Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Формирование кадровой политики и ее взаимосвязь со стратегией развития туристской организации

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Санкт - Петербургский Государственный Университет сервиса и экономики

Сосновоборский филиал

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине:

Менеджмент в туризме и гостиничном сервисе.

На тему:

Формирование кадровой политики и ее взаимосвязь со стратегией развития туристской организации.

Выполнил(а):

Студент(ка) 5 курса

спец.080507

Зубкова Анастасия

Проверил:

___________________

Сосновый Бор

2013

Содержание.

Введение.

Теоретическая часть

1.Понятие и сущность кадровой политики.

2.Формирование кадровой политики туристского предприятия.

3.Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития туристской организации.

Заключение.

Практическая часть

Список литературы.

Введение.

Главное в работе с кадрами-это кадровая политика. Это концепция основных принципов, выполняемых отделом кадров предприятия.

Переход к рыночной экономике существенно меняет основные принципы и содержание кадровой политики. На сегодняшний день это осознанная, направленная деятельность по созданию ответственного, высокоразвитого, сплоченного и трудового коллектива с высокой производительностью, готового к поиску эффективных решений, идеальных способов и приемов в работе.

В любой организации должно уделяться огромное внимание кадровой политике. Поиск молодых специалистов, повышение квалификации сотрудников в учебных заведениях-вот один из способов стимулирования кадрового потенциала предприятия.

В наше время необходимо уже не просто заполнение свободных вакансий кадрами. Отдел кадров предприятия должен ориентироваться на то чтобы добиться высокой производительности труда своих сотрудников, набор персонала, обладающего достаточными знаниями. Для того чтобы предприятие могло конкурировать необходимо чтобы каждый сотрудник обладал огромным пакетом знаний. При приеме на работу у новых работников формируют общее представление о том что они должны знать и как себя вести.

Данная тема актуальна тем, что кадры- это главный элемент любой организации. А так как конкуренция туристических фирм возрастает с каждым днем, необходимо нанимать специалистов с весомым багажом знаний, а также расширять знания уже имеющихся сотрудников. В свази с эти возникает огромная потребность в создании и использование обучающих программ на ранних этапах приема персонала.

Цель курсовой работы: рассмотреть взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития туристской фирмы.

1 Понятие и сущность кадровой политики

Основная задача кадровой политики увеличение возможностей предприятия, реагирование на изменение потребностей рынка. Кадровая политика -часть управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее целью является создание высококвалифицированной, сплоченной, ответственной рабочей силы.

«Кадры решают все», однако кадры могут и погубить предприятие. Существуют четыре основные проблемы в управлении предприятием: оплата труда, структура должности, возраста и квалификации. Все эти проблемы требуют контроля со стороны администрации и выработки способов решения, перспективного и текущего управления.

Необходимо чтобы кадровая политика была достаточно гибкой. Она должна быть стабильна для работника , и в то же время она должна быть динамичной- изменяться вместе с тактикой предприятия.

Персонал (кадры)-это главный объект кадровой политики. Штатный состав работников предприятия и называется его персоналом. Кадры – это главная производительная сила общества в целом и организации в частности. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая политика выявляет взаимоотношения между организацией и окружением(рынком, государством), а также между сотрудниками. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Кадровая стратегия включает в себя задачи:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

главная задача кадровой политики имеет немалое количество решений и обширный выбор альтернатив:

-уволить сотрудника или нет; если оставить, то как лучше:

а) должность с сокращенной занятостью;

б) использовать на других объектах;

в) отправлять на переаттестацию и т.п.;

-нанимать сотрудников с уже имеющимся багажом знаний или обучать самостоятельно;

-нанимать новых работников или переучивать имеющихся, но подлежащих увольнению;

-нанимать еще работников или более рационально использовать имеющихся;

-обеспечение обучения «дешевых» работников, но с узким профилем или «дорогих», но широкого профиля знаний и т.п.

Кадровая политика решает как общие задачи организации в целом, так и отдельных ее подразделений. При этом учитываются:

-требования к нанимаемым работником (образование, возраст, пол, стаж, уровень спецподготовки и т.п.);

-отношение к «капиталовложениям» в сотрудников, в сильные необходимые стороны сотрудников;

-отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

-отношение к тому что кадры надо переподготавливать и готовить новые;

-отношение к продвижению кадров внутри фирмы и т.п.

При выборе кадровой политики берут во внимание факторы внешней и внутренней среды:

-требования производства, стратегия развития организации;

-материальные возможности организации, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

-характеристики сотрудников и перспектива их изменения и др.;

-ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

-спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

-влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

-требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

«Ежедневная реализация кадровой стратегии и единовременное оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления органзацией, лежат в оперативной области управления кадрами» .

Суть кадровой политики: снабжение предприятия работниками высокого качества, включая планирование, отбор и найм, устранение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Задачи кадровой политики –это не только наем работников, но и принципиальная политика в самостоятельной подготовке кадров для организации, усовершенствование персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, направленных на дальнейшую перспективу, нынешняя кадровая работа направлена на незамедлитеотное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

В условиях рыночной экономики кадровая политика - это осознанная направленная деятельность по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Факторы, учитываемые при выборе кадровой политики:

-требования организации, стратегия развития предприятия;

-финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

-число и качества имеющегося персонала и перспектива их изменения и др.;

-ситуация на рынке труда (характеристики предлагаемой рабочей силы, условия предложения);

-нужда в рабочей силе со стороны конкурентов, результативный уровень заработной платы;

-влияние профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работника;

-требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

2.Формирование кадровой политики на туристском предприятии.

Качество деятельности любой организации находится в прямой зависимости от эффективного управления различными ресурсами. В нынешнее время одним из важных ресурсов является персонал(сотрудники). Интеллектуальный потенциал предприятия во многом определяет успех и процветание. Также на процветание и успех организации влияет качественный состав сотрудников, и это связано не только с их квалификацией, но и энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Особенно важна роль сотрудников на туристских предприятиях, т.к. здесь главным товаром выступает услуга, а качество туристских услуг прямо зависит от профессионального качества работы коллектива.

Огромное влияние на успех работу туристической организации влияет кадровая политика. На работу нужно брать вежливых, приветливых, работоспособных менеджеров, которые способны создать приятную непринужденную атмосферу с клиентом, собирающимся воспользоваться туруслугами.

Руководители организации создают служебные инструкции, в которых изложены права и обязанности работников . не мало важно поведение сотрудников, положение об этом составляется отдельным документом. Например, работник не может при посетителях вести личные разговоры, употреблять пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, прием клиентов должно быть первостепенным по отношению к другим служебным обязанностям . Эффективность туристической деятельности в нынешних условиях напряженной конкуренции на рынке туруслуг в значимой мере зависит от системы управления и профессионализма работников туристской фирмы, что вызвано трудностями структуры и механизма связи менеджера с клиентом

Факторы, определяющие уровень профессионализма:

-профессиональной подготовкой менеджера любого уровня управления;

-профессионализмом работников;

-наличием условий труда, в которых сотрудники будут работать усердно и качественно( условия труда, заработная плата);

-стимулирование проявления инициативы работников;

-направленность работников на удовлетворение потребностей клиента.

Менеджер по туризму во всех своих действиях должен руководствоваться законами, он должен знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты - кодексы, концепции, федеральные законы и ссылаться на них при необходимости.

Создание кадровой политики начинается с определения потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с выявления тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

Факторы, влияющие на формирование и развитие кадровой политики:

Факторы внешней среды – организация не может их изменить, но обязана учитывать для правильного определения потребности в сотрудниках и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

·ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

·тенденции экономического развития;

·научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

·нормативно-правовая среда (правила, установленные государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды – организация может ими управлять.

К ним относятся:

·цели организации (на основе цели формируется кадровая политика);

·стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации - в зависимости от этого требуются разные специалисты);

финансовые ресурсы (от этого зависит способность предприятия финансировать мероприятия по управлению персоналом);

·кадровый потенциал предприятия (связан с оценкой возможностей сотрудников предприятия, с верным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

·стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Последовательность этапов формирования политики организации:

-разработка основных принципов кадровой политики, выявление приоритетов целей;

-планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

Основные принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	Применение научных разработок в данной области, которые смогли бы обеспечить экономический и социальный эфект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

В формировании кадровой политики на туристском предприятии можно выделить три основных этапа:

1.Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

2.Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3.Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

В данном разделе были изучены особенности формирования кадрового управления на туристском предприятии, факторы, влияющие на его развитие, а так же рассмотрен сам процесс формирования кадровой политики в организации. Следовательно, любое предприятия должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов, для того, чтобы создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства .

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2.Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей .

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его.

Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса. Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу .

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;