Формирование и развитие конкурентных преимуществ предприятий

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

НАЗВАНИЕ  ВУЗА

 

 

ФакультетНАЗВАНИЕ

СпециальностьНАЗВАНИЕ

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине «Экономика предприятия»

 

Тема: «Формирование и развитие конкурентных преимуществ предприятий».

 

 

Студент ФИО

Курс   №курса

Группа№

 

 

Преподаватель -профессорФИО

 

 

Москва, 2012

 

Содержание.

Введение.

1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятий.

2. Анализ формирования  конкурентных преимуществ отрасли машиностроения

2.1 Значение отрасли машиностроения для развития экономики страны и мира

2.2. Формирование и развитие конкурентных преимуществ на предприятии отрасли машиностроения 

Заключение.

Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Конкурентное преимущество любой системы (предприятия, региона  и т.д.) - это эксклюзивная ценность, которой обладает объект и которая  дает ей превосходство перед конкурентами.

Изучение конкурентных преимуществ  имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие организации  неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной  продукции.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические  потребности клиента.

Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими  поставщиками.

Предметом исследования являются методы анализа формирования и развития конкурентных преимуществ предприятия.

Цель курсовой работы - определение преимуществ предприятий и их формирование посредством выбора определенной бизнес-стратегии.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих  задач:

· теоретическое рассмотрение формирования и развития конкурентных преимуществ;

· исследование предмета курсовой работы на примере предприятий машиностроения

· предложения по совершенствованию  формирования конкурентных преимуществ  организации.

Таким образом, повышение конкурентоспособности предприятия - необходимое условие выживания его в выбранном секторе рыночной экономики.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  основы конкурентных преимуществ  предприятий.

За последние десятилетия  мировая теория и практика построения конкурентных преимуществ представила  значительное количество разработок, среди которых можно выделить такие, которые имеют теоретический, методологический или прикладной характер. Основные их положения целесообразно  рассмотреть с целью обоснования  концептуальных начал построения системы  управления конкурентоспособностью субъектов  хозяйствования на макро- и микроуровнях.

Среди указанных  теорий базовой можно считать  теорию конкурентных преимуществ М. Портера, которую он сформулировал  и развил в работах Стратегия  конкуренции" (1980 г.), "Конкурентное преимущество" (1985 г.) и Международная  конкуренция" (1990 г.). М. Портер доказал, что конкурентное преимущество субъекта хозяйствования и на внутреннем, и  на внешнем рынках обусловливается  комплексом факторов, а конкурентоспособность  на макро- и микроуровнях отражает производительность использования ресурсов. В соответствии с его концепцией, конкурентные преимущества отдельной страны базируются на так называемом "национальном ромбе", который охватывает четыре детерминанты: параметры материальных и нематериальных факторов; параметры спроса; наличие родственных и поддерживающих отраслей; стратегии компаний, их структуру и соперничество. В этом контексте задачей государственной политики в формировании национальных преимуществ является построение средств влияния на данные детерминанты через инновационную, конкурентную, налоговую, кадровую, миграционную, техническую политику, а также обеспечение эмерджентности таких средств.

Вклад М. Портера в становление  и развитие теории конкурентных преимуществ  на макроуровне можно свести к  следующим положениям.

1. Формирование конкурентных  преимуществ должно базироваться  на прогнозировании привлекательности  сферы бизнеса и ее перспективной  прибыльности с учетом пяти  основных сил конкуренции: степени  интенсивности конкурентной борьбы  между существующими в отрасли  производителями аналогичной продукции;  конкурентного давления потенциальных  конкурентов; угрозы появления  товаров-субститутов; экономической  силы потребителей и экономической  силы поставщиков. Дальнейшие  исследования ученых сводились,  в основном, к попыткам увеличить  количество сил конкуренции и  их содержательное наполнение. Однако  изучение последних исследований  зарубежных и отечественных специалистов позволило определить проявления несоответствия указанной модели конкуренции современным реалиям и невозможность объяснения ею новейших тенденций конкурентных отношений.

2. Получение конкурентных  преимуществ отдельными субъектами  хозяйствования возможно при  условии реализации ими одного  из трех вариантов стратегии  конкуренции -- минимизации расходов, дифференциации или фокусирования: "Компания, которая напрасно пытается  реализовать все три стратегии,  неизбежно "застрянет" посередине  между лидерами и отставшими. Эта стратегическая позиция -- четкий признак низкой эффективности  работы компании, а также путь  к тому, чтобы не получить ни  одного конкурентного преимущества" и. Однако дальнейшие теоретические  и прикладные исследования, прежде  всего японских ученых и ведущих  компаний Японии, доказали возможность  сочетания нескольких подходов, а всемирно известная консалтинговая  компания "McKinsey" пришла к выводу: "Качественно и дешево -- будущее конкуренции".

3. Конкурентные преимущества  целесообразно строить на основе  стратегического анализа цепи  создания ценности. Среди основных  звеньев рекомендуется выделять  внутреннюю логистику, производственный  процесс, внешнюю логистику, маркетинг  и продажи, обслуживание, а среди  вспомогательных - материально-техническое  обеспечение, технологическое развитие, управление персоналом, поддержание  инфраструктуры предприятий. Структурирование  каждого из данных видов деятельности  позволяет выявить потенциальные  конкурентные преимущества субъекта  хозяйствования и реализовать  их в одной из типовых стратегий  конкуренции.

М. Портер выделил несколько  уровней конкурентных преимуществ:

-- преимущества низшего  уровня, базирующиеся на доступном  сырье, дешевой рабочей силе  и больших масштабах производства;

-- преимущества высокого  уровня, обеспечиваемые имиджем  предприятия, надежными связями  с клиентами, инвестиционной привлекательностью;

-- преимущества самого  высокого уровня, реализующиеся  в собственных патентах и лицензиях,  высокой квалификации персонала,  эффективных системах управления.

Такое понимание конкурентных преимуществ можно использовать при построении системы управления конкурентоспособностью субъектов  хозяйствования на инновационной основе.

Безусловным достоинством выводов  М. Портера является сквозной процесс  построения конкурентных преимуществ, начиная от прогнозирования перспективной  отраслевой привлекательности и  заканчивая поиском эксклюзивных возможностей в пределах каждой функции субъекта хозяйствования. С другой стороны, стремление сформировать схему поведения участников рынка и тем самым стабилизировать  ситуацию в конкурентной среде не реализовалось в реальной жизни. Ряд ученых, основываясь на примерах из деятельности разных субъектов хозяйствования, подвергли острой критике основные положения теории М. Портера, которому пришлось дополнительно аргументировать  свою позицию. Так, все более очевидными становятся факты несоответствия конкурентоспособности  стран и материально-технических  условий производства: среди приоритетных критериев оценки в настоящее  время выделяют инновационность, человеческое развитие, условия формирования k-общества и ряд других.

Принципиально новый подход к построению конкурентных преимуществ представлен в концепции "голубого океана" У. Чан Кима и  Р. Моборн. Основные положения разработки такой стратегии освещены в научной работе "Стратегия голубого океана" (2005 г.).

Суть предложенной Чен Кимом и Моборном стратегии голубого океана заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и — в долгосрочной перспективе — губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.

«Голубой  океан» — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:

  • неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею;
  • концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
  • ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.

В «голубом океане» компания не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может  предложить и одно, и другое.

«Стратегия голубого океана»  — результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный  период представляли собой линейные расширения, то есть совершенствование  работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в  «голубых океанах» заключена перспектива  получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и  вовсе нет — поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией — это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для  ее рыночной ситуации.

Основным инструментом стратегии  голубого океана является «стратегическая  канва» — она служит для диагностики  и построения такой стратегии. Для  построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих  и конкурентов — являющихся предметом  конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень  предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий  показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного  фактора.

Авторы приводят способ наглядного изображения «стратегической канвы» для облегчения ее анализа и презентации. Анализ «стратегической канвы» позволяет  компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями  конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко — графические формы  «стратегической канвы» компаний со схожими подходами к конкуренции  имеют схожую форму.

После анализа «стратегической  канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов Чен Ким и Моборн предлагают руководству компании задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции,  определенные и принятые в  отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый «признак» ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.

2. Какие факторы конкуренции  следует значительно снизить  по сравнению с принятыми в  отрасли стандартами? Например, после  анализа «стратегической канвы»  рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом.

3. Какие факторы следует  значительно повысить по сравнению  с принятыми в отрасли стандартами?  Так, в основе создания Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.

4. Какие факторы из  никогда ранее не предлагавшихся  отраслью следует создать? Компания  Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета. Другая авиакомпания, NetJets, предлагает корпоративным клиентам услугу пользования частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на, собственно, содержание такого самолета за счет компании.

В книге изложены подходы  и инструменты для разработки и внедрения стратегии голубого океана, включая шесть способов его  создания и подходов к интерпретации  полученной стратегической канвы. Несмотря на известность описанной идеи восприятия конкуренции, именно Чен Ким и Моборн первыми предложили внятный и практический инструментарий для применения стратегии голубого океана на практике. Язык изложения — простой, примеры — современные и понятные. В книге имеются приложения со справочной информацией по отраслевым и концептуальным особенностям стратегии голубого океана.

Стоит отметить, что методика создания голубых океанов доведена до простого графического представления  и до нескольких легкозапоминающихся правил. Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей название «упразднить–снизить–повысить–создать». Для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Такое представление теории удобно для бизнесменов, жаждущих новых знаний, но не имеющих свободного времени.

Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания голубого океана.

Первый путь состоит в  том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний  вечер они представляют собой  равноценные альтернативы приятного  времяпрепровождения. И чаще всего  именно в пространстве подобных альтернатив  можно создать инновацию ценности.

Второй путь состоит в  том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие  еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

Третий путь состоит в  том, чтобы рассмотреть цепочку  покупателей. Тот, кто принимает  решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия.

Четвертый путь состоит в  том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя.

Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность  товара для покупателей 

Шестой путь состоит в  том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для  создания голубого океана.

Также хотелось бы привести одну из замечательных методологических таблиц, приведенных в книге.

В главе «Фокусирование на общей картине, а не на цифрах»  книги «Создание стратегии голубого океана» приводятся четыре этапа  визуализации стратегии.

1.Визуальное пробуждение

2. Визуальное исследование

3. Визуальная ярмарка  стратегий

4. Визуальная коммуникация

·  Сравните ваш бизнес с конкурентами, для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле.

·  Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии.

·  Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов.

·  Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг.

·  Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить.

·  Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований.

·  Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и не-клиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы.

·  Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее.

·  Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать.

·  Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающие с тем, чтобы актуализировать новую стратегию.


Рассмотрев особенности  современных подходов к построению конкурентных преимуществ, можно в  определенной степени согласиться  с мнением Г. Азоева и А. Челенкова, которые считают, что проблема построения конкурентных преимуществ в широком понимании трансформируется в задачу адаптации систем управления субъектами хозяйствования к изменениям конкурентной среды. Однако обобщение новейших взглядов на трансформацию отношений конкуренции позволяет отметить существенную ограниченность такого утверждения, поскольку обеспечение перспективной конкурентоспособности субъекта хозяйствования требует кроме адаптации активного влияния на рынок, формируя его новые сегменты и стимулируя спрос.

Учитывая результаты анализа  известных подходов к трактовке  сущности конкурентных преимуществ, в  дальнейшем будем их понимать как  динамичную систему ресурсов, обеспечивающую субъекту хозяйствования получение  преимущества над прямыми и косвенными конкурентами путем создания эксклюзивной ценности для потребителя на основе инновационного типа развития.

Исследовав известные  классификации конкурентных преимуществ (в зависимости от характера происхождения, степени связи с хозяйственной  деятельностью, характера проявления, вида объектов, стадии жизненного цикла  субъекта хозяйствования, способа получения  преимущества, вида полученного эффекта, влияния на потенциал субъекта хозяйствования, силы и характера влияния на потребителей, состава фактора преимущества, подхода  к формированию и др.), можно сделать  вывод о необходимости акцентировать  внимание на классификационном признаке конкурентных преимуществ, связанном  с возможностью их воспроизводства  конкурентом. В соответствии с таким  взглядом, конкурентные преимущества можно разделять на явные (очевидные) и скрытые (латентные), причем к последним  относятся те, которые не поддаются  копированию на основе так называемого  обратного реинжиниринга и касаются, как правило, организации бизнес-процессов  и других комбинаций ключевых компетенций, которые можно постоянно развивать. При этом эффективное продуцирование латентных конкурентных преимуществ  возможно при условии сочетания  маркетингового и ресурсного подходов в управлении.

Таким образом, выявление  сущностных положений современной  теории конкурентных преимуществ позволило  установить тенденцию нарастания в  ней значимости идей нелинейного  стратегического управления, в первую очередь -- инновационной составляющей и борьбы за интеллектуальное лидерство, что стало исходным пунктом для  обоснования необходимости формирования инновационного типа конкурентного  поведения субъектов хозяйствования.

На основе обобщения известных  подходов к построению конкурентных преимуществ определены характеристики современной парадигмы управления ими на макро- и микроуровнях с  использованием ряда известных и  новых трактовок, актуальных и важных в контексте гармонизации конкурентной и инновационной политики.

1. Формирование и развитие  портфеля компетенций субъекта  хозяйствования как более перспективного  варианта развития по сравнению  с портфелем стратегических единиц  бизнеса.

2. Сочетание процессов  продуцирования собственных и  абсорбции внешних инноваций  как источника конкурентных преимуществ  на основе сочетания маркетингового  и ресурсного подходов в управлении.

3. Приоритетное и превентивное  развитие человеческого ресурса,  внедрение менеджмента знаний  и формирование на основе этого  креативной сети.

4. Использование ресурсного  подхода и механизма продуцирования  идей начиная с низового уровня (так называемая "система корня").

5. Формирование незначительного  количества конкурентных преимуществ.

6. Пересмотр (адаптация)  организационных структур управления  субъектами хозяйствования.

 

2. Анализ формирования  конкурентных преимуществ отрасли машиностроения

 

2.1. Значение отрасли машиностроения для развития экономики страны и мира

 

 

Отрасль машиностроения называют фундаментом промышленного производства, как отдельной страны, так и  мира в целом. Именно данная отрасль  удовлетворяет потребности не только населения, а так же предприятий  прочих отраслей, обеспечивая их необходимым оборудованием. Следовательно, от развития машиностроения зависит и все экономическое развитие в целом.

Машиностроение развивалось  с давнего времени и сейчас все еще претерпевает изменения: объединяет в себе несколько специализированных производств, осуществляет выпуск оборудования, как в виде бытовых приборов, так и сложного высокоточного аппарата.

Сейчас отрасли машиностроения уделяется достаточно высокое внимание. Особенно интересует роль ее для развития экономики России. Например, Грант (автор  одной из книг) утверждает, что полученная данной отраслью прибыль зависит  от нескольких факторов. К числу  таковых относятся:

  • важность товара для потребителя;
  • конкуренция и ее интенсивность;
  • соотношение власти на рынке самих производителей и их поставщиков1.

Все эти факторы влияют на привлекательность отрасли машиностроения. В настоящее время по состоянию  конкуренции данная отрасль является олигополией, что не совсем положительно влияет на ее развитие. Отрасль машиностроения очень сегментарная и единой ее классификации  не существует. Это ухудшает ее специализацию, а следовательно и усложняет  производство того или иного оборудования.

На сегодня классификация  интересующей нас отрасли связана  с той продукцией, которую она  производит:

    • транспортные средства и оборудование;
    • производство машин и оборудования;
    • электрооборудование, оптические приборы.

 

Для того, чтобы вывести  отрасть машиностроения на лидирующие позиции, прежде все, необходимо увеличение иразвитие ее конкурентных преимуществ. Чтобы развить их, необходимо определиться с видами конкуренции на рынке.

На примере машиностроения рассмотрим пятифакторную модель конкуренции  Майкла Портера. Он в своей книге  определяет пять источников конкурентного  давления:

Первый из них – конкуренция  со стороны товаров – заменителей. Само существование товара заменителя подразумевает некоторую эластичность цены на тот или иной товар. У потребителя  появляется возможность выбора качества, цены и самого продукта, который  его устраивает в большей мере. Но не на все товары распространяется данный вид конкуренции. Некоторые  товары просто не могут иметь свои заменители. Например, особая марка  автомобиля. Следовательно, эта конкуренция  для них не существует.

Второй – конкуренция  со стороны новых участников рынка. Данный вид конкуренции достаточно часто встречается. Но в отрасли  машиностроения довольно сложно новой  кампании занять такое же положение, что и давно существующей. На то имеется несколько причин.

Прежде всего эта отрасль  нуждается довольно в высоких  затратах, связанных с производством  нового оборудования. Так же влияет и общий рынок сбыта. Новая  компания должна найти покупателей  для своей продукции, чтобы не понести серьезных издержек. Например, для того, чтобы окупить расходы, производителю автомобилей необходимо продать своего товара в количестве более 4 млн. автомобилей в год.

Так же часто покупатели стремятся приобрести автомобиль, оборудование или другой продукт машиностроительной отрасли, который им уже давно  известен, т.е. хорошо узнаваемой и показавшей себя в работе марки. Новому же производителю  данной отрасли понадобятся довольно большие средства на рекламу своей  продукции.

Поддержка со стороны государства  играет не меньшую роль. Как правило, правительство стремится защитить отечественных производителей, устанавливая высокие входные барьеры для  зарубежных компаний.

Третий вид конкуренции  – это конкуренция внутри отрасли. Если рассматривать отрасль машиностроения в России, то этот вид конкуренции  у нас развит не достаточно высоко, что порождает снижение качества производимой продукции и отсутствие инноваций в производстве. На мировом  же рынке данная конкуренция развита  достаточно хорошо, что порождает  стимулирование производителей и желание  произвести более качественные и  эксклюзивные автомобили и оборудование.

Четвертый вид – рыночная власть покупателей. Производители  и потребители товаров на рынке  должны быть примерно в равном соотношении. Если объем закупок будет больше, чем самих потребителей, товар  не будет расходиться, цены на него будут падать, а сам производитель  – иметь достаточно большие издержки.

И последний вид – рыночная власть поставщиков. В России производители  не зависят от поставщиков, так как  сами производят все комплектующие  изделия. Это значительно повышает себестоимость продукции. В зарубежной же практике наоборот – все детали, как правило, производятся отдельно от производства оборудования или автомобиля2.

Подводя итог данной пятифакторной  модели конкуренции можно сделать  вывод, что высокие входные барьеры  значительно защищаю отечественное  машиностроение, но все же довольно развитые фирмы проникают на наш  рынок. Так же при отутствие конкуренции со стороны иностранных государст приводит к отсутствию стимулирования повышения качества и улучшения собственной продукции, что тоже негативно сказывается на развитии отечественного машиностроения.

Для поднятия конкуренции  отечественной отрасли машиностроения, необходимо проводить рад преобразований. К числу таковых относятся: повышение  качества производимого оборудования и автомобилей, изменение дизайна, а так же введение необходимых  инноваций в данную отрасль.

Так же высоко влияние на отечественное машиностроение жесткой  конкуренции со стороны транснациональных  компаний. Большинство показателей  указывают на понижение доходности данной отрасти в России, несмотря на то, что до кризиса она повышалась на 20%3. Анализ платежеспособности предприятия показал, что больше всего склонны к банкротству такие отрасли машиностроения, как производители электрооборудования и транспортных средств.

Нефтегазовое оборудование, горнодобывающее оборудование, энергетическое машиностроение – те отрасли, которые  остаются и в дальнейшем будут  достаточно конкурентоспособны4.