Формирование этапов стратегического планирования

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………

1. Характеристика стратегического планирования……………………

2. Формирование  этапов стратегического планирования…………….  

    2.1 Разработка программы фирмы.

    2.2 Формулирование целей фирмы.

    2.3 Оценка хозяйственного портфеля фирмы………………………

    2.4 Разработка стратегии роста фирмы……………………………...

3. Планирование маркетинга.

   3.1 Общие концепции планирования маркетинга.

   3.2 Анализ внешней среды маркетинга.

   3.3 Цели маркетинговой деятельности для отдельных продуктов и рынков.

   3.4 Разработка альтернативных стратегий.

   3.5 Формирование плана маркетинговой деятельности.

   3.6 Оперативно-календарное планирование и бюджет маркетинга.

   3.7 Особенности планирования рыночной стратегии в

         системе международного маркетинга…………………………

Заключение

Список  использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

           _{Вопросы стратегического  и тактического  планирования, а также  формирования стратегии  развития фирмы,  сегодня очень  актуальны. Неверно  выбранная стратегическая политика, ошибки в определении миссии, просчёты в формировании маркетинговой стратегии фирмы могут привести к значительным убыткам. В последнее время, бурная полемика, разворачивающаяся вокруг проблем отечественного маркетинга, выбрасывает на читателя самые разнообразные высказывания, в том числе и на популярную тему планирования маркетинговой деятельности, формирования правильной стратегии фирмы. Можно пригласить специалиста, который разложит все по полочкам и нарисует перспективы деятельности фирмы, скажем, года на 2-3. Но таких людей не много, стоят они очень дорого. Да и планирование — будь то оперативное, тактическое или стратегическое — является неотъемлемой частью процесса изучения и прогнозирования рынка и не должно рассматриваться как единовременное мероприятие. Вопросы формирования стратегии фирмы — это динамический и циклически замкнутый процесс. Единожды составленный стратегический план не является на 100% законом, обязательным для исполнения, а должен в процессе претворения в жизнь корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями вокруг фирмы и внутри нее.}

           _{Поэтому, научиться  осуществлять выбор  целевых сегментов,  проводить анализ  маркетинговой среды  и активно участвовать  в формировании  стратегии предприятия  - главная задача любого экономиста-маркетолога. И от того, как это будет сделано, полностью зависит успех развития предприятия. Маркетинг сегодня является одним из наиболее мощных инструментов, который необходимо использовать в борьбе за выживание и процветание, недаром его называют философией бизнеса.} 

      Любая организация находится и функционирует  в среде и чтобы выжить и  развиваться в современных условиях организация должна не только приспосабливаться  к внешней среде путем адаптации  своей внутренней структуры и  поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

      Объектом  исследования является стратегическое планирование в системе маркетинга, предметом- маркетинговые технологии стратегического планирования на предприятии ООО «Агрофирма КРиММ».

      Таким образом, цель работы – изучить систему маркетинга ООО«Агрофирма КРиММ», как инструмент стратегического планирования.

      Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

      -изучить сущность стратегического планирования;

      -определить формирование  этапов стратегического планирования;

      -выявить планирование маркетинга. 
 
 
 
 

1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

      Общепризнанным  является положение о том, что  в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой  деятельности - одна из важнейших функций  руководителей фирм  высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности фирма уподобляется кораблю без рулевого.

      Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и  ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий.

      Исходя  из указанного, смысл и особенности  стратегического планирования состоят, видимо, в следующем:

      * Оно сдерживает стремление руководителей  к максимизации текущей прибыли  в ущерб решению долгосрочных задач.

      * Ориентирует руководителей в  большей степени на предвидение  будущих изменений внешней среды,  чем на реагирование на уже  происходящие изменения.

      * Позволяет руководству фирмы  установить обоснованные приоритеты  распределения всегда более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.

      По  мнению ряда авторов [1;3;5] оценка эффективности стратегических позиций фирмы на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

      1) контролируемая доля рынка фирмой  и относительный уровень этого  контроля по сравнению с главными  конкурентами;

      2) возможность полного использования  в данном стратегическом сегменте  ключевых факторов маркетинговой  и в целом общехозяйственной  деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);

      3) общие перспективы развития отрасли,  в рамках которой намечается  осуществление реализации стратегии  (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее “омоложения”).

      Основные  причины имеющих место неудач стратегического планирования экспортного  маркетинга и хозяйственной деятельности фирмы в целом объясняются обычно следующими обстоятельствами:

      - недопониманием сути стратегии  и в чем состоит ее важность;

      - нечетким представлением о месте  стратегии в общем процессе  фирменного планирования;

      - слабым знанием “технологии” выработки стратегии;

      - неумением добиться такого положения,  чтобы текущие вопросы решались  в соответствии со стратегией  и были ее составной частью.

      Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у  отдельных зарубежных фирм, порождается  рядом причин. В их числе следует отметить следующие:

      * недостаточное внимание управляющих  к стратегическому планированию  в силу того, что актуальность  проблем сегодняшнего дня заслоняет  долгосрочную перспективу;

      * смешение исследовательской работы  по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;

      * планирование экспортного маркетинга  неэффективно, когда решения по важным вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии фирмы;

      * отсутствие ясных, практически  достижимых, поддающихся контролю  целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;

      * часто планирование страдает  от недоучета фактора длительности  периода ( горизонта) планирования. Долгосрочное планирование - это,  скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;

      * наконец, важная причина недостаточной  эффективности фирменного планирования - неспособность правильно оценить  текущую или будущую ситуацию  с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.

      Таким образом, с учетом всего сказанного стратегическое планирование на фирменном  уровне включает следующие главные  элементы: постановку стратегических, т.е. крупных целей принципиального  характера; оценку ресурсов и возможностей фирмы; анализ тенденций во внешнем ( рыночном, технологическом, социальном, политическом ) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭТАПОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

      2.1. Разработка программы фирмы 

      Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.

      Почувствовав, что фирма начинает плыть по воле волн, руководство должно вновь заняться поисками цели. Пора спросить себя: “ Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?” Многие фирмы в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде. Такое заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость.

      В программном заявлении должна быть четко указана сфера ( или сферы ) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

      При разработке программного заявления  рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. 
 
 
 

      2.2 Формулирование целей фирмы 

      Программу фирмы необходимо развернуть в подробный  перечень вспомогательных целей  и задач для каждого эшелона  руководства. Перед каждым управляющим  должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием ”управление методом решения задач”.

      Рассматривая  вопрос целеполагания подробнее, можно  говорить и об альтернативности формулировок различных целей. Например, в области  ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:

      - проникновение на рынок путем  назначения относительно низкой  цены;

      - быстрое возмещение затрат;

      - содействие скорейшей продаже  группы товаров, чем получению  прибыли от одного товара;

      - назначение первоначально высокой  цены на товар, обусловленной  его высокими потребительскими  свойствами, с последующим снижением  этой цены для поддержания  объема продаж.

      Возможно  определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей. 

      2.3 Оценка хозяйственного портфеля 

      Основным  орудием сферы стратегического  планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в  состав фирмы производств. Под производством может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

      Такой анализ требует выявить более  и менее рентабельные производства и принять решения о том, что  делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих. 

      2.4 Разработка стратегии роста фирмы 

      Помимо  оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно обзавестись в  будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют  возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности  интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). Рассмотрим каждый из этих уровней более подробно.

      Интенсивный рост. Интенсивный рост оправдан в  тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Можно  выделить три основные разновидности  возможностей интенсивного роста.

      1. Глубокое внедрение на рынок  заключается в изыскании фирмой  путей увеличения сбыта своих  существующих товаров на существующих  рынках с помощью более агрессивного  маркетинга.

      2. Расширение границ рынка заключается  в попытках фирмы увеличить  сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

      3. Совершенствование товара заключается  в попытках фирмы увеличить  сбыт за счет создания новых  или усовершенствованных товаров  для ныне существующих рынков.

      Интеграционный  рост. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключить в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

      Диверсификационный  рост. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль  не дает фирме возможностей для дальнейшего  роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

      1. Концентрическая диверсификация, т.е.  пополнение своей номенклатуры  изделиями, которые с технической  и/или маркетинговой точки зрения  похожи на существующие товары фирмы.

      2. Горизонтальная диверсификация, т.е.  пополнение своего ассортимента  изделиями, которые никоим образом  не связаны с выпускаемыми  ныне, но могут вызвать интерес  существующей клиентуры.

      3. Конгломератная диверсификация, т.е.  пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

      3. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА 

      3.1.Общие  концепции планирования маркетинга 

      Стратегический  план маркетинга определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товара, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти термины обозначаются одним термином - “план маркетинга”.

      В состав плана маркетинга помимо исследования текущей маркетинговой ситуации и целей маркетинговой деятельности включаются программа действий, бюджет маркетинга и контрольные мероприятия. 

      3.2 Анализ внешней среды маркетинга 

      Исходя  из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой  деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды  маркетинга, внутренней маркетинговой  деятельности компании и ее системы  маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

      I. Анализ внешней среды маркетинга:

      а) Деловая и экономическая внешняя  среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические  условия внутри компании.

      б) Рыночная среда: общее состояние  рынка, развитие рынка ( продукт, цена, товародвижение ); каналы распределения; коммуникации ( реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью ); состояние отрасли.

      в) Среда конкурентов ( экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность ).

      II. Детальный анализ маркетинговой  деятельности: объем продаж; рыночная  доля; прибыль; маркетинговые процедуры;  организация маркетинга; контроль  маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

      III. Анализ системы маркетинга: цели  маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей  в области маркетинга; информационная  система; система планирования; система  контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию “стоимость - эффективность”. 

      3.3 Цели маркетинговой деятельности  для отдельных продуктов и рынков 

      Следующий этап в планировании маркетинга является ключевым для всего маркетингового процесса - это постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели касаются в основном только двух аспектов - продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках? Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей:

      - существующие продукты для существующих рынков;

      - новые продукты для существующих  рынков;

      - существующие продукты для новых  рынков;

      - новые продукты для новых рынков.

      Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как “максимизировать”, “минимизировать”, “проникнуть”, представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом X на рынок Y и захватить 10% его доли в течение одного года. 

      3.4 Разработка альтернативных стратегий 

      Маркетинговые стратегии являются способами и  средствами достижения маркетинговых  целей и охватывают четыре главных  элемента комплекса маркетинга: продукт, цену, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя. Примеры стратегии в области продукта: разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих, снятие с производства устаревших продуктов. Примеры стратегии в области ценообразования:  установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке; проведение разной ценовой политики на разных рынках; выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов. В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д. Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют: каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя; уровень послепродажного обслуживания потребителей; мероприятия по снижению затрат на доставку продукта; продажа оптом или мелкими партиями.

      После завершения этих критических этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли и др. Не исключено, что необходимо произвести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. 

      3.5 Формирование плана маркетинговой деятельности 

      Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа:  в начале - как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий ( план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

      Стратегический  план маркетинговой деятельности может  включать следующие разделы:

      * продуктовый план ( что и в какое  время будет выпускаться );

      * исследования и разработка новых продуктов;

      * план сбыта - повышение эффективности  сбыта ( численность, оснащенность  новой современной техникой, обучение  сотрудников сбытовых служб, стимулирование  их работы, выбор их территориальной  структуры );

      * план рекламной работы и стимулирования продаж;

      * план функционирования каналов  распределения ( тип и число  каналов, управление этими каналами );

      * план цен, включая изменение  цен в будущем;

      * план маркетинговых исследований;

      * план функционирования физической системы распределения ( хранение и доставка товаров потребителям );

      * план организации маркетинга ( совершенствование  работы отдела маркетинга, его  информационной системы, связь  с другими подразделениями организации  ).

      Такой план может разрабатываться в  продуктовом, региональном разрезах, может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

      На  стадии разработки детальных планов действий и программ необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные  планы и программы в разрезе  каждого из четырех элементов  комплекса маркетинга.