Формирование группового поведения. 2

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования 

«Ярославский  государственный технический университет»

Кафедра «Политологии» 
 
 
 

                                        Курсовая работа защищена

                                        с оценкой _____________________

Преподаватель

к. и. н., доцент

_________________ В. В. Потапов 
 
 
 
 
 

ФОРМИРОВАНИЕ  ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ  

Курсовая  работа по дисциплине

«Организационное поведение» 

ЯГТУ  521600.62 – 006 КР 
 
 
 
 
 
 

Нормоконтролер                                       Работу выполнила

к. и. н., доцент                                                          студентка гр. ДВТМ-69в

                       В. В. Потапов                                                  Н. В. Сладкевичус

2010

Реферат 
 

     27 с., 3 рис., 8 источников 

     ГРУППА, СТАДИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ, СТРУКТУРА, ФАКТОРЫ, МОДЕЛИ ГРУППОВОЙ ПОДДЕРЖКИ 

     Объектом  работы является группа. 

     Цель  работы – выявление перспективных моделей получения групповой поддержки в различных организациях и оценка их влияния  на эффективность деятельности предприятия. 

     В процессе работы проводился анализ нескольких моделей на предмет важности их применения и выявления их особенностей. 

     В результате были рассмотрены примеры  практического применения моделей и их влияние на формирование группового поведения в организации. 

     Эффективность деятельности предприятия зависит от  грамотного формирования группового поведения в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Содержание 

          С.

Введение 

     Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой.

     Однако  для достижения эффективных результатов  совместной деятельности необходимо правильно  сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач.

     Участвуя  в работе группы, человек может  существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и  функционирования групп.

       Цель данной работы  - выявление перспективных моделей получения групповой поддержки в различных организациях и оценка их влияния  на эффективность деятельности предприятия.

     Для достижения целей поставлены следующие  задачи:

1. изучение и обобщение информации, связанной с теоретической базой группового поведения;
2. анализ истории группового поведения в различных компаниях.

     1 Природа группового поведения 
 

1. Определение и классификация групп

     В конце XIX века отдыхающими на озере  под Берлином было замечено, что  скорость лодок с 24 гребцами была не намного выше, чем у экипажей-восьмерок. Спустя несколько лет М. Рингельманн в экспериментах с подъемом груза через блок убедительно доказал, что индивидуальная производительность труда, принятая за 100%, в группах из 2, 3 и 8 человек понижалась до 93, 85 и 49% соответственно. На основании этих и других исследований в книге «Групповые процессы и продуктивность» И. Штайнер обоснованно утверждал, что реальная продуктивность, или производительность, группы (ПР) равна потенциальной продуктивности (ПП) минус потери, или издержки, мотивационные (ИМ) и координационные (ИК). 

     Используя ту же задачу, что и М. Рингельманн, А. Ингхман с коллегами создали  иллюзию коллективного труда  у «непосвященных» членов группы, в которую вводились «подсадные утки», имитирующие совместную деятельность. Поразительно, но никто из 36 испытуемых не обнаружил подвоха и работал продуктивно, хотя количество «хитрецов» в экспериментальных группах варьировалось от 1 до 5 человек. Данный опыт продемонстрировал возможность исключения так называемых координационных потерь и сместил проблему эффективности групповой деятельности в область мотивации персонала [1, с. 56].

     Напомним, что ярым противником «работы  с прохладцей» был Ф. Тейлор. Он полагал, что группа крайне отрицательно влияет на работника, и предостерегал менеджеров: «При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня». Единственным разумным и эффективным средством, по мнению Тейлора, является дифференцированная оплата труда рабочих в зависимости от фактического выполнения индивидуальных заданий. Он утверждал, что принципы управления, позволяющие доводить производственные операции до автоматизма, следовало бы применить «ко всем видам социальной деятельности: к устройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелкими; к организации наших церквей, филантропических учреждений, университетов и государственных органов».

       Разумеется, общество любого типа  не может быть идеальным, и  все же, именно порядок был,  есть и, пожалуй, еще надолго  будет самым слабым звеном. Взять  хотя бы такую современную  болезнь многих российских организаций, как опоздания работников. Пожалуй, нет ни одного учебного заведения, где все занятия начинаются строго по расписанию. В лучшем случае 10-15 минут уходит на сборы, а в худшем – студенты (особенно в группах, занимающихся в вечернее время) подтягиваются в аудитории в течение всего занятия. На претензии обычно слышу в ответ: «Мы же с работы», «Опаздываем из-за пробок». Иной раз безапелляционно: «Я плачу деньги». Тех, кто хамит, нужно ставить на место. Для таких конфликтных ситуаций у меня в запасе имеется надежный и проверенный практикой управленческий метод. Я называю его принципом авиакомпании. В отличие от принципа театра или ресторана, руководствуясь которым студенты полагают возможным приходить на занятия хоть за минуту до их окончания, поскольку купили «билет» на учебу, авиакомпании обычно не допускают к полету пассажиров, опоздавших на регистрацию. (Если же это VIP случай, я шучу, что готов провести занятия по индивидуальному тарифу.) Обычно 2-3 предупреждений о том, что опоздавшие, более чем на 15 минут, будут ожидать до перерыва, оказывается достаточно. Большинство вдруг «начинает» успевать.

     Симптоматично, что в том же 1898 году, когда  Тейлор в американском Вифлееме добился  четырехкратного повышения производительности труда рабочим, грузившим чугунные болванки, в США была опубликована книга французского социолога Эмиля Дюркгейма (1858 – 1917), который призывал теоретиков и практиков управления «рассматривать социальные факты как вещи». Напомним его рассуждения о специфике групп: «Группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как вели бы себя ее члены в одиночку. Если же мы начинаем с индивида, мы не будем способны понять что-либо, происходящее в группе. Следовательно, каждый раз, когда социальный феномен объясняется непосредственно психологическим феноменом, мы можем быть уверены, что это объяснение ложно».

       Сам Тейлор до конца жизни  противопоставлял «первоклассных»  работников «неспособным», беспощадно  выбраковывая последних. Однако  и он сталкивался с феноменом  группового сопротивления работников. А наиболее известным отпором тейлоризму стал конфликт, происшедший в начале 70-х годов прошлого века в Лордстауне (Огайо, США). С нового автомобильного конвейера завода «Шевроле» внезапно стали сходить бракованные автомобили. Характер брака (разбитые лобовые стекла и зеркала, замусоренные карбюраторы, обломанные в замках ключи зажигания) не оставлял сомнений в том, что это рабочий саботаж. Хотя условия труда, зарплата и премии рабочих были вполне приемлемыми для своего времени, конфликт получил значительный размах: в цехах завода скопилось 2000 бракованных авто. Газеты окрестили его «революцией молодых рабочих» и даже совсем романтично – «индустриальным Вудстоком». Вот такой поучительный урок преподали Тейлору и другим последователям «системы урочной организации» их внуки и дети [2, с. 176].

     Нечто подобное может произойти уже  в самое ближайшее время на заводах, выпускающих автомобили «Ford»  и «Renault» в России. (На очереди  – строительство завода «Toyota»). Если заработная плата, условия жизни и общая культура персонала этих индустриальных «оазисов» не будут постепенно приближаться к европейско-американско-японскому уровню, качество автомобилей будет весьма трудно удержать на должном уровне. Не думаю, что рабочие, получающие 15-20 тысяч рублей в месяц, при нынешних мировых ценах на товары и услуги широкого потребления, на производимые в стране автомобили и строящееся в Москве и Питере жилье будут заинтересованы в конечном результате своего труда. (Человек, живущий в бараке, не может выпускать качественную продукцию!) Хотя, метод кнута и пряника, или «палочная» дисциплина какое-то время может давать положительный эффект. Какое? Скоро узнаем.

       Итак, чтобы управлять совместной  деятельностью людей и получать  желаемые результаты, необходимо  тщательно изучать сложную природу конкретной профессиональной группы, внутренние и внешние процессы и явления, в особенности те факторы, которые образуют дополнительные затраты или потери времени, сил и средств. Минимизировать издержки, связанные с координацией и особенно мотивацией трудовой деятельности, – значит решить одну из важнейших управленческих задач. Но прежде, чем перейти к анализу внутригрупповых феноменов, имеет смысл уточнить определение группы.

     Сошлемся  на авторитетное мнение: «Группа – базовая организационная единица, состоящая из индивидов, регулярно взаимодействующих друг с другом в выполнении общей задачи, следующих принятым в ней нормам, осознающих свою зависимость от других членов группы в удовлетворении своих потребностей и поэтому отождествляющих свои интересы с интересами группы».

     Руководствуясь  дедуктивным методом (движение мысли  от общего к частному), можно выявить  несколько элементов, раскрывающих специфическую природу группы:

     ·         общие цели и задачи деятельности;

     ·         внутренняя структура;

     ·         групповые нормы и ценности;

     ·         групповой контроль, вознаграждение и санкции;

     ·         механизм обособления и защиты группы от внешней среды.

     Группа - это союз двух или более людей, объединившихся вместе для достижения цели.

     Наиболее  частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности:

• в достижении целей;
• в усилении власти;
• в обеспечении безопасности;
• в самоуважении;
• в общении;
• в получении определенного статуса.

     Группы  могут быть формальными или неформальными.

     Формальные  группы - это те группы, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например, менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время для выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа сотрудников, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.

     Неформальные  группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Например, группа сотрудников, окончивших одно и тоже учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях, и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.  
Классификация групп по виду деятельности или профессиональному признаку порой указывает на специфические проблемы, присущие тому или иному роду занятий (бригада грузчиков, группа программистов, группа управленцев и т.д.).

     Еще один часто применяемый критерий классификации групп - их размер (малые, средние, большие группы).  
В зависимости от целей анализа могут использоваться и другие критерии классификации групп.

2. Стадии  развития группы

     Чтобы управлять группой, необходимо понимание тех процессов, которые в ней происходят.

     Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые  формируют 5-ти ступенчатую модель развития группы:

• Формирование. Когда члены группы только начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. В группе возникает чувство надвигающейся опасности относительно возможности решения задач и личных интересов. Обычно члены группы вежливы и занимают выжидательную позицию, следя за развитием событий. Их социальные контакты, в основном, ограничены общением с двумя или тремя сотрудниками. Возникает необходимость в ясности, и предполагается, что лидер группы предложит прояснить положение дел. На этой стадии очень высока независимость сотрудников [3, с. 63].
• Бурление. На этой стадии нередко происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы начинают конкурировать за положение и статус. Атмосфера может стать враждебной из-за непринятия индивидуальных различий. Жестокой атаке подвергается лидер, однако группа все еще зависит от него, хотя ее члены стремятся показать свою независимость. Чтобы перейти к следующей стадии, главной задачей лидера становится сглаживание конфликта обучение/тренировка группы ведению диалога и развитию взаимопонимания.
• Упорядочивание. Противоположности и различия между членами группы помогают лучше понять друг друга. Члены группы начинают признавать мнения и взгляды, отличные от своих. Между ними происходит обмен информацией и растет чувство разделенной ответственности. Сотрудничество является основной чертой группы, и практически все принимают возникающие модели сотрудничества. Решения принимаются на основании консенсуса. Сплоченность группы растет, и, освободившись от существовавшего напряжения, группа получает удовольствие от совместной работы. В конце этой стадии может возникнуть ощущение разочарования как следствие существовавшего восхищения и реакция на власть. Группа начнет бороться со своим лидером, чтобы стать независимой и установить свои нормы. Лидеру не следует идти в контратаку, а напротив, необходимо поощрять группу определить новые стандарты (в разумных пределах), помочь ей перейти к следующему этапу.
• Продуктивность. На этой стадии развития группы достигается самая высокая производительность. Работа группы постоянно обсуждается. Группа стремится к улучшениям, чтобы повысить свою производительность. Здесь можно говорить об общем признании правил в том смысле, что члены группы положительно оценивает свои собственные, характерные для нее таланты и ограничения. Члены группы честно обмениваются друг с другом информацией и отчитываются за свое собственное поведение. Каждый член группы имеет согласованную роль, включая и лидера группы.
• Роспуск. Время существования группы ограничено. Со временем одни члены группы уходят и заменяются другими. Изменение состава группы часто означает возвращение на более раннюю стадию развития. Безусловно, рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах протекающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно сложно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной). Может также сложиться ситуация, когда группа прекращает свое существования, не пройдя все стадии.

     Основные  стадии формирования и развития групп  приведены на рисунке 1. 

     Рисунок 1 - Стадии формирования и развития групп

     2аСтруктура групп и факторы, определяющие поведение ее членов 

     2.1 Оценка эффективности работы группы 

  Проходя все стадии становления и развития, группа приобретает ряд существенных черт, характеристик, которые в конечном итоге влияют на эффективность ее деятельности.

     Различают основные и ситуационные характеристики группы (Рисунок 2).

     Рисунок 2 – Характеристика группы 

     Основные  характеристики зависят от группы, определяются характером взаимоотношений и взаимодействий работающих в ней сотрудников. Они формируются в процессе развития группы.

     Ситуационные  характеристики зависят от условий функционирования групп, определяемых организацией. Они оказывают значительное влияние на работу групп и могут либо способствовать ее улучшению, развитию группового и межгруппового сотрудничества, либо тормозить эти процессы.

     Структура группы – это схема взаимоотношений в группе между ее членами в зависимости от занимаемой должности. Члены группы определяют престиж каждой должности, ее статус и значение в группе.

     Структура группы может основываться не только на статусно-ролевых отношениях. В  этом случае говорят о профессионально-квалификационных характеристиках и половозрастном составе.

     Статус  – положение работника в группе в соответствии с занимаемой должностью (формальный, официальный статус), а также положение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (неформальный, неофициальный статус).

     Роли. Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роли – определенный набор действий, поведение индивида, определяющееся работой.

     Роли  могут быть:

     • предполагаемыми (ожидаемыми) – это модель поведения, ожидаемая от членов группы и определяющаяся работой;

     • воспринимаемыми – модель поведения с точки зрения самого сотрудника, занимающего определенную должность;

     • предписанными – фактическая модель поведения члена группы.

     Все эти роли можно назвать функциональными, так как они связаны с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должностью и формально закреплены. Однако наряду с этим в группе складывается неформальное распределение ролей, признаваемое, как правило, всеми ее членами.

     Человек, таким образом, играет в группе как  функциональную, так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может выполнять в ней несколько неформальных ролей.

     Люди  исполняют неформальные роли группового поведения в соответствии со своими личностными способностями и  внутренним призванием.

     Так, американский исследователь Мередит  Белбин [3] выделяет следующие возможные роли членов группы: координатор, организатор, генератор идей, искатель (разведчик ресурсов), математик (оценщик идей, критик), командный игрок, исполнитель, финишер, специалист.

     Эффективность работы группы зависит от ее состава  и от баланса ролей [4, с. 78].

     М. Белбин считает, что группа, где есть исполнители всех девяти ролей, готова к выполнению любого задания. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен  там, где имеют место быстрые  изменения содержания работы.

     Исследования  показали, что особенно высоких показателей  добились группы, в которых были:

     • способный руководитель;

     • сильный генератор идей;

     • интеллектуал, стимулирующий генератора идей;

     • математик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуждаемых предложений.

     М. Белбин рекомендует менеджерам развивать  навыки работы не только в предпочитаемой ими командной роли, но и в других ролях, что позволит им решать периодически возникающие в группе проблемы.

     Анализ  подходов к пониманию ролевых  функций в группе позволяет сделать ряд выводов.

     1. Для эффективной групповой деятельности  нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные  решения и четкое исполнение  принятых решений, но и эмоциональная  поддержка, добрые отношения,  юмор и хорошая морально-психологическая атмосфера в коллективе.

     2. Чем более полная и разнообразная  ролевая структура группы, тем  динамичнее процесс формирования  и эффективнее деятельность этой  группы.

     3. Состав группы должен отражать  специфику задания. Полный набор ролей особенно важен в условиях быстрого изменения содержания работы.

     Нормы – общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими.

     Групповые нормы выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в определенных документах, положениях, процедурах и т. п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер.

     Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение ее членов. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются.

     Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности организации. Они могут  быть положительными и поощрять поведение  людей в направлении достижения целей организации. Отрицательные  нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации (табл. 5.2.1).

     Группы  могут иметь разнообразные нормы.

1. нормы, касающиеся непосредственно выполнения работы и ее качества.
2. нормы, касающиеся таких внешних факторов, как форма одежды, отношение к сверхурочной работе, и др.
3. нормы взаимодействия между членами группы.
4. нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

     Для того, чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам.

• Статус. Под статусом в группе понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус может быть формальным и неформальным. Работники с наибольшим статусом оказывают наибольшее влияние на жизнедеятельность и эффективность группы.
• Размер группы. Результаты исследований показали, что при выполнении конкретной задачи малые группы (около 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.
• Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков, личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Проблемы, возникающие в разнородных группах успешно преодолеваются при умелом управлении.
• Сплоченность. Под сплоченностью группы понимают степень удовлетворенности совместной работой членами группы.  
  Среди факторов, которые определяют сплоченность группы, в первую очередь можно назвать следующие:
• время, проведенное вместе;
• трудность вступления в группу;
• размер группы;
• ее состав;
• внешние условия;
• прежние успехи или неудачи.

     Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы.

     Оценка  поведения деятельности приведена  на рисунке 3. 
 

     Рисунок 3 - Оценка поведения деятельности 

     Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности группы, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы [5, с. 321].  
 

2. Методы  получения групповой поддержки

     Получение групповой поддержки является одним  из основных направлений повышения  управляемости рабочих групп. Эффективное  решение этой задачи способствует повышению как групповой, так и организационной, а также индивидуальной эффективности.  
Получить поддержку групп руководитель может следующими методами: признание неформальных лидеров. Обычно неформальный лидер рассматривается как "возмутитель спокойствия". Получение поддержки со стороны неформальных лидеров и привлечение их к управлению группой порой означает получение поддержки со стороны большей части коллектива; обеспечение лояльности руководящих работников. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава - начальников подразделений, секторов, отделов и бюро, или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией; замена руководящего работника. Если добиться лояльности начальника подразделения не удалось, то администрация может заменить его тем, кто ей предан; консультации с группами. Коллективные обсуждения способствуют укреплению сотрудничества, так как дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения, удовлетворяющего желание группы и ее лидеров получить определенный статус. Консультации позволяют заранее оценить реакцию группы, помогают избежать "непопулярных" решений; обучение и пропаганда. Цели организации "рекламируются" перед всеми ее членами с помощью специальных учебных курсов и общих собраний. Организация старается убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно; перевод сотрудника на другое место работы. При этом, с одной стороны - растет число сотрудников, обладающих весьма разнообразным опытом, который может пригодиться в будущем, с другой стороны - из отдельной группы может удаляться "возмутитель спокойствия"; размещение рабочих мест и кабинетов. Служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении.