Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Формирование и повышение эффективности деятельности управленческой команды менеджеров. 2

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что в последнее время в науке и практике управления персоналом значительное внимание стало уделяться вопросам организации взаимодействия работников друг с другом как по горизонтали (отношение соучастия в совместном трудовом процессе), так и по вертикали (отношения между руководителем и подчиненным). Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственным поведением. Чем ближе производственное поведение персонала к обеспечивающему достижение целей организации («образцовому»), тем выше эффективность труда персонала (эффективность использования человеческих ресурсов). Следовательно, цель управления персоналом состоит в обеспечении такого поведения персонала, которое требуется для достижения организационных целей. При этом средства достижения данной цели, или, иначе говоря, формы управления персоналом могут быть различными.

Управление персоналом, направленное на получение «образцового» производственного поведения только в рамках индивидуального труда каждого отдельного работника, создает аддитивную систему. Такая система повторяет, как бы суммирует свойства составляющих ее элементов. То есть, конечный результат трудового процесса при такой форме управления персоналом не будет больше простой арифметической суммы результатов индивидуального труда каждого работника, принимающего участие в данном трудовом процессе. Безусловно, эффективность индивидуального труда каждого работника имеет существенное значение для достижения организационной цели. Однако, зачастую цели организации требуют того, чтобы работник не только решал свою индивидуальную задачу, но и вступал в разнообразные социально-трудовые отношения и взаимодействия с исполнителями других задач в рамках трудового процесса. Более того, условия современной деловой среды требуют пересмотра форм и подходов к управлению персоналом. Отличительными характеристиками среды, в которой приходится функционировать современным организациям, являются сложность и изменчивость.

Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:

- поиска вариантов организации и ведения бизнеса;

- обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т.е. способные к алогизму мышления. Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований. К настоящему моменту уже можно говорить о существовании теории команд топ-менеджеров. Актуальность настоящего исследования обусловлена также важностью формирования управленческих команд топ-менеджеров как ядра системы менеджмента на промышленном предприятии. Управленческая команда как система плотно взаимодействующих, хорошо информированных ее участников в значительной степени позволяет снять ситуацию неопределенности за счет коллективного усвоения и обработки информации, в том числе, за счет гибкости и превалирования горизонтальных коммуникаций над вертикальными между субъектами управления.

Степень разработанности проблемы определяется тем, что ключевые моменты труда команды описаны и проанализированы в работах ряда отечественных и зарубежных авторов:

- понятие команды (В.И. Данилов, А.П. Егоршин, Г. Кунц, Дж. Максвелл);

- культура и социально-психологические аспекты совместного труда (А.А. Богданов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Т. Джонс, Дж. Хоманс);

- ролевые функции в команде, типичные черты, положительные качества и допустимые недостатки ролей в команде (М. Белбин);

- характеристики высокоэффективных команд (Р.Л. Кричевский, Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, Р. Уотермен);

- принципы формирования команд, роль лидера в формировании команды, стадии развития команды, препятствия эффективного совместного труда членов команды, пути их преодоления (Л.И. Уманский, С.Р. Филонович, М. Вудкок);

- формирование перечня деловых и личностных качеств, необходимых каждому члену управленческой команды (Р.Б. Гительмахер, В.Р. Назаров).

Но, с другой стороны, существующая к данному моменту теория команд недостаточно разработана и нуждается в развитии, особенно применительно к команде высшего звена управления (команде топ - менеджеров). В основном в дальнейшей разработке нуждаются подходы к повышению эффективности совместного труда членов команды. Практика показывает, что команды, созданные для решения проблем, порождают собственные проблемы. При этом действия по их устранению зачастую основаны на фрагментарных методиках. В результате усилия сделать труд команды более эффективными становятся неплодотворными и команда превращается в еще один дополнительный элемент той жесткой структуры, для смягчения которой она предназначалась. В связи с этим цель исследования - разработать теоретические основы организации команды топ-менеджеров как современной формы управления персоналом, определить пути повышения эффективности труда команды. В процессе исследования ставятся и решаются следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические и методологические основы реализации командного подхода к управлению персоналом на предприятии.

2. Уточнить основные условия организации команды и основные факторы, оказывающие влияние на совместный груд членов команды.

3. Проанализировать практику организации совместного труда членов управленческой команды, выявить основные недостатки и причины их возникновения.

4. Определить методы устранения выявленных недостатков.

5. Разработать методы оценки эффективности труда команды.

Объектом исследования выступают команды высшего звена управления ООО КХ «Хладко». Предметом исследования являются факторы, методы измерения и пути повышения эффективности труда управленческой команды топ-менеджеров.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, теории организаций и др.

1. Методологические основы реализации командного подхода к управлению персоналом на предприятии

1.1 Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода

Одной из закономерностей развития мировой экономики является взаимосвязь экономического роста и системы управления предприятиями, что подтверждают «увеличение доли профессиональных менеджеров в данной сфере, развивающиеся управленческие инновации, связанные с прогрессом общества и ростом его производительных сил» Малявин В., Маслов Д., Рогачёва Г. Функциональная оценка системы управления. / В.Малявин и др. // Проблемы теории и практики управления. 2007. №3. С.96. . Как правило, при этом происходит увеличение занятости, рост технической оснащенности труда, внедрение совершенных технологий. Соответственно, и развитие методических подходов к оценке и формированию системы адекватных показателей эффективности управленческих решений обусловливает рост эффективности национального процесса воспроизводства, повышение уровня жизни населения. Очевидно, что «каждый из подходов к управлению персоналом имеет свой отличительный набор факторов. посредством которых достигаются соответствующие модели формального и неформального поведения индивидов» Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / Д.У.Дункан. / Пер. с англ. М.: Дело, 2006. С.34. . Соответствующая командному подходу модель поведения персонала включает в себя следующие составляющие:

- индивиды работают как единое целое, излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;

- все индивиды эффективно участвуют в усилиях группы, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;

- выполняя индивидуальные задания, индивиды ориентируются на достижение общей цели;

- индивиды рационально используют ресурсы и квалификацию для реализации общих целей;

- индивиды не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они часто и откровенно общаются (в основном неформально) Попов Р.А. Антикризисное управление. Учебник. / Р.А.Попов. - М.: Высшая школа, 2006. С.58. .

Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений См., например, Антропова Т. Все выше, и выше, и выше. Как мотивировать топ-менеджмент. / Т.Антропова. // Компания. 2004. № 330 (6 сентября). С.2. . Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения. Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

А Дагаева выделяет четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными способами формирования команд Дагаева А. Успех под ключ. Чем полезны топ-менеджеры с предпринимательским прошлым. / А.Дагаева. // Ведомости. 2006. № 2. С.26. .

1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Вместе с тем ряд авторов акцентирует внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы формирования команд. Так, В.А. Сумин, который, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделил ряд этапов построения команды Сумин В.А. Устойчивость системы управления предприятием в условиях экономической безопасности «Материалы международной научно-практической конференции» (Донецк 23-24 ноября 2008). / В.А.Сумин. - Донецк, 2008. С. 159.. Близкую интерпретацию становления команды дают С.Ю. Рощин и С.А. Солнцев Рощин С.Ю., Солнцев С.А. Рнок труда топ-менеджеров в России: между внешним и внутренним продвижением. / С.Ю.Рощин. // Российский журнал менеджмента. 2005. № 4. -С. 11.. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей.

2. Бурление. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей.

3. Нормирование. Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды.

4. Функционирование. На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями.

5. Перемена или расставание. Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами.

В.В. Авдеев Авдеев В.В. Формирование команды. / В.В.Авдеев. -- 2-е изд., перераб. и доп. - М,: ТЦ «Сфера», 2009. С.56. выделяет следующие этапы командообразования:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп.

3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ».

4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи.

Вместе с тем можно воспользоваться подходом Д. Янкеловича Кадочникова И. Рынок труда высших руководителей в России. / И.Кадочникова. // Труд и социальные отношения. 2007. № 6. С.45., который следует дополнить этапом изменения системы управления в целом - переход к сетевой динамической системе, в рамках которой наиболее эффективно проявляются особенности командной работы. Д. Янкелович выделяет следующие этапы:

- старт;

- состояние неопределенности;

- ориентация на лидера;

- жестко структурированная команда;

- самоуправляемая рабочая команда (рисунок 1 и таблица 1).

Рис. 1. Соотношение распределения полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд

Таблица 1. Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды

1. Старт

2. Состояние

неопределенности

3. Ориентация

на лидера

4. Жестко

структурированная команда

5. Самонаправляемая

команда

Индивидуум

Смешанное чувство скептицизма и надежды.

Начало образовательного процесса

Опасения, связанные с возможностью разрушения новых ожиданий

Зависимость от лидера в выборе направления деятельности

Лояльность к команде. В процессе

ротации занимает позицию лидера

Обучен решать многогранные

задачи команды

Команда

Никаких

обязательств по

отношению к группе.

Команду воспринимают как очередную причуду

Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей

Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой

Получение функций, связанных с человеческими ресурсами. Раскрытие способностей лидера у членов команды

Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и координация с другими командами. Цели команды - часть организационных целей

Менеджмент

Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины

Передача функций оперативного управления производством Неудовлетворенность необходимостью поддерживать команды

Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы

Передача функций, связанных с человеческими ресурсами. Признание вклада команд.

Определение вознаграждения команд

Передача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд

Организация

Система контроля и управления группами индивидуумов

Идентифицирована система финансирования команд

Разработана новая система компенсаций

Разработана новая система контроля результатов

Команда - основа системы

управления

С одной стороны, каждый член управленческой команды имеет определенные права и полномочия, которые дают ему большую самостоятельность в решении вопросов, относящихся к компетенции руководимого им подразделения. При этом он несет:

- исполнительскую ответственность за профессионально полученный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции;

- управленческую ответственность за принятые решения, выбор соответствующих сотрудников, их инструктаж, стимулирование труда, наблюдение и предупреждение ошибок, контроль и оценку реализации Безручко П., Безменова И. Развитие победителей, или как учатся топ-менеджеры. / П.Безручко и др. // Вестник Совета по национальной безопасности. Стратегия и конкурентоспособность. 2006. № 1(4). С. 84..

Но чем дальше заходит дифференциация, тем труднее устанавливается взаимное понимание, то есть действительное общение членов команды. Кроме того, дифференциация способствует развитию конкуренции и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием совместного труда членов команды является кооперация, а результатом не фрагментарное выполнение отдельных элементов трудового процесса, а выполнение процесса в целом. Поэтому одним из принципов труда команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Это предполагает уход от детального разделения груда «путем введения командной ответственности за решение конкретных задач, но вместе с тем, не предполагает полного отказа от индивидуальной ответственности» Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П.Грузинов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. С.55. .

В результате каждый член команды несет, с одной стороны, личную ответственность за свою компетенцию, т.е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны - ответственность за достижение общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает управленческие возможности командной организации труда. Единство действий предполагает, что просто намерение сосредоточить свои активности в одном направлении, характерное для общей цели, само по себе ничего не дает.

В процессе своего развития группа проходит ряд последовательных стадий от момента объединения индивидов ради определенного трудового процесса (группа-конгломерат) до того момента, когда ее можно назвать командой в полном смысле этого слова. При этом в поведении индивидов происходят различные метаморфозы (взаимное принятие, повышение уровня психологического единства, более откровенное общение, укрепление кооперации и др.), которые способствуют повышению эффективности и производительности совместного труда. Таким образом, «соблюдение названных условий (общая цель, общая ответственность, единство действий) позволяет сформировать особую модель поведения индивидов, которая как показывают результаты проведенного исследования, является ключевой и отличительной характеристикой команды» Самоукина Н.В. Команды топ-менеджеров и модели управления. / Н.В.Самоукина. // Менеджмент и маркетинг. 2007. № 7. С.45. .

Вместе с тем организация персонала на совместный труд в целом ряде случаев не сопровождается позитивным эффектом. В основном это происходит, когда:

- один человек (например, менеджер) обладает гораздо большими познаниями в предмете обсуждения, чем другие члены команды, и последние с этим согласны;

- решение, по сути дела, заранее принято руководителем, находящим его единственно правильным:

- решение соответствующего вопроса или проблемы входит в круг должностных обязанностей работника, и он может воспротивиться фактическому вторжению в них посторонних людей;

- предложенная к обсуждению проблема, по сути дела, никого не волнует;

- нет времени для развертывания дискуссии;

- предназначенную к решению проблему в силу каких-либо причин нецелесообразно делать предметом группового обсуждения Кочеткова А. Как вычислить топ-менеджера / А.Кочеткова. // Ведомости. 2005. № 16. С.45. .

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

2. Решение проблемы предполагает длительный период действий.

3. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.

4. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. / Э.М.Коротоков. - М.: Мысль, 2007. С.55. .

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации доступны членам команды.

7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

- Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.

- Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

- Наличие жестких временных лимитов.

- Недостаток ресурсов.

- Отсутствие системы ценностей.

- Конкурентность внутри рабочей команды и / или между командами.

- Отсутствие культуры решения проблем.

- Определение некоторой задачи или функции как «главной».

- Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).

- «Перебор» обязанностей у одного члена команды.

- Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

- Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

- Поиск «стрелочников» при неудачах.

1.2 Процесс формирования эффективной команды топ-менеджеров

команда менеджер роль распределение

Эффективное функционирование команд предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажный фактор играют уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших компонентов организационной культуры. Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Естественно, речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых планируется «свести» в одну команду.

Среди известных методов формирования эффективной команды топ-менеджеров нами были выделены следующие: