Формирование и анализ организационных стркуктур
КУРСОВАЯ РАБОТА
ТЕМА: «Формирование и анализ организационных структур».
Содержание
Введение 4
1 Значение и формирование организационных структур 6
1.1 Понятие организационной структуры 6
1.2 Значение и задачи организационного проектирования 9
1.3 Преимущества и недостатки различных видов структур 11
2 Процесс формирования организационной структуры 15
2.1 Методы проектирования структур 15
2.2 Оценка эффективности организационных решений 19
2.3 Корректировка организационных структур 22
3 Разработка и совершенствование организационной структуры
предприятия на примере ООО «Автолайн» 27
3.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Автолайн» 27
3.2 Разработка и характеристика организационной структуры
ООО «Автолайн»
Заключение 32
Библиография 34
Приложение
Введение
Любая экономическая система подчиняется общим закономерностям и стремление к развитию и расширению на том или ином уровне характерно для каждой системы. По мере развития экономической системы растет число предприятий, фирм и организаций различных форм собственности и видов деятельности. В то время как в одних государствах все большее значение приобретают предприятия малого и среднего бизнеса, на глобальном уровне все больший вес приобретают транснациональные корпорации, лоббирующие свои интересы на политическом уровне.
Без развития методов проектирования структур управления, затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач упрления.
Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
В-третьих, создание структуры
должно опираться не только
на опыт, аналогию, привычные схемы
и интуицию, но и на научные
методы организационного
В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.
Несмотря на наблюдающийся после кризиса 2008 года экономический спад, продолжают возникать новые организации, фирмы и предприятия, а многие из существующих бизнес-структур проводят реорганизацию своих компаний с целью адаптироваться к новым условиям рынка, сократить издержки и сохранить – а в идеале увеличить – доход от деятельности на рынке. В этих условиях особую актуальность приобретает проблема исследования и оптимизации организационных структур, которая нашла четкое отражение в теме данной работы « Анализ и формирование организационных структур ».
Данная работа состоит из трех глав.
Цель работы – исследовать типологию и процессы, имеющие непосредственное отношение к анализу организационных структур на предприятии.
Постановка данной цели предусматривает решение ряда задач:
- определение сущности понятия "организационная структура";
- исследование задачи и значение организационного проектирования;
- понять преимущества и недостатки различных видов организационных структур;
- подробное рассмотрение
- изучение оценки эффективности организационных решений;
- корректировка организационных структур.
В заключение сделан и сформулирован ряд выводов касательно формированию и анализа организационных структур.
1 Значение и формирование организационных структур.
1.1 Понятие организационной
структуры.
Под организационной структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Организационная структура управления – это одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, либо органы аппарата управления в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющие определённые функциональные обязанности.
Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Схема организационной структуры не отражает и соответственное влияние руководителей, находящихся на одном и том же уровне, что, казалось бы, означает обладание ими одинаковыми правами. На самом деле это не верно.
Вероятно, наиболее деструктивная критика схем организационной структуры состоит в том, что они способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием(см. приложение 1).
Организационная структура управления
обеспечивает условия для получения необходимого
эффекта при полном использовании (загрузке) ее
элементов с учетом разнообразия социально-экономических
интересов. Иначе говоря, организационная
структура выражает:
Организационная структура включает две составные части – структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. Организация элементов системы внутри и вне ее зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Структура отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику. Это обстоятельство доказывает более широкую значимость организационных отношений по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.
Следует обратить внимание на типизацию организационных структур и связанную с ней типизацию воспроизводственных процессов, что имеет практическое значение для процесса. Выбор путей реформирования нуждается в методологической разработке и теоретическом обосновании.
В настоящее время в процесс реформирования втянуты два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный). Применение такой типизации организационных структур позволяет выделить стратегический тип общественного устройства, который обеспечивает социальный, технический, экономический и политический прогресс.
Экстенсивный тип организационных структур управления, несмотря на свою консервативность (а может быть благодаря этому) является распространенным, и нет оснований считать, что он несет на себе печать регресса. Да, в нем присутствуют черты, с которыми нужно бороться. Однако они же дают возможность удержать от окончательного развала действующие структуры власти и управления.
Следует выделить характерные черты организационных структур управления экстенсивного типа:
– командно-бюрократический централизм как в отраслевом (ведомственном), так и территориальном (субъектов Федерации) управлении;
– недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям, вызванным научно-техническим и социальным прогрессом;
– затратный принцип мотивации экономического и социального развития, при котором поощрялись не конечные результаты (готовый продукт, объект, прибыль), а освоенные суммы затрат;
– слабая адаптация организационных структур к меняющимся условиям производства, управления, новым организационным отношениям;
– отсутствие механизма замены морально стареющих или уже устаревших организационных структур управления как на производстве, так и в государственных органах.
Характерные черты организационных структур управления интенсивного типа:
– перевод социально-экономических функций министерств и ведомств, региональных структур управления, предприятий и организаций, всех существующих и создающихся, формирующихся государственных, коммерческих и общественных организационных структур на социально ориентированные рыночные отношения;
– реализация социальных целей большим количеством государственных, региональных, муниципальных, коммерческих структур. Акценты расставляются таким образом, чтобы все элементы, составляющие социальный комплекс, были задействованы при решении текущих и перспективных социальных задач. Разнообразные духовные и физические запросы человека становятся тем общественным индикатором, с помощью которого определяются направления инвестиционной, научно-прикладной, экономической и технической политики. Критерием качества организационных структур производства и управления выступает наибольший конечный социально-экономический, и даже психологический результат.
1.2 Значение и задачи организационного проектирования.
Без развития методов проектирования структур управления, затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
- Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
- Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
- В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
- В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.
При разработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.
Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.
Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
- Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
- Выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
- Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
- Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.
- Исследование влияния внешней среды на проектирования организации.
- Этап — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)
- Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.
- Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )
- Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.
- Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.
1.3 Преимущества и недостатки различных видов структур.
Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (см. приложение 2).
Преимущества данной структуры:
1.Единство и четкость распорядительства.
2.Согласованность действий исполнителей.
3.Простота управления.
4. Оперативность в принятии
5. Четко выраженная
6.Личная ответственность руководителя.
Недостатки структуры:
1. Высокие требования к руководителю
2. Отсутствие звеньев по
3. Затруднительные связи между инстанциями.
4. Концентрация власти в
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией. Её идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел
маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача
управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
1.Высокая компетентность
2.Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.
3.Стандартизация, формализация и
программирование явлений и
4.Исключение дублирования и
параллелизма в выполнении
5.Уменьшение потребности в
Недостатки:
1.Чрезмерная
2.Трудности в поддержании
3.Появление тенденций
4.Длительная процедура принятия решения.
5.Относительно застывшая
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональной структурой.
Линейно-функциональная
(штабная) структура управления. При
такой структуре управления
Положительные стороны линейно-функциональной структуры:
1.Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.
2.Освобождение главного
3.Возможность привлечения
Отрицательные стороны данной структуры:
1. Отсутствие тесных
2. Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации (см. приложение 4).
Матричная организационная структура управления.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производство, сбыт, снабжение.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.
Недостатки:
1. Возможность быстро
2. Рациональное использование
3. Усиление контроля за
4. Сокращение нагрузки на
5. Повышение личной
Достоинства:
1. Сложная структура
2. Необходимость постоянного
3. Трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе
(см. приложение 5).
2 Процесс формирования организационной структуры.
2.1 Методы проектирования структур
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Существуют взаимодополняющие методы:
- Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
- Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.
- Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
- Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
- Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
- Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
- Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: