Формирование и развитие отношений клиентоориентированной компании

Введение

Актуальность темы исследования. В современном бизнесе компании, занятые построением устойчивой конкурентной позиции,  все больше отходят от ориентации на текущие показатели продаж и стремятся развивать долгосрочные взаимодействия с ключевыми участниками рынка и прежде всего клиентами. Тесное взаимодействие с клиентом требует согласования целей, планов и бизнес-процессов партнеров, а также предполагает установление и поддержание устойчивых связей, как на организационном уровне, так и не уровне личных контактов. К созданию устойчивых конкурентных позиций компания приходит через построение системы партнерских отношений, позволяющих сделать процесс создания и распределения ценности более эффективным. С этим связано увеличение популярности маркетинга взаимоотношений, в рамках которого классифицируются и анализируются взаимоотношения с клиентами, а также предлагаются инструменты по их управлению.

Для завоевания устойчивой конкурентной позиции необходимо более глубокое понимание ориентации на клиента, наиболее востребованными становятся практические механизмы повышения клиентоориентированности. В связи с этим тема ориентации на клиента представляется актуальной как в плоскости теоретических исследований, так и в области решения прикладных задач. Актуальность рассмотренной проблематики определяет выбор темы настоящего исследования, которое посвящено разработке модели управления процессом формирования и развития отношений компании, ориентированной на клиента.

Степень разработанности проблемы. Научные позиции автора сформировались на основе изучения и анализа теоретических и методологических работ отечественных и зарубежных исследователей в области теории маркетинга и маркетинга взаимоотношений.

Первые упоминания о необходимости исследования проблемы ориентации на клиента ведутся с середины 1950-х гг., первоначально в рамках формирующейся концепции рыночной ориентации. Развивая положения этой концепции, Х. Барксдэйл, Б. Дарден, Р. Лаш, К. Макнамара и д.р. оценивали степень практического применения рыночной ориентации в компании. А. Фелтон, Р. Лир, Ф. Вебстер изучали факторы и степень их влияния на внедрение концепции рыночной ориентации в компании.

Первый этап роста числа публикаций посвященных ориентации на рынок пришел на начало 1990-х. Именно в этот период были предложены содержательные модели ориентации компании на рынок, а также подходы к их измерению. В работах этого периода ориентация на клиента рассматривается и исследуется в качестве наиболее значимого элемента рыночной ориентации компании. Второй этап роста интереса к изучению тематики ориентации на клиента возникает в самом начале XXI века. В этот период ориентация на клиента окончательно выделилась из концепции рыночной ориентации как самостоятельное направление исследования. Число публикаций по данной тематике в ведущих рецензируемых журналах Industrial Marketing Management, Journal of the Academy of Marketing Science, Journal of Business and Industrial Marketing и др. продолжает стремительно расти. Ряд исследователей (Дж. Шет, П. Энгардио и др.) ставят вопрос о существовании и форме ориентации на клиента на развивающихся рынках. По их мнению, в условиях развивающихся рынков компании должны в большей степени способствовать развитию рынков (обучение клиентов), а не обслуживать существующие потребности (ориентация на клиентов).

Российские исследователи также все больше обращаются к тематике ориентации на клиента, рассматривают особенности поведения клиентов, стратегические аспекты управления клиентским потоком, взаимодействия с клиентами инновационных компаний. Однако  остается еще много открытых вопросов, как в теоретическом плане, так и в разработке конкретных технологий выстраивания отношений с клиентами, оценки их результативности.

Клиентоориентированность в свете новых направлений исследования маркетинга все больше изучается в рамках маркетинга партнерских взаимоотношений.  Разработка наиболее значимых моделей взаимоотношений и оформление ключевых направлений исследования произошло в 1990-х гг. в работах Р. Моргана, Ш. Ханта, Дж. Шета, Э. Гумессона, К. Гренрооса, П. Турнбула, Д. Форда и др., где были систематизированы основные типы отношений и выделены факторы, определяющие эффективность их развития.

По мере развития исследовательской базы маркетинга взаимоотношений в этой области были выделены специальные области исследования: процессы развития межфирменных отношений, а также источники создания ценности в ходе развития отношений.

Интенсивное развитие информационных технологий сыграло свою роль в развитии исследовательской базы в проблематике ориентации на клиента. В частности системы CRM позволили многим компания собирать и обрабатывать информацию о потребительской активности клиентов, буквально в режиме реального времени. Тем не менее, наличие значительных объемов данных еще не делает компанию ориентированной клиента.

Несмотря на обилие рассмотренных подходов и исследований, очень размытым и неструктурированным является определение клиентоориентированности, еще не сложилось единого мнения о процессах, обеспечивающих ориентацию компании на клиента, наблюдается дефицит практических инструментов оценки клиентоориентированности и механизмов управления ею. Попытка восполнить существующий пробел предпринята в данной работе.

Цель и задачи. Целью является разработка подхода к формированию и построению отношений компании с клиентами, как источника повышения конкурентоспособности. Для достижения цели поставлены и решены следующие задачи:

1. обобщить и систематизировать существующие подходы к определению понятия ориентация на клиента и их увязке с наличием определенных процессов в компании;
2. систематизировать модели, описывающие процесс и этапы развития межфирменных взаимодействий, обеспечивающих ориентацию компании на клиента;
3. на основе проведенных обобщений разработать универсальную содержательную модель ориентации на клиента, позволяющую, с одной стороны, структурировать понятие ориентации на клиента, а с другой проводить оценку данной компетенции в компании;
4. доказать возможность использования данной модели на практике для оценки существующего состояния ориентации на клиента и разработки последовательности действий, направленных на развитие отношений с клиентом;
5. содержательно определить специфические типы взаимоотношений с клиентами, складывающиеся на российском рынке;
6. выявить совокупность факторов, позволяющих на индивидуальном уровне формировать клиентоориентированное поведение сотрудника компании.

Объектом являются взаимоотношения между компаниями-поставщиками и их клиентами.

Предметом являются процессы построения и развития  клиентоориентированных отношений.

Теоретическая и методологическая база включает: отечественную и зарубежную литературу, ресурсы сети Интернет (публикации и рабочие материалы ученых-исследователей, статистические базы данных, официальные сайты международных организаций, университетов, бизнес-школ).

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и библиогафии; текст сопровождается рисунками и таблицами.

Глава 1. Ориентация компании на клиента: процессы, структуры, взаимодействия

1.1 Многообразие видов ориентации компании на клиента и их влияние на конкурентоспособность

Многозначность форм проявления ориентации на клиента проявляется как в практике, так и в исследованиях современного маркетинга, это сказывается и на многообразии трактовок самого термина «ориентация на клиента/потребителя». Одним из факторов, определяющих трактовку ориентации на клиента, является объект анализа. В случае коммерческой фирмы основной целью организации будет получение прибыли и связанные с этим показатели выручки, рыночная капитализация, поддержание и развитие конкурентных преимуществ и т.д.. В этом случае компания рассматривает удовлетворенность клиента (ориентируясь на его потребности) как промежуточный ориентир, источник прибыли, средство поддержания конкурентного положения на рынке, то есть достижения собственных целей. Таким образом, ориентацию на клиента можно рассматривать как способность компании достигать своих целей за счет удовлетворения потребностей клиентов. Следует отметить, что такой контекст рассмотрения предполагает наличие определенной рыночной (экономической) конъюктуры, в которой для компании будет экономически целесообразно лишь частично удовлетворять запросы клиентов. Возможен  и другой  вариант рассмотрения ориентации на клиента, когда мы предполагаем, что целы и потребности клиента для компании оказываются наиболее приоритетными в иерархии целей и задач, наряду с ее собственными. Другими словами, основной целью компании является удовлетворение клиента, а не получение прибыли или поддержание рыночной позиции. Исходя из предложенных предпосылок, второй вариант трактовки клиентоориентированности наиболее вероятен для некоммерческих организаций. Такие организации в большинстве случаев ориентированы на выполнение некоторой общественно значимой функции, реализация которой и предполагает удовлетворение потребности индивидов, а, следовательно, ориентацию на них. Однако для некоммерческих организаций ориентация на клиента будет ограничена. К примеру, ряд социально значимых и общественно важных функций, такие как пенсионное накопление или охрана окружающей среды, осуществляется в интересах, но часто вопреки текущим потребностям и желаниям индивидов. В таких условиях организация может ориентироваться на клиента через минимизацию сопутствующих транзакционных издержек (повышая качество обслуживания, предоставляя удобные каналы взаимодействия и т.д.).

Помимо всех перечисленных факторов, на способность компании ориентироваться на потребности клиентов оказывает влияние и многообразие потребительских предпочтений. У каждого из индивидов существуют собственные представления об идеальном товаре или услуге, в наибольшей степени удовлетворяющем ту или иную потребность. Сегментация, а тем более кастомизация решают данную проблему, однако, коммерческая организация определяет целесообразность их применения по экономическим критериям рентабельности, а  некоммерческие организации, как правило, предоставляют недифференцированный продукт, тем самым минимизируя издержки собственного функционирования.

Вопросы удовлетворенности и благополучия потребителей находятся в центре внимания не только отдельных компаний, но и различных общественных организаций и объединений, представляющих различные группы интересов, в том числе потребителей. Так, государственное регулирование или воздействие общественных организаций может оказать влияние на процесс взаимодействия компании и клиентов, снижая или наоборот повышая мотивацию бизнеса к клиентоориентированности. Например, организация американских потребителей регулярно проводит мониторинг и всестороннюю оценку широкого спектра потребительских товаров, вынуждая производителей корректировать качество предоставляемой продукции и комплекс послепродажного обслуживания. Помимо этого подобные сообщества отслеживают случаи неэтичного поведения компаний, рекомендуя своим членам покупку одних товаров и предостерегая от потребления других.

Многообразие определений ориентации на клиента.

Как отмечает Шапиро термины «ориентированный на клиент», ориентированный на рынок, рыночный и близкий к потребителю настолько близки между собой, что значимые отличия между ними практически отсутствуют. Следует заметить, что в работах Шапиро, как и в большинстве последующих, написанных в логике трансакционного маркетинга, чаще используется термин «рыночная ориентация». Далее, по мере развития данной области исследований, клиент выделяется в качестве наиболее значимой составляющей рыночной ориентации. В данной работе будет использоваться термин «ориентация на рынок» исключительно при обсуждении более ранних работ, где клиент рассматривался в тесной взаимосвязи с другими элементами внутренней и внешней среды компании. В остальных случаях используется термин «ориентация на клиента» в соответствии с основным предметом настоящего исследования.

В 1990-х гг. исследования ориентации на рынок получили качественно новое развитие. В центре внимания многочисленных исследований оказался вопрос содержательной трактовки ориентации на клиента. На основании анализа существующих определений (таблица 1.1) становится ясно, что ключевым элементом рыночной ориентации является клиент.

Таблица 1.1

Многообразие определений ориентации на клиента

В работах Нэрвера и Слэйтера ориентация на клиента трактуется как одна из составных частей ориентации на рынок. Кроме ориентации на клиента в данном комплексе рассматривается ориентация на конкурентов и внутрифирменная интеграция, обеспечиваемая особой корпоративной культурой, позволяющая сотрудникам воспринимать окружение компании  «в координатах» клиентов компании и ее конкурентов.  Сочетание этих трех компанентов обеспечивает компании долговременное и устойчивое функционирование за счет создания «большей» ценности для потребителей. Некоторые исследователи даже отмечают, что подход Нэрвера и Слэйтера трактует ориентацию на рынок и клиента как особую доминантную форму организационной культуры. В свою очередь Коли и Яворски в своем определении ориентации на рынок и клиента делают акцент на процессную составляющую. Характеризуя ориентацию на клиента, из всех внешних стейкхолдеров они выделяют исключительно клиентов компании, и в данном случае понятия ориентация на рынок и ориентация на клиента тождественны. Они выделяют следующие процессы, обеспечивающие ориентацию на клиента:

• Сбор данных. Этап включает сбор и обработку данных как о существующих потребностях и предпочтениях клиентов, так и о внешних силах, которые могут повлиять на развитие и изменение таких потребностей. Отмечается, что сбор данных должен осуществляться в нескольких подразделениях компании, т.к. у каждого из них специфический фокус и видение клиента. Далее данные необходимо собирать и проводить и комплексный анализ для обеспечения единого восприятия клиента на всех уровнях компании.
• Распространение данных. Ключевым является процесс и степень распространения информации о рынке в данной организации. Информация должна распространяться как вертикально, так и горизонтально в орг. структуре, по формальным и неформальным каналам коммуникации. Вопрос о степени доступности информации и иерархиях.
• Обратная реакция – действия, предпринимаемые в ответ/по результатам анализа собранных данных. Здесь рассматриваются как уровень планирования, так и непосредственные мероприятия скорость  и координированность которых повышается за счет реализации такого подхода.

Кроме того, существует попытка определить ориентацию на клиента на основе анализа типа организационной культуры  и степени ее ориентации на рынок. Дешпанде на основе классификации, предложенной Кэмероном, Фрименом и Куином выдвинул гипотезу, что «Рынок», как тип организационной культуры, в наибольшей степени соответствует идее ориентациит на рынок и клиента, по сравнению с «Адхократией», «Кланом» и «Бюрократией» и, следовательно, будет демонстрировать наибольшую результативность.

В целом большинство из подходов к определению ориентации на клиента, приведенных в Таблице 1.1 укладываются в схему процессов, структурно представленную в работах Коли и Яворского: 1) сбор данных о потребностях клиентов, 2) распространения данных в компании, 3) реакция на полученные данные. Таким образом, возможно использовать данный подход в качестве базового в дальнейшем анализе.

Необходимо отметить, что концепция ориентации на рынок/клиента имел распространение до рассматриваемых работ и предполагала, как правило качественные оценки. Всеемте с тем, оживление интереса к данной тематике в исследованиях 90-х годов связаны с попыткой доказать зависимость экономических результатов деятельности компании от уровня ее ориентации на рынок и клиента. Более того, на основании большого количества проведенных интервью Коли и Яворски делают попытку ввести некоторые оценки ориентации компании на рынок. Они пишут: «наиболее правильно будет оценить ориентацию компании на рынок как некоторый показатель из интервала значений, а не просто отметить ее наличие или отсутствие.

Анализируя вклад этих уже ставших классическими определений ориентации на рынок, можно выделить несколько общих характеристик, присущих компаниям, ориентированным на рынок. Прежде всего, ориентация на рынок обеспечивается определенными бизнес процессами, в рамках которых действуют сотрудники компаний. Правильное функционирование этих процессов обеспечивается данными, собранными о рынке. В свою очередь бизнес-процессы охватывают всю организацию и объединяют различные департаменты и функциональные подразделения компании. Сбор данных о потребностях клиентов в этих моделях носит однонаправленный характер, потребитель активно не вовлекается в деятельность организации. В целом приведенные характеристики соответствуют определению маркетингового подхода Ф. Котлером. Таким образом, есть два основных пути повышения ценности – улучшение продукта и снижение издержек клиента.

Заложенная в представленных подходах схема исключает непосредственное включение клиента в цепочку создания ценности и предполагет достаточно большой  временной лаг между обнаружением изменений запросов клиентов и ответной реакцией на эти изменения. В условиях высокой турбулентности рынка и индивидуализации запросов клиентов эта схема и исследований 90-х годов были сориентированы на поиски и доказательства существования непосредственной связи между ориентацией компании на клиента и ее влиянием на результаты деятельности.

Рассмотрим факторы, способные оказать влияние на рыночную ориентацию компании и ее долгосрочные результаты. Первыми о возможном наличии факторов, влияющих как на уровень рыночной ориентации, так и на ее роль в деятельности компании, написали Коли и Яворски.  Среди таких факторов они выделили: недостаточную конкурентность рынка, стабильность предпочтений, высокие темпы роста экономики или турбулентные технологии.

Маркетинговый подход подразумевает ориентацию бизнес-процессов на удовлетворение нужд и потребностей клиентов. Одним из источников различий может быть временной горизонт планирования, избираемый клиентами и поставщиков при принятии решений. Клиент может ориентироваться как на текущие, так и на будущие потребности, хотя Хэмэл и Прахалад отмечают, что «клиенты совсем не думают о будущем». Поставщик также может быть ориентирован как на текущую рыночную ситуацию, так и на будущую (рис.1.1).

Ориентация                

на будущее

Клиенты

Ориентация

на настоящее  
                                        Ориентация на         Ориентация на

                                      настоящее                     будущее

                                                     Поставщики

Рис. 1.1 Временная ориентация взаимодействий продавца и покупателя.

Для эффективного взаимодействия необходимо, чтобы и покупатель и продавец были ориентированы на один временной промежуток, иначе удовлетворение потребностей клиентов невозможно. Удовлетворение текущих потребностей клиентов на существующих рынках обеспечивает значительный приток денежных средств, однако менее перспективно с точки зрения стратегии. Инвестиции и продвижение на рынок новых товаров, ориентированных на будущие потребности клиентов, связаны с повышенными рисками. Так, упомянутая выше компания Apple еще в 1987-х гг. создала модель Newton, воплотившую в себе большое число распознавание рукописного ввода текста. Следует отметить, что общеизвестный термин PDA был впервые предложен для описания именно этого устройства. Тем не менее, из-за отсутствия популярности у пользователей и финансовых сложностей через несколько лет проект был свернут.

Ориентация на клиента также тесно связана  и с проблематикой инноваций и разработки новой продукции. Так, большинство компаний не могут повторить успех, которого они достигли при выходе на рынок. Когда в отрасли происходит «технологический скачок», большинство прежних лидеров оказываются «не у дел». одним из наиболее ярких примеров является компьютерная отрасль. Компания IBM традиционно была и остается лидером в области больших компьютеров, однако она  отстала на много лет при разработке инновационной архитектуры миникомпьютеров и выходе на соответствующий рынок. Ведущие производители микрокомпьютеров – компании Digital Equipment и Data General – пропустили появление персональных компьютеров. Этот рынок создали новички в отрасли – Apple, Commodore и Tandy, позже к ним присоединился IBM. Пионерами рынка портативных компьютеров стали Compaq, Zenith, Toshiba и Sharp, также новые игроки в данной отрасли. На первый взгляд, причина кроется в инертности компании-лидера, управленческой близорукости или отсутствии ресурсов и компетенций для конкуренции в новых условиях. Известно, что когда DuPont вышла со своими синтетическими тканями на рынок домашних товаров, у производителей хлопка не было ни человеческих, ни финансовых, ни организационных ресурсов для конкуренции. Однако во многих случаях у компании отсутствуют все перечисленные затруднения. Лидер активно следит за рынком, инвестирует в новые технологии и продукты, а кроме того, прислушивается к новым клиентам. Следует отметить, что чаще всего дело не в технологии. Фктически открываются новые рынки, и компании становятся инициаторами их бурного развития.

Кристенсен и Бовер отмечают, что компания может потерять лидирующую позицию в отрасли, уделяя излишнее внимание потребителям и постоянно прислушиваясь к их нуждам. В логике ресурсного подхода одной из основных причин будет являться чрезмерное внимание к потребностям клиентов. Действительно, в каждой организации буквально ежедневно возникают новые идеи относительно новых товаров, их применения, новых технологий и клиентов. Большинство предложений по инновациям требуют существенных ресурсов – как финансовых, так и человеческих. Приоритеты при отборе предложений для реализации будут во много повторять существующую в компании структуру деятельности. Так как инновационная активность направлена на поддержание и укрепление конкурентных позиций, распределение ресурсов будет происходит на основе рыночных стимулов. Ведущие компании обладают высокой способностью развивать и внедрять инновации на своих рынках, однако могут потерпеть неудачу, когда инновация не связана напрямую с потребностью текущих клиентов. С другой стороны, любая инновационная деятельность требует значительных инвестиций, а обслуживание текущих потребностей клиентов как раз предоставляет такие возможности.

Исследования деловых рынков показывают, что небольшое число клиентов способствует совместной с клиентом разработке продукции. Кроме того, многие исследования инновационной деятельности подчеркивают важность рыночной ориентации компании. Фактически, все разногласия происходят из-за того, что под ориентацией на клиента понимаются две различные управленческие концепции – адаптивное поведение и проактивное. В качестве дополнительных переменных для их дифференциации можно выделить горизонт анализа и потребности клиентов, на которые ориентируется компания. Компания может ориентироваться на краткосрочный период, стараясь удовлетворить те потребности клиентов, которые они выражают. Второй подход основан на долгосрочной перспективе анализа и стремлении удовлетворить все потребности, как существующие, так и зарождающиеся, создавая потребительскую ценность.

Ориентируясь на следование за клиентом, компания выделяет потребности клиентов на обслуживаемых рынках и разрабатывает продукты и услуги для удовлетворения этих нужд. Как правило, такие компании используют фокус-группы и опросы потребителей, чтобы расширить видение текущей ситуации. Также активно используют методики «тестирования концепций» и совместный анализ для управления процессом разработки новых товаров. Такой подход активно применяется во многих отраслях, в частности в коммерческих банках. Многие успешные банки внедрили информационные системы, позволяющие анализировать информацию о текущих транзакциях и сделать сегментацию и ориентацию на целевые сегменты более эффективными. Следование за клиентом, стремление максимально удовлетворить его текущие потребности приводит к адаптивному, а не изобретательскому обучению. В этом случае менеджеры компании смотрят на все проблемы «глазами клиента». Хэмэл и Прахалад называют такую ситуацию «тиранией обслуживаемого рынка». Как утверждают Кристенсен и Бовер, клиенты компании являются содержащим фактором для инноваций, так как инновации являются источником риска и неопределенности для них. В логике маркетинга партнерских отношений, где обе стороны ориентированы на долгосрочное взаимодействие и совместное развитие, такое ограничение отсутствует. Переход к более интенсивным взаимодействиям будет стимулировать внедрение инноваций. На статичном рынке с сильными покупателями одной из важнейших компетенций ориентации на клиента будет отказ менеджеров от проведения каких-либо изменений. Более того, ценность стандартных инструментов маркетинговых исследований не очень высока при разработке инноваций, так как они не позволяют выделить латентные потребности клиентов, а также разработать продукты под эти потребности.

Тесные связи и специфические инвестиции, возникающие в рамках отношений клиента и поставщиков на промышленных ранках, оказывают значительное влияние на инновационную деятельность последних. Наличие связей приводит к увеличению риска оппортунизма клиента, что в свою очередь оказывает влияние на инновационную активность поставщика. В результате наиболее успешные фирмы крайне избирательно подходят к выбору партнеров и построению отношений с ними. Тем не менее, С. Варго и Р. Лаш отмечают, что клиент всегда является непосредственным создателем ценности, т называют центром инноваций не конкретную компанию, а сами межфирменные взаимодействия. Дальнейшие исследования данного направления показывают, что тесные межфирменные связи в большинстве случаев стимулируют инновационный процесс и проблемы оппортунизма и избыточных знаний успешно преодолеваются.

Другая важная проблема связана с тем, что, фокусируясь на краткосрочных целях, менеджеры больше внимания уделяют текущим показателям, таким как удовлетворенность клиентов, в ущерб стратегическому развитию долгосрочных взаимоотношений. Важные стратегические цели, какие как успех нового продукта или организационное научение, остаются в тени этой краткосрочной задачи. Излишняя ориентация на клиента может снизить мотивацию осуществлять рискованные инвестиции в развитие, как продукта, так и процессов в компании. В результате в организации будут осуществляться исключительно небольшие изменения в существующих продуктах и процессах.

На первый взгляд, деятельность компании, ориентированной на рынок, незначительно отличается от логики следования за покупателем. Ориентация на рынок предполагает систематический сбор и обработку информации о явных и скрытых потребностях клиентов, систематический анализ деятельности  и возможностей конкурентов. Основой для создания дополнительной клиентской ценности служит совместное использование получаемых знаний и скоординированная и фокусированная деятельность. По сравнению с компаниями, следующими за клиентом ориентированные на рынок структуры исследуют рынок более широко, ориентируются на больший горизонт развития и больше склонны к изобретательскому обучению, которое крайне важно для инноваций. Так, компании, ориентированные  на рынок в терминологии Нарвера и Слэйтера, склонны дополнять арсенал традиционных технологий проведения маркетинговых исследований инструментами, позволяющими выявлять латентные потребности клиентов и обеспечивающими изобретательское обучение. В качестве примера можно привести включенное наблюдение за процессом потребления продукции клиентом. Анализируя полученные данные, компания получает информацию о нуждах клиента, недоступную в ходе традиционных исследований. Интересным направлением является отдельная работа с основными пользователями.  Взаимодействие с такими пользователями в значительной мере отличается от описываемого Кристенсеном и Бовером. Помимо объема закупок, который также важен для поставщика, ведущие пользователи являются существующими или потенциальными клиентами, чьи потребности значительно превосходят средние показатели, и которые надеются получить значительные преимущества за счет их удовлетворения.  По мнению Хэмела и Прахалада, для того, чтобы вырваться  из границ существующих товарных концепций и ориентироваться на наиболее требовательных и скушенных пользователей. По мнению Коннора практика взаимодействия в ведущими пользователя является неким промежуточным вариантом, но наиболее перспективные результаты компания получает ориентируясь на собственное творческое видение и инновации (рис. 1.2).