Формирование бюджета предприятия (на примере Сургутской ГРЭС-1)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Кафедра МТЭК

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине: финансовый менеджмент на тему:

формирование бюджета предприятия (на примере Сургутской ГРЭС-1).

 

 

 

 

                                            

 

                                                                            Выполнил: студент группы

                                                                                        

                                                                       Научный руководитель:

                                                                                     

 

 

 

 

 

 

 

г. Тюмень, 2001 г.

СОДЕРЖАНИЕ.

 

Введение.

    1. Система бюджетного управления и ее роль в

эффективности хозяйственной деятельности.

    1.    Целевые задачи бюджетного управления

и организация их выполнения.

    1.    Характеристика    состава и содержания

работ по формированию бюджета  подразделения.

    1. Технология формирования бюджета подразделения.
    1. Концептуальная схема формирования бюджета.
    1. Методика расчета бюджета затрат.
    2. Информационная база бюджетного планирования.
    1. Формирование планового бюджета подразделения.
    1. Оценка ресурсоемкости выполнения

производственной программы.

    1. Расчет операционного бюджета.

Заключение.

Список литературы.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ.

В настоящее время наиболее важное значение в деятельности предприятия  приобретает планирование. Главный  смысл планирования состоит в  повышении эффективности работы предприятия посредством реализации различных инструментов управления.

Бюджетные учетные системы –  широко используемый в управлении инструмент, позволяющий аккумулировать информацию, требуемую для реализации различных  функций управления.

Бюджетные системы развиваются  под влиянием новых идей менеджмента  и модифицируются в связи с его возникающими информационными потребностями.

На характер использования возможностей бюджетных систем накладывают отпечаток  специфика работ отдельных предприятий  и стиль управления ими.

При внедрении бюджетных систем на конкретном предприятии важно понимать их роль в реализации функций управления, принципы организации бюджетного процесса, взаимосвязь с другими инструментами управления.

Бюджетирование – технология планирования, позволяющая согласовывать различные  аспекты деятельности предприятия и оценивать итоговые целевые показатели запланированной деятельности. Бюджетирование является важным этапом процесса принятия управленческих решений, основанным на систематическом формировании будущего предприятия путем составления и принятия бюджетов, которые представляют собой финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов предприятия, необходимых для достижения поставленных целей.

Система бюджетов предприятия  служит инструментом для решения  задач краткосрочного и текущего финансового планирования, установления оперативного контроля за эффективным использованием финансовых ресурсов.

Основной целью курсовой работы является характеристика основных направлений деятельности в области  бюджетного управления на Сургутской ГРЭС-1, являющейся обособленным подразделением ОАО «Тюменьэнерго».

Задачи данной работы включают отображение технологии формирования бюджета данного подразделения  и на этой основе – составление  планового бюджета электростанции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ РОЛЬ В ЭФФЕКТИВНОСТИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

 

    1. Целевые задачи бюджетного управления и организация их выполнения.

 

Система бюджетирования предприятия  включает в себя:

  • структуру бюджетов;
  • процессы формирования бюджетов;
  • ответственность за формирование и исполнение бюджетов;
  • процессы согласования, утверждения и контроля за исполнением бюджетов.

Целевые задачи бюджетного управления отражаются в его функциях. Основная функция бюджетирования – планирование деятельности предприятия – сводится к формированию основного бюджета организации, который отражает снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы ее деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности. Благодаря реализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности предприятия, согласуются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы, координируются различные операции и осуществляется диспетчирование. При этом вертикальная и горизонтальная интеграция бюджетов позволяет получить информацию по направлениям деятельности, центрам ответственности и другим аналитическим признакам, координировать действия структурных подразделений предприятия.

Реализация функции планирования бюджетной системы позволяет также формировать в соответствии с информационными потребностями менеджеров любые количественные показатели достижения целей предприятия, оценивать степень достижения целей планируемой программой, проводить предварительный анализ деятельности и будущего финансового положения предприятия.

Формирование множества целей  предприятия – основополагающий момент реализации данной функции, так  как цели предприятия определяют конечный пункт бюджетирования. Цель предприятия соотносится с уровнем его прибыли и финансовым положением, так как это представляет интерес для большинства вовлеченных в деловое сотрудничество с предприятием юридических и физических лиц. Еще одной важной целью бюджетирования является ликвидность предприятия, так как управление денежными потоками, координирование выплат и поступлений наличности также реализуются при планировании для обеспечения платежеспособности предприятия.

В рамках функции планирования выделяется функция бюджетного управления связанная  со стратегическим управлением предприятием, нацеленным на успешное взаимодействие предприятия с внешней средой путем выработки обеспечивающей конкурентное преимущество стратегии и на наращивание потенциала предприятия сегодня и в долгосрочной перспективе.

Планирование деятельности предприятия затрагивает управленческую функцию в отношении мотивации деятельности структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров и работников. Этому способствуют: получение плановых показателей, представленных с требуемой степенью детализации в разрезе выделенных центров ответственности, согласование при разработке бюджетов интересов центров ответственности и подчинение их целям предприятия, четкое определение ответственности и вклада каждого в достижение целевых показателей, в зависимости от которых и будет оцениваться деятельность. Кроме того вовлечение сотрудников в процесс разработки бюджетов активизирует мотивы, не связанные с материальным вознаграждением, которые побуждают каждого сотрудника стремиться выполнить взятые на себя обязательства.

Одновременно реализуется функция  информирования (коммуникации), поскольку  при распределении ответственности  за достижение целевых показателей  до каждого из менеджеров с помощью  бюджетов доводятся сведения о роли управляемого им подразделения в планируемой программе.

Вторая функция бюджетных систем – просчет различных вариантов  бюджета – тесно связана с  принятием управленческих решений  и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить  взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.

Третья функция бюджетных систем – мониторинг исполнения бюджетов и процессов производственно-хозяйственной деятельности – позволяет выявлять отклонения фактических результатов деятельности от запланированных, оценивать их влияние на целевые показатели. Поэтому полные бюджетные системы – это информационные системы, включающие прогнозную, плановую и фактическую информацию о различных аспектах деятельности предприятия, представленную в сопоставимом виде. Механизм выявления причин и величин отклонений зависит от способа аккумулирования этой информации и формирования информационных отчетов.

Четвертая функция бюджетных систем – анализ исполнения бюджета. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести  с центрами ответственности. Анализ исполнения бюджета также может  осуществляться на разных уровнях в  зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне задач, что определяет степень сложности реализации. От уровня проведения анализа зависят полнота, глубина и способ осуществления таких функций управления, как оценка деятельности предприятия в целом и вклада каждого центра ответственности, выявление факторов, вызвавших отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого работника в выполнение программы, регулирование деятельности.

Обобщая вышесказанное, целевыми задачами бюджетного управления являются:

  • планирование деятельности предприятия в целом и по отдельным подразделениям или бизнес-проектам, отражая во взаимосвязи все протекающие на предприятии процессы;
  • координирование деятельности структурных подразделений, обеспечивая гармоничность их работы;
  • мотивирование персонала на достижение целей предприятия;
  • оперативное управление снабженческо-сбытовыми, производственными, финансовыми, инвестиционными и другими процессами;
  • оценка эффективности работы выделенных центров ответственности и бизнес-проектов.

Создание системы планирования движения денежных (и иных) средств преследует следующие цели:

  • обеспечение платежеспособности ОАО «Тюменьэнерго»;
  • недопущение создания ситуации по начислению в адрес ОАО «Тюменьэнерго» штрафных санкций по невыполненным платежным обязательствам;
  • анализ взаимосвязи полученного финансового результата (прибыли или убытка) и изменения величины средств (активов);
  • проведение эффективной политики в области привлечения заемных средств;
  • эффективное размещение свободных денежных (и иных) средств, временно не участвующих в обороте;
  • контроль деятельности центров ответственности. 

С целью организации  выполнения задач бюджетного управления на предприятии создается структура, которая будет устанавливать  процедуры бюджетирования, разрабатывать  формы бюджетов, координировать действия по разработке и принятию реалистичных бюджетов, соответствующих целям предприятия, контролировать исполнение бюджета и следить за осуществлением функций управления. Отдел, осуществляющий данную деятельность, называется отделом финансового планирования и анализа (ОФПиА). ОФПиА осуществляет общее руководство финансовым планированием под контролем финансового директора. ОФПиА состоит из специалистов высокого уровня, которые хорошо представляют себе деятельность предприятия, умеют мыслить в масштабах предприятия и вскрывать проблемы, могут предлагать варианты их решения. В ОФПиА выделяются две подгруппы. Одна из них – временная группа – действует только в период разработки бюджетов и занимается сбором коллективных предложений, согласованием интересов выделенных центров ответственности и разработкой системы бюджетов с требуемой детализацией. Ее задача – исследование возможностей, проблем и ограничений деятельности подразделений предприятия, согласование их интересов для достижения целей предприятия, планирование их деятельности. Другая группа – бюджетный комитет или бюджетная комиссия – действует постоянно и состоит из менеджеров, ответственных за деятельность предприятия в целом. Эта группа разрабатывает и распространяет нормативно-инструктивные материалы по составлению бюджета, обеспечивает полезной для подготовки разрабатываемого бюджета информацией, оказывает ценные консультационные и технические услуги функциональным руководителям, определяет точный порядок составления бюджета и даты, к которым должны быть представлены те или иные плановые цифры. Кроме того, она объединяет отдельные бюджеты в общий (основной) бюджет предприятия, показывая вклад каждого из них, проводит оценку запланированной производственной программы и ее утверждение. Далее по мере осуществления фактической деятельности данная группа анализирует исполнение бюджета, выявляет величину отклонений фактических от плановых показателей, устанавливает причины этих отклонений и констатирует, если нужно, важность корректирующих решений. Эта группа также собирает и обобщает все предложения коллектива по совершенствованию бюджетного процесса или деятельности предприятия.

Бюджетное управление играет важнейшую роль в эффективном  функционировании предприятия, решает ряд основных задач его деятельности и поэтому требует грамотной организации бюджетных систем.

 

 

    1. Характеристика    состава  и  содержания работ по формированию бюджета подразделения.

 

Первый этап составления бюджета - подготовительная работа, включает процедуры, представленные на рисунке 1.1.

 

Подготовительная работа по составлению  бюджета.












 

 

Рис. 1.1.

После окончания подготовительных работ лицам, ответственным за составление  бюджета, высшее руководство сообщает, каковы политика составления бюджета и основные ее направления. Также должны быть определены поправки, которые надо сделать на повышение цен и заработной платы и ожидаемые изменения производительности. Когда намечаются основные направления деятельности, важно, чтобы все менеджеры понимали роль бюджета текущего года для выполнения перспективного плана и то, как они должны реагировать на ожидаемые изменения внешних условий.

На втором этапе определяются факторы, ограничивающие производственно-хозяйственную  деятельность предприятия, которые важно определить, прежде чем готовить бюджет, так как от этого зависит исходный пункт составления годового бюджета. Для большей части организаций основным ограничивающим фактором служит покупательский спрос. Однако возможны случаи, когда производство сдерживают производственные мощности, а покупательский спрос превышает их возможности. Существуют и другие ограничивающие факторы, которые нужно принимать во внимание.

На третьем этапе идет первоначальная подготовка операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов. Процесс подготовки проекта бюджета осуществляется снизу вверх, т. е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, совершенствуется и координируется на более высоких уровнях. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность.

Четвертый этап составления бюджета  – его обсуждение с вышестоящим  менеджером, который объединяет представленные ему бюджеты в один. Обсуждение – жизненно важный процесс подготовки бюджета, ход которого определяет, станет ли бюджет действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. После обсуждения вышестоящие руководители становятся ответственными за составление бюджета на своем уровне и отвечают за согласование показателей бюджетных статей и координацию деятельности подчиненных. По мере продвижения бюджета снизу вверх по иерархии управления в процессе обсуждения нужно изучать соотношение показателей бюджета. В итоге, бюджет должен быть скоординированным и приемлемым для всех сторон. В завершение следует составить прогнозные отчеты, в которых планируемая производственная программа оценивается с точки зрения выполнения целевых показателей. Очень важно, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, и руководитель не пересматривал бюджет, не проанализировав тщательно доводы подчиненного.

Окончательное принятие бюджета –  следующий этап, на котором приведенные  в соответствие бюджеты, сводят в  обобщенный бюджет (основной бюджет) предприятия. Основной бюджет предприятия утверждается директором и направляется во все центры ответственности предприятия для исполнения.

Общее руководство финансовым планированием  в ОАО «Тюменьэнерго» осуществляет ОФПиА (отдел финансового планирования и анализа) под контролем финансового директора.

План финансирования на уровне СГРЭС-1 разрабатывается в следующей  последовательности:

  • разработка, корректировка и утверждение форм плана финансирования, а также регламентов их подготовки финансовой службой (ОФПиА);
  • планово-экономический отдел Исполнительной дирекции Общества направляет на ГРЭС и в ОФПиА утвержденные сметы затрат на производство и сметы по использованию прибыли;
  • отдел капитального строительства Исполнительной дирекции направляет на ГРЭС и в ОФПиА утвержденные сметы на капитальное строительство, реконструкцию и модернизацию;
  • подготовка плана финансирования электростанцией на основании утвержденных смет затрат на производство, по инвестиционной деятельности (план капитального строительства) и смет использования прибыли (в т. ч. по объектам социальной сферы);
  • план финансирования в части расходов составляется электростанцией с учетом НДС в разбивке по группам поставщиков, подрядчиков и других кредиторов. Планирование расчетов с кредиторами в плановом периоде производится с учетом плановой сметы затрат на производство товарной продукции и имеющихся производственных запасов;
  • проекты планов финансирования направляются в ОФПиА за подписью руководителя и/или главного бухгалтера ГРЭС в сроки, определенные во временном регламенте бюджетирования;
  • консолидация переданных планов, их анализ осуществляется ОФПиА по согласованию с ПЭО, ОКСом, бухгалтерией исполнительной дирекции;
  • утверждение плана финансирования генеральным директором;
  • передача утвержденных планов финансирования электростанции;
  • подготовка отчетов об исполнении планов финансирования ГРЭС;
  • передача отчетов об исполнении планов в ОФПиА за подписью руководителя и/или главного бухгалтера станции в сроки, определенные во временном регламенте бюджетирования;
  • бухгалтерия Исполнительной дирекции передает в ОФПиА отчет (за подписью главного бухгалтера) об исполнении плана финансирования ГРЭС в сроки, определенные временным регламентом бюджетирования;
  • консолидация переданных отчетов, анализ деятельности ОАО «Тюменьэнерго» в целом и в разрезе центров ответственности;
  • корректировка плана на оставшийся бюджетный период по каждому центру ответственности.

В результате, такая последовательность составления и утверждения бюджета  является для данного предприятия наиболее эффективной, отвечает специфике его деятельности и требованиям времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА  ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.

 

    1. Концептуальная схема формирования бюджета.

 

Основной бюджет представляет собой  скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Схема формирования основного бюджета  представлена на рисунке 2.1.

 

Блок-схема формирования основного бюджета предприятия.

 

 



 








 

 

             

                                              Рис.2.1.

На данной блок-схеме  отражена логическая последовательность процесса бюджетирования.

Основной бюджет предприятия  состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых.

В свою очередь операционный бюджет включает:

  • бюджет продаж;
  • бюджет производства;
  • бюджет производственных запасов;
  • бюджет прямых затрат на материалы;
  • бюджет производственных накладных расходов;
  • бюджет прямых затрат на оплату труда;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет управленческих расходов;
  • бюджетов доходов и расходов подразделений.

Финансовый бюджет состоит  из:

  • сводного бюджета доходов и расходов;
  • кассового бюджета;
  • бюджетного баланса.

В силу своей специфики  на Сургутской ГРЭС-1 схема формирования основного бюджета (финансового плана) значительно упрощается. Это связано с тем, что электростанция является центром ответственности ОАО «Тюменьэнерго». Из основного бюджета ГРЭС исключаются бюджеты: продаж, накладных расходов, производственных запасов, коммерческих расходов. Прежде всего это связано с тем, что реализация продукции и получение выручки относится к компетенции вышестоящего предприятия. Отсутствие бюджета производственных запасов объясняется тем, что топливо необходимое для производства электроэнергии принимается из трубопровода одновременно с производством энергии.

На Сургутской ГРЭС-1 в зависимости  от места возникновения и использования  денежных (и иных) средств, план финансирования (бюджет движения средств) структурно подразделяется на три части:

  • поступление и выбытие денежных (и иных) средств от текущей (операционной) деятельности в поэлементной разбивке;
  • поступление и выбытие денежных (и иных) средств от инвестиционной деятельности;
  • поступление и выбытие денежных (и иных) средств от финансовой деятельности.

 

    1. Методика расчета бюджета затрат.

 

При расчете бюджета  затрат необходимо определить подход к бюджетированию: будут разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетов предшествующих периодов либо это будут бюджеты на нулевой основе. Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки, поэтому выбор предприятием техники составления бюджета зависит от сложившейся на конкретном предприятии ситуации и определяется субъективной оценкой приемлемости этой техники в данный момент. Составление бюджетов на нулевой основе оправдано при реинжиниринге деятельности предприятия и хотя требует значительных временных затрат, связанных с формированием новой структуры центров ответственности, разработкой новых форм бюджетов и пересмотром других аспектов бюджетирования, позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия. Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов, превращающее бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события в непрерывный процесс, заставляет менеджеров постоянно смотреть вперед и распознавать проблемы до того, как они возникнут. Тем самым в каждый момент времени горизонт планирования не сужается, и бюджетная информация всегда охватывает годовой период времени; периодические корректировки исходных предпосылок бюджетирования с учетом изменений условий хозяйствования обеспечивают реальность планируемых показателей; процесс формирования бюджетов распределен во времени и требует меньших усилий.

На Сургутской ГРЭС-1 применяется  система скользящего бюджетирования, то есть планирование всех расходов осуществляется на базе предшествующего периода  с поправкой на повышающий или понижающий коэффициент, который планируется в зависимости от ожидаемого развития ситуации.

 

Производственная программа  разрабатывается в целом для  энергообъединения в виде энергетического  баланса.

В его расходной части  определяются необходимые объемы производства и отпуска электроэнергии и тепла, суточные графики электрической нагрузки и тепловой нагрузки районов теплоснабжения.

Приходная часть содержит расчеты производственной мощности энергообъединения и ее оптимального использования.

На этой основе определяются показатели объема продукции в натуральном и стоимостном выражении, а также потребность в топливе и источники ее покрытия.

Для определения годовой  потребности в электроэнергии используются отчетные данные за предшествующий период, заявки крупных потребителей, данные технических проектов новых присоединений и другие планово-нормативные материалы. Учитываются также перетоки и потери энергии в сетях и расход ее на собственные нужды. В итоге выявляется годовая потребность в энергии.

Годовая производственная программа гидроэлектростанции представляет собой бюджет производства, то есть стоимость общего количества энергии, выработанной за год. Основой для планирования выработки электроэнергии электростанцией являются ее суточные графики нагрузки. Годовую выработку электроэнергии электростанции планируют на основе суточной выработки за нормальный рабочий день следующим образом.

Сначала определяют суточную выработку электроэнергии электростанцией:

              24

                                           Wсут. ст. = ∑ Nраб,                                  (2.1.)

              1

 

где Wсут. ст. – суточная выработка электроэнергии электростанцией; Nраб – рабочая мощность электростанции для определенного часа суток.

Затем рассчитывают месячную выработку электроэнергии электростанцией. Она определяется умножением суточной выработки на число дней в месяце (n):

 

                                     Wмес. ст. = Wсут. ст. * n.                               (2.2.)

 

Годовая выработка электроэнергии определяется умножением месячной выработки электростанции на количество месяцев в году, то есть:

 

                                        Wгод. ст. = Wмес. ст. * 12.                             (2.3.)

 

При планировании производственной программы необходимо учитывать, что кроме рабочих дней имеются и дни с пониженным потреблением электроэнергии, поэтому следует определить недовыработку, которую можно определить как число дней в году с пониженной нагрузкой умноженное на снижение рабочей мощности электростанции в эти дни.