Формирование бюджета предприятия «Ремстрой»

ВВЕДЕНИЕ

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а, базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Данная тема актуальна,  поскольку бюджетное планирование (бюджетирование) является одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики, и рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Цель курсовой работы – изучение теоретических основ бюджетирования и формирование бюджета предприятия «Ремстрой».

Исходя из цели работы, были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть сущность и цели бюджетирования на предприятии;
• изучить процесс формирования бюджета;
• составление баланса предприятия «Ремстрой» на планируемый год.

Цель и задачи обусловили логику работы: в первой главе рассмотрена сущность понятия бюджетирование, а также определены цели, задачи и принципы бюджетного планирования на предприятии и охарактеризован процесс составления бюджета. Во второй главе показаны исходные данные для бюджетирования и определен наиболее эффективный вариант бюджета. В третьей главе представлен исходный баланс предприятия «Ремстрой», система планов, а также составлен баланс предприятия на планируемый год.

При написании первой главы, основной материал был взят из учебников по бюджетированию, так как в данных источниках наиболее полно и доступно отражаются вопросы, поставленные в теме курсовой работы. При написании второй главы были использованы данные из методички по курсовой работе по финансам предприятия.

Объектом исследования является процесс бюджетирования на предприятии.

Предметом исследования являются особенности установления цен на фондовом рынке.

1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность, цели и основные  принципы бюджетирования

Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием [1].

Бюджетирование – включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.

Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.

Целями бюджетирования являются [16, 39]:

– принятие эффективных управленческих решений и повышение их финансовой обоснованности;

– увеличение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия;

– рост капитализации и инвестиционной привлекательности компании.

Можно выделить пять основных принципов бюджетирования [22]:

1. согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх» и заканчивался «сверху вниз»;
2. установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что обеспечивает использование дефицитных ресурсов в наиболее выгодном направлении;
3. соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние;
4. ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия;
5. постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение планируемого периода.

В процессе бюджетирования выполняются следующие задачи [28, 39]:

1. оценка эффективности работы предприятия, за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми;
2. установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия, на основе долгосрочного прогнозирование;
3. контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения;
4. контроль и анализ, деятельности всего предприятия в целом на основе общефирменных целевых показателей;
5. планирование и контроль денежных потоков предприятия.

Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

 1.2 Процесс формирования бюджета

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия [25].

Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы [12].

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

• этап разработки и проекта сводного бюджета;
• утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
• анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

• правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
• президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте);
• совет директоров организации;
• общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» – он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств.

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты [25].

В результате изучения теоретических вопросов бюджетирования можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджетирование – система  планирования, контроля и анализа материальных, финансовых и иных ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности. Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели должны быть выполнены следующие задачи:

• установление объектов бюджетирования;
• разработка системы бюджетов операционных и финансовых;
• расчёт соответствующих показателей бюджетов;
• вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;
• расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения;
• прогноз доходов, расходов и капитала организации.

Во-вторых, внедрение бюджетирования на предприятии приводит к упрощению системы управления, планирования и контроля за деятельностью всех организации и ее отдельных подразделений.

Таким образом, современное внутрифирменное управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой  целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и  оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его функционирования. 
2 ВЫБОР НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОГО ВАРИАНТА ПЛАНИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА

2.1 Исходные данные для бюджетирования

Исходные данные для бюджетирования выбраны по цифрам таблиц 1 и 2 в соответствии с номером студенческого билета 191. Из таблицы 1 выбирались параметры под цифрой 1, а из таблицы 2 параметры под цифрой 9.

Выписка из баланса фирмы «Ремстрой» на 1 января планируемого года – комбинация варианта по цифрам 1.

Таблица 1 – Выписка из баланса фирмы «Ремстрой» на 01.01 планируемого года

                    В рублях

Дебиторская и кредиторская задолженности, возникшие на 1 января, погашаются в первом квартале планируемого года. В данной курсовой работе из всех налогов планируется только налог на прибыль (20 %).

Основной вид работ фирмы «Ремстрой» – отделка керамической плиткой. Планируемые объемы работ представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Планируемые объемы работ

Договорная цена за 1 кв.м. составляет 78 рублей.

Выручка определяется по мере сдачи работ заказчикам: 50 % – в тот же квартал, когда были выполнены и сданы заказчику работы, 50 % – в следующий квартал.

Норма расхода керамической плитки на единицу работ составляет 1,2 кв. м. Планируемый уровень запасов керамической плитки на конец каждого квартала должен быть равен 10% от требуемого объема в следующем квартале, а планируемый уровень запасов керамической плитки на конец года должен составлять 210 кв. м.

Цена керамической плитки согласно договору на планируемый период, установленная поставщиком, составляет 6 рублей за 1 кв. м.

Согласно договору с поставщиком керамическая плитка поставляется по запросам. Условия оплаты поставок отражены в таблице 3.

Таблица 3 – Условия оплаты поставок

Данные о затратах труда и заработной платы рабочих содержатся в таблице 4.

Таблица 4 – Данные по рабочим

Данные о накладных расходах показаны в таблице 5. Переменные накладные расходы зависят от продолжительности работ.

Таблица 5 – Накладные расходы

Заработная плата рабочих и все накладные расходы должны быть оплачены в том же периоде, в котором были произведены.

Плановая смета административно-сбытовых расходов представлена в таблице 6. Расходы оплачиваются в тот же период.

Таблица 6 – Смета административно-сбытовых расходов       В рублях

По расчетам финансового менеджера должно быть сохранено сальдо денежных средств (на расчетном счете и в кассе) на конец каждого планируемого квартала в размере не менее 4 500  рублей.

Кредитная политика банка – 11 % годовых, в сумме, кратной 500 руб. Проценты по кредитам начисляются и выплачиваются ежеквартально. Сумма кредита и график погашения рассчитывается с учетом необходимого сальдо денежных средств, при этом кредит планируют получить в начале квартала, а погасить – в конце.

Согласно плану инвестиций необходимо оплатить покупку нового оборудования – 20 900 рублей в 4 квартале. Оборудование приобретено и пущено в эксплуатацию в первом квартале (амортизация равномерная, 10 % в год).

2.2 Анализ и выбор наиболее эффективного варианта бюджета

До процесса бюджетирования необходимо выбрать наиболее эффективный вариант планирования бюджета по критерию максимальной производственной прибыли, при этом рассматриваются 3 варианта:

• базовый (по заданию);
• при уменьшении цены на 10%;
• при увеличении цены на 10%.

Эластичность спроса по цене принять равной 4,5, при этом коэффициент эластичности определяется по формуле 1:

Кэ = |ΔV| / |ΔP|,                                                        (1)

где ΔV – изменение объема в процентах;

ΔP – изменение цены в процентах.

Калькуляция производственной себестоимости представлена в таблице 7.

Таблица 7 – Калькуляция производственной себестоимости

Для выбора оптимального варианта планирования бюджета по критерию максимальной производственной прибыли в соответствии с выбранными критериями составим сравнительную таблицу 8. Для проведения расчетов вычислим новую цену работ, при увеличении цены на 10 % и при уменьшении на 10 %, определим соответствующий ей объем производства, учитывая эластичность рынка. Выручку получим умножением цены работ на объем производства. Рассчитаем переменные расходы на весь объем производства как произведение производственной себестоимости на объем производства. Маржинальная прибыль получается вычитанием из выручки переменных расходов на весь объем производства. К заданным производственным расходам прибавим амортизацию нового оборудования за второй, третий и четвертый квартал планируемого года. Разница между маржинальной прибылью и постоянными расходами даст нам искомую величину прибыли. Сравнивая величину рассчитанной прибыли базового варианта и вариантов при различных изменениях цены и соответственно объема, выберем наиболее эффективный вариант по критерию максимальной прибыли.

Таблица 8  – Выбор наиболее эффективного варианта бюджета