Формирование финансовой стратегии на предприятии

Оглавление.

 

Введение. - 2 -

Глава 1. Сущность и методы формирования финансовой    стратегии. - 3 -

1.1. Сущность финансовых планов. - 3 -

1.2. Методы формирования финансовой стратегии. - 6 -

Глава 2. Система сводных показателей в оценке                      производственно хозяйственной деятельности. - 11 -

2.1.    Система сводных показателей. - 11 -

2.2.    Проект внедрения ССП - 14 -

2.3.    Автоматизация ССП и ее внедрение. - 18 -

2.4.    Декомпозиция ССП. - 21 -

2.5.    Выбор основных показателей оценки  финансовой стратегии. - 22 -

Вывод. - 26 -

Список использованной литературы. - 27 -

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Финансовая деятельность предприятия во всех ее формах не может  сводиться только к удовлетворению финансовых потребностей, определяемых необходимостью управления отдельными видами оборотных активов, замены выбывающих внеоборотных активов или текущего их прироста в связи с происходящими изменениями объема хозяйственной деятельности. Эффективным инструментом управления финансовой деятельностью предприятия, подчиненного реализации целей его общего развития выступает финансовая стратегия.

Разработка регулярных производственных и финансовых планов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Финансовое планирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Оперативное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

Строить планы и разрабатывать  стратегии бизнес уже научился. Однако придумать план мало – его еще нужно выполнить. Успешная компания отличается от неуспешной тем, что умеет превращать планы в конкретные результаты. Но чем крупнее организация, тем больше дистанция между авторами стратегии и исполнителями и тем сложнее реализовать это умение. Возможно, сотрудники и готовы работать во имя славного будущего, но часто они не имеют о нем представления: начальство не сообщает им о своих далеко идущих планах, не знакомит со стратегией компании. По законам психологии, незнание компенсируется домыслами «в курилке», которые редко идут на пользу общему делу. Сегодня высокая конкуренция на рынке и снижение нормы прибыли делают необходимым решение не только оперативных, но и стратегических задач силами каждого сотрудника компании.

Глава 1. Сущность и методы формирования финансовой    стратегии.

1. Сущность финансовых планов.

Эффективное управление финансами  организации возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников, отношений хозяйствующего субъекта.

Планирование — это  процесс разработки и принятия целевых  установок в количественном и качественном выражении, а также определения путей их наиболее эффективного достижения.

Эти цели разрабатываются  в виде «дерева целей» и отражают желаемое будущее, выраженное стоимостными или количественны- ми показателями, ключевыми для данного уровня управления.

Финансовый план - это  документ, характеризующий достижение финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы .

Финансовый план - это  определение направлений множества  продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников) .

Планирование финансов в  организациях осуществлялось и в  прежние годы. В условиях административно-командной  экономики пятилетний финансовый план государственного предприятия определялся заданиями отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных данных, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями. Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы тем не менее были регламентированы «сверху» по важнейшим показателям: по объему реализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли, рентабельности, платежам в бюджет. Планы, получались громоздкие, трудноприменимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании на низовом уровне при директивном управлении утрачивалась .

Рыночная экономика как  более сложная и организованная социально-экономическая система  требует качественно иного финансового  планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет сама организация ухудшением своего финансового состояния.

Сложившаяся уже за последнее  десятилетие система финансового  планирования в организациях имеет ряд серьезных недостатков:

1. Процесс планирования  по традиции начинается от  производства, а не от сбыта  продукции. 

2. Планирование сегодня  — процесс очень трудоемкий. Существующие  планово-экономические службы продолжают  подготавливать огромное число  документов, большинство из которых  не пригодны для использования  финансовой службой в целях анализа и корректировки действий.

3. Процесс финансового  планирования затянут во времени,  что не позволяет использовать плановые показатели для принятия оперативных управленческих решений, так как они больше отражают историю.

4. При планировании преобладает  затратный механизм ценообразования: оптовая цена предприятия формируется без учета рыночной конъюнктуры.

5. В коммерческих организациях, как правило, отсутствует разделение  затрат на переменные и постоянные, не используется понятие маржинальной  прибыли, не всегда проводится  анализ безубыточности продаж.

6. В процессе финансового  планирования не оценивается  эффект операционного рычага, не ведется расчет запаса финансовой прочности.

7. Существующая система  планирования не дает возможности  проводить достоверный анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности на рынке.

Многие менеджеры сравнивают  современный процесс финансового  планирования с обработкой корневого  канала зуба:  трудоемкий и болезненный. И, что еще хуже, у них остается непреходящая уверенность в том, что результаты не могут быть достаточно надежными. В соответствии с недавно проведенным обзором профессионалов в  области финансов только 45% из них удовлетворены процессом финансового  планирования, а 90% убеждены, что он слишком сложен и громоздок. Тем не менее 71% профессионалов убеждены в том, что добросовестное стратегическое планирование — это наиболее важный вид деятельности для будущего успеха.

В чем же так несовершенен современный процесс планирования? Во-первых, он проходит слишком медленно. Процесс обычно начинается в июле и заканчивается в декабре. Учитывая то, что жизненный цикл многих продуктов когда-то заканчивается, планы часто устаревают до того, как они оказываются завершенными. Это рождает проблемы при их реализации, а также снижает точность прогнозирования прибылей. Во-вторых, этот процесс требует значительных усилий со стороны менеджеров. В среднем пять специалистов в области финансов и восемь специалистов, не занятых финансами, работающих в течение полной рабочей недели, тратят на планирование по четыре месяца в год каждый, что в сумме составляет 4,33 человеко-года.

Большие возможности для  осуществления эффективного финансового  планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

В небольших организациях, как правило, для этого нет  средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в  привлечении заемных средств  для обеспечения своей хозяйственной  деятельности, в то время как внешняя  среда у таких предприятий  менее поддается контролю и более  агрессивна. И как следствие —  будущее небольшого предприятия  более неопределенно и непредсказуемо.

Финансы – это обслуживающая  функция, и финансовая стратегия  будет во многом зависеть от маркетинговой  стратегии компании. Поэтому первым делом нужно получить ответ на вопрос, что станет с рынком, на котором  работает предприятие, через 3 – 5 – 10 лет (в зависимости от горизонта планирования), затем определиться с маркетинговой стратегией – кто мы, где хотим быть и кем стать.

Основной характеристикой  финансового плана является его  продолжительность во времени.

По времени планирования финансовые планы делятся:

• перспективные (стратегические);
• текущие;
• оперативные.

 

2. Методы формирования финансовой стратегии.

Финансовая стратегия  это план действий, связанный с  риском и неопределенностью, целью которого является эффективное развитие компании в рамках сформированной миссии, долгосрочных финансовых целей,  разработанной корпоративной и деловых стратегий организации, представляющий собой финансирование путем формирования,  координации, распределения и использования финансовых ресурсов компании.

Формирование финансовой стратегии обеспечивает способность  моделировать финансовую ситуацию;  выявлять необходимость изменений,  а также предвидеть вектор и характер будущих изменений; применять в ходе изменений надежные инструменты и методы, реализовывать финансовую стратегию, получив желаемый результат.

И.А. Бланк выделял следующие  виды главной финансовой стратегии  компании: 

1. Стратегия финансовой  поддержки ускоренного роста  предприятия.  Реализуется в сфере ускоренного возрастания потенциала формирования финансовых ресурсов предприятия и соответствует такому виду базовой корпоративной стратегии, как «ускоренный рост». 

2. Стратегия финансового  обеспечения ограниченного роста  предприятия. Реализуется в сфере  обеспечения эффективного распределения  и использования финансовых ресурсов предприятия и соответствует такому виду базовой корпоративной стратегии,  как  «ограниченный рост».

3. Антикризисная финансовая  стратегия предприятия. Реализуется  в сфере формирования достаточного  уровня финансовой безопасности  предприятия и соответствует  такому виду базовой корпоративной стратегии, как «сокращение».

Но в данной классификации  спектр финансовых стратегий достаточно узкий и не в полной мере учитывает все многообразие различных финансовых состояний организации.

Методика разработки финансовой стратегии компании предложенная И.  Бланком включает в себя следующие этапы:

1. Определение общего  периода формирования финансовой  стратегии;  

2. На основе SWOT-, SNW-  и  PEST-анализов,  портфельного анализа,  сценарного анализа,  сравнительного  финансового анализа,  анализа  финансовых коэффициентов,  интегрального анализа по модели Дюпон,  экспертного анализа осуществляется исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка; с помощью данных методов можно проанализировать внутреннюю и внешнюю финансовую среду компании;

3. Оценка сильных и  слабых сторон финансовой деятельности  предприятия; 

4. Комплексная оценка  стратегической финансовой позиции  предприятия;

5. Разработка стратегических  финансовых целей компании;

6. Конкретизация целевых  показателей финансовой стратегии  по периодам ее реализации;

7. Разработка целевых  стратегических нормативов финансовой  деятельности;

8. Принятие основных стратегических финансовых решений – процесс рассмотрения

возможных способов достижения стратегических финансовых целей и выбора наиболее эффективных из них для практической реализации;

9. Оценка эффективности принятой финансовой стратегии;

10. Организация контроля реализации финансовой стратегии.

К достоинствам данной методики можно отнести простоту в применение и четко прописанный алгоритм разработки и выбора финансовой стратегии. К недостаткам, то, что предлагается всего три стратегии, и они недостаточно конкретизированы.

 

Методика разработки финансовой стратегии компании, предложенная З. Аминовой предполагает все возможные  виды финансовой стратегии фирмы представить в виде матрицы финансовых стратегий фирмы. Манипулируя в рамках данной матрицы,  можно рассматривать проблему в динамике,  давая возможность не только формулировать финансовую стратегию, но и модифицировать (менять) ее в результате изменения каких-то очень важных параметров функционирования предприятия.  Для изучения данной матрицы вводиться несколько новых и очень важных категорий финансового менеджмента, а именно:

• Результат хозяйственной деятельности (РХД). Может быть определен как денежные средства предприятия после финансирования развития. РХД говорит о ликвидности предприятия после финансирования всех расходов, связанных с его развитием.
• Результат финансовой деятельности (РФД). Отражает финансовую политику предприятия  (привлечение заемных средств или функционирование без привлечения таковых). При его подсчете используется только движение финансовых потоков.
• Результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД). РФХД = РХД + РФД. Показывает величину и динамику денежных средств предприятия после совершения всего комплекса инвестиционно-производственной и финансовой деятельности фирмы. Положительная величина результата финансово-хозяйственной деятельности дает основание утверждать, что в деятельности фирмы имеет место превышение доходов фирмы над ее расходами, причем вывод этот может быть распространен не только на сегодняшний день, но и на весь, по крайней мере, будущий краткосрочный период. Также положительное значение данного показателя дает основания готовиться к реализации масштабных инвестиционных проектов.

 

На основании выявленных категорий составляется матрица  финансовых стратегий. Данные этой матрицы были рекомендованы французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романе (табл. 1.).

 

Таблица 1. Матрица финансовой стратегии

	РФД‹‹0	РФД≈0	РФД››0
РХД››0	1. «Отец семейства» РФХД≈0	4. «Рантье» РФХД›0	6. «Материнское общество» РФХД››0
РХД≈0	7. «Эпизодический дефицит» РФХД‹0	2. «Устойчивое равновесие» РФХД≈0	5. «Атака» РФХД›0
РХД‹‹0	9. «Кризис» РФХД‹‹0	8. «Дилемма» РФХД‹0	3. «Неустойчивое равновесие» РФХД≈0

 

Данная матрица представляет от  1до 9  возможных состояний  и видов финансовой стратегии, которые  могут быть применены предприятием. При попадании компании в один из квадрантов,  ей предлагаются возможные  сценарии дальнейшего финансового  развития компании.

Достоинства этой модели заключается  в том, что она предлагает анализ стратегии предприятия в динамике и позволяет модифицировать ее в  результате изменения каких-либо параметров функционирования предприятия . Существенным недостатком является то, что затронуто только две области финансовой стратегии – изменение заемных средств и реализация инвестиционных проектов.

 

Методика разработки финансовой стратегии компании предложенная Артур  Д. Литл. В основе подхода к портфельному анализу фирмы лежит концепция  жизненного цикла отрасли или  бизнес-единицы,  в соответствии с которой каждая бизнес-единица  проходит в своем развитии четыре стадии:  рождение,  развитие, зрелость и спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса:  ведущая  (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций

дает в итоге матрицу ADL размерности 4*5, которая дополняется  тщательно продуманным набором  уточненных стратегий, стратегических решений. Для использования матрицы  необходимо определить переменные, которые  характеризуют стадию жизненного цикла и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке.

Данная методика включает в себя реализацию трех этапов:

• определение конкурентной позиции бизнес-единицы;
• определение стадии жизненного цикла отрасли;
• выбор уточненной стратегии. 

Эта методика проста в применении и более точно указывает направление деятельности компании, но представлен ограниченный набор стратегий, в которых не меняется жизненный цикл,  тем самым не учитывается динамика внешней среды.

Глава 2. Система сводных показателей в оценке                      производственно хозяйственной деятельности.

2.1.    Система  сводных показателей.

Для того чтобы любые проблемы в компании можно было предупредить или устранить сразу после их появления, необходима система своевременных и достоверных показателей, которая позволит наиболее полно оценить эффективность работы компании в целом. Такой системой и является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC).

Сбалансированная система  показателей— концепция переноса и  декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ). КПЭ— система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Система Сбалансированных Показателей - сравнительно новая технология. ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в  1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно  достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Авторы ССП предложили четыре группы оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

• Финансы;
• Клиенты;
• Бизнес-процессы;
• Обучение и рост.

 

 

 

Рис.1 Структура сбалансированной системы показателей.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

• способность предприятия к удовлетворению клиента
• способность предприятия к удержанию клиента
• способность приобретения нового клиента
• доходность клиента
• объем рынка
• рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

• инновационный процесс
• разработка продукта
• подготовка производства
• снабжение основными ресурсами
• изготовление
• сбыт
• послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

• люди с их способностями, навыками и мотивацией,
• информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
• организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками

процесса и определяющие систему принятия решения.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях  будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные  связи (cause and effect linkages) должны связывать  в единую цепочку стратегические  цели компании таким образом,  что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

2.2.    Проект  внедрения ССП

Проект внедрения сбалансированной системы показателей - это не просто создание системы измерителей. ССП организует действия компании на пути к стратегическим целям. Типовой проект разработки Balanced Scorecard включает следующие этапы:

1. Стратегическое планирование.

Стратегические цели компании необходимо разбить на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления, то есть по компании в целом, отдельным подразделениям, а иногда и по конкретным проектам (продуктам). После того как функциональные цели будут сформированы, нужно определить для каждой из них критические факторы успеха (КФУ). КФУ - это факторы, от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат). Нужно отметить, что некоторые фирмы формируют КФУ сразу после разработки стратегии либо после описания функциональных целей переходят непосредственно к определению KPI (рис.3).

2. Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.

Следующий этап - определить направления деятельности, которые  необходимы для  реализации стратегических целей.

3. Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.

На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

4. Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами.

Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Для этого можно использовать стратегическую карту сбалансированной системы показателей (рис.2).

5. Определить измерители целей.

Для контроля над деятельностью  компании исходя из критических факторов успеха необходимо определить KPI. Они  могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности). В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется карта показателя.

Увеличение 

чистой прибыли

Финансы

 

Снижение себестоимости

Увеличение объема

реализации

Увеличение объема заказов

 

Клиенты

Наличие

оптимального  ассортимента

Четкое 

соблюдение условий

 

 

Процессы

Улучшение

 системы

 планирования

Повышение

качества

Снижение

 кол-ва

 брака

 

Развитие

Создание

 системы

 планирования

Реорганизация производства

Профессионализм

сотрудников

 

 

 

рис.2 Стратегическая карта  предприятия.

 

6. Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач.

Целевые программы разрабатываются  для осуществления необходимых  изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:

• Выявляются "проблемные места" в цепочке стратегических задач ;
• Поиск стратегических инициатив;
• Определение приоритетов и отбор целевых программ;
• Организация и контроль выполнения целевых программ.
7. Интегрировать BSC в систему управления.