезпечення фінансового менеджменту  являє собою взаємопов'язану сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, які забезпечують розробку і прийняття управлінських рішень щодо окремих напрямків його фінансової діяльності і несуть відповідальність за результати цих рішень.

Загальні принципи формування організаційної системи управління підприємством передбачає створення двох центрів управління за ієрархічною і функціональною ознаками.

Ієрархічна  будова центрів управління підприємством  передбачає виділення різних рівнів управління. На даний час найбільш поширеними є двох або три рівневі системи управління, де перший рівень представлений апаратом управління підприємством в цілому, а наступні – управлінськими службами його окремих структурних одиниць та підрозділів.

Функціональна будова центрів управління підприємством ґрунтується на диференціації за функціями управління або видами діяльності. При функціональній будові центрів управління підприємством обидва ці підходи можуть бути використані окремо або в комплексі. Але досвід показує, що найбільша ефективність організаційної системи фінансового менеджменту досягається за умови використання функціональної будови центрів управління.

Існує два основних підходи до функціонального розмежування центрів управління. Перший – принцип  незалежної діяльності функціональних центрів управління; другий – принцип взаємопов'язаної діяльності функціональних центрів управління.

В межах взаємодії  з іншими системами управління організаційне  забезпечення фінансового менеджменту  може бути інтегроване в загальну систему управління підприємством на підставі перелічених підходів. В той же час в системі організаційного забезпечення фінансового менеджменту використовується принцип взаємопов”язанної діяльності його внутрішніх функціональних центрів управління. Це пов”язано з високим рівнем взаємозв”язку окремих аспектів фінансової діяльності, які визначають необхідність комплексного підходу до розробки багатьох управлінських рішень в цієї галузі.

Функціональна будова центрів управління фінансовою діяльністю суттєво відрізняється  на підприємствах різних масштабів (мале, середнє, велике, крупне).

На малих  підприємствах функціональні центри управління, як правило, не створюються. Функції цього управління в зв`язку з незначним обсягом діяльності покладаються на власника малого підприємства, його директора чи бухгалтера.

На середніх підприємствах функції фінансового  управління покладаються на спеціального фінансового менеджера, який знаходиться  в складі функціонального економічного підрозділу, чи на спеціалізований  фінансовий структурний відділ, який здійснює управління всіма основними аспектами фінансової діяльності.

На великих  підприємствах функції фінансового  управління покладаються на фінансового  директора, якому підпорядковано два-три  функціональних структурних підрозділи.

На крупних  підприємствах створюється найбільш диверсифікована система функціональних фінансових структурних підрозділів, які підпорядковані фінансовій дирекції.

Сучасний досвід організаційного забезпечення фінансового  менеджменту в компаніях США  і Західної Європи показує, що в структурі комплексу спеціалізованих фінансових служб обов'язково є бухгалтерія. В цих країнах традиційно статус фінансового директора вище статусу головного бухгалтера, який підпорядковується фінансовому директору, а не генеральному. В нашій країні ситуація протилежна  - як правило, головний бухгалтер має вищий статус (а відповідно і пріоритетне право підпису в фінансових документах) ніж фінансовий директор[5,c.56].

Поряд з традиційною  інтеграцією системи фінансового  управління з загальною системою управління підприємством в рамках єдиної інтегрованої організаційної структури в останні роки на практиці використовуються й інші, більш прогресивні форми такої інтеграції. Одною з таких форм є концепція управління окремими напрямками фінансової діяльності підприємства на основі “центрів відповідальності”. Ця концепція, розроблена американським економістом Дж. Хіггінсом, отримала широке практичне використання в управлінні формуванням власних фінансових ресурсів, грошовими потоками, інвестиціями і деякими іншими аспектами фінансової діяльності підприємства.

Центр відповідальності являє собою структурний підрозділ  підприємства, який повністю контролює  ті чи інші напрямки фінансової діяльності, а його керівник самостійно приймає  управлінські рішення і в рамках цих напрямків несе повну відповідальність за досягнення планових (або нормативних) показників, що характеризують стан фінансової діяльності цього підрозділу. Як видно із цього визначення, права керівника підрозділу – центру відповідальності, пов’язанного з окремими аспектами управління фінансової діяльності в межах цього підрозділу, паритетно кореспондують з мірою його відповідальності при контролі з боку вищестоящої структури (органа) фінансового управління.

Розбіжності в функціональному  спрямуванні діяльності таких структурних підрозділів, їх місця в організаційній структурі фінансового управління дозволяє виділити чотири типи центрів відповідальності на підприємстві: центр витрат, центр доходу, центр прибутку і центр інвестицій.

Центр витрат - це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за витрачання коштів у відповідності з доведеним йому бюджетом. В силу функціонального напрямку своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на обсяг доходів, а також на суму прибутку. Прикладом центру витрат є постачально-заготівельний чи виробничий підрозділ підприємства.

Центр доходу - це структурний  підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за формування доходів у встановлених обсягах. В силу функціонального  напрямку своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на весь обсяг витрат по продукції, яка реалізується, а також на суму прибутку. Прикладом центру доходу є збутовий підрозділ підприємства.

Центр прибутку - це структурний  підрозділ, керівник якого несе відповідальність за доведені йому завдання по формуванню прибутку. В силу функціонального напрямку своєї діяльності такий структурний підрозділ повністю контролює як формування доходів від реалізації продукції, так і обсяг витрат на її виготовлення. Прикладом центру прибутку є структурний підрозділ із закінченим циклом виробництва та реалізації окремих видів продукції.

 Центр інвестицій  – це структурний підрозділ,  керівник якого несе відповідальність  за використання наданих йому  інвестиційних ресурсів і отримання необхідного прибутку від інвестиційної діяльності. Основним контролюючим показником при цьому є рівень прибутку на інвестований капітал. Прикладом центру інвестицій є дочірня фірма підприємства чи відокремлений в його складі спеціальний структурний підрозділ, який здійснює виключно інвестиційну діяльність[5,c.85].

Формування системи  організаційного забезпечення фінансового  менеджменту на підставі центрів  відповідальності передбачає наступний  алгоритм дій:

Основні етапи формування системи організаційного забезпечення фінансового управління на підставі центрів відповідальності:

§ Дослідження особливостей функціонування окремих структурних підрозділів з позиції їх впливу на окремі аспекти формування та використання фінансових ресурсів,

§ Визначення основних типів центрів відповідальності в розрізі структурних підрозділів підприємства.

§ Формування системи прав, обов”язків і міри відповідальності керівників структурних підрозділів, визначених як центри відповідальності.

§ Розробка та доведення центрам відповідальності планових (нормативних) фінансових завдань у формі поточних чи капітальних бюджетів.

§ Забезпечення контролю виконання встановлених завдань центрами відповідальності шляхом отримання відповідної інформації (звітів), її аналізу і встановлення причин відхилень.

Побудова системи організаційного  забезпечення фінансового менеджменту  шляхом створення центрів відповідальності різних типів залежить від багатьох факторів – обсягів діяльності підприємства, багатофункціональності цієї діяльності, чисельності персоналу, організаційної структури виробництва, організаційно-правової форми діяльності та інших. Тому визначення чисельності та складу центрів відповідальності потребує індивідуального дослідження для кожного підприємства. Сформовані центри відповідальності повинні бути укомплектовані кваліфікованими менеджерами, здатними не тільки забезпечувати виконання встановлених завдань, але й розробляти пропозиції вищестоящим органам управління по підвищенню ефективності формування та використання фінансових ресурсів в межах контрольованої ними діяльності підрозділів.

1.3 Інформаційна складова фінансового менеджменту на малому підприємстві

Інформаційна  система (або система інформаційного забезпечення) фінансового менеджменту  являє собою процес цілеспрямованого добору відповідних інформативних показників, необхідних для здійснення аналізу, планування і підготовки ефективних оперативних управлінських рішень з усіх аспектів фінансової діяльності підприємства.

Система показників інформаційного забезпечення фінансового менеджменту, сформованих із зовнішніх джерел, поділяється на чотири основні групи:

1. Показники, що характеризують загальноекономічний розвиток країни. Система інформативних показників цієї групи є основою проведення аналізу і прогнозування умов зовнішнього фінансового середовища функціонування підприємства при прийнятті стратегічних рішень у сфері фінансової діяльності.

Показники, що входять  до складу першої групи, поділяються  на два блоки.

У першому блоці - "Показники макроекономічного розвитку " -наводяться такі інформативні показники, що використовуються в процесі керування фінансами підприємства:

а) темп росту внутрішнього валового продукту і національного 
доходу;

б) обсяг емісії грошей за аналізований період;

в) грошові доходи населення.

У другому блоці - „Показники галузевого розвитку" - наводяться такі інформативні показники по галузі, до якої належить підприємство:

а) обсяг виробленої (реалізованої) продукції, його динаміка;

б) загальна вартість активів підприємств, зокрема оборотних;

в) сума власного капіталу підприємств.

2. Показники,  що характеризують кон'юнктуру  фінансового ринку. Система нормативних показників цієї групи служить для прийняття управлінських рішень у сфері формування портфеля довгострокових фінансових інвестицій, здійснення короткострокових фінансових вкладень тощо.

Показники, що входять  до складу другої групи, поділяються  на два блоки.

У першому блоці - "Показники, що характеризують кон'юнктуру ринку фондових інструментів" - наводяться такі інформативні дані:

а) види основних фондових інструментів (акцій, облігацій, деривативів і т.п.), що обертаються на біржовому і позабіржовому фондовому ринку;

б) котировочні ціни пропозиції і попиту основних видів фондових інструментів;

в) обсяги і ціни угод по основних видах фондових інструментів;

г) зведений індекс динаміки цін на фондовому ринку.

В другому блоці - ,,Показники, що характеризують кон'юнктуру ринку грошових інструментів" - наводяться такі інформативні дані:

а) кредитна ставка окремих комерційних банків, диференційована за термінами надання фінансового кредиту;

б) депозитна ставка окремих комерційних банків, диференційована по вкладах до запитання і строкових вкладів;

в) офіційний курс окремих валют, якими оперує підприємство в процесі зовнішньоекономічної діяльності.

3. Показники, що характеризують діяльність контрагентів і конкурентів. Система інформативних показників цієї групи використовується в основному для прийняття оперативних управлінських рішень з окремих аспектів формування і використання фінансових ресурсів. Ці показники формуються у розрізі таких блоків: „Банки"; „Страхові компанії"; "Постачальники продукції"; „Покупці продукції"; "Конкуренти".

4. Нормативно - регулюючі показники. Система цих показників враховується в процесі підготовки фінансових рішень, пов'язаних з особливостями державного регулювання фінансової діяльності підприємств. Ці показники формуються, як правило, у розрізі двох блоків: „Нормативно - регулюючі показники з різноманітних аспектів фінансової діяльності підприємства" і „Нормативно - регулюючі показники з питань функціонування окремих сегментів фінансового ринку".

Система показників інформаційного забезпечення фінансового  менеджменту, сформованих із внутрішніх джерел, поділяється на три групи: