Формирование корпоративной культуры организации

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ   РАБОТА

 

 

Тема: "Формирование корпоративной культуры организации"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012г.

Оглавление

 

Введение           3

1. Корпоративная культура организации                                                     5

1.1. Понятие  корпоративной культуры и ее организация  5

1.2. Основные  компоненты корпоративной культуры   6

1.3. Содержание организационной культуры    9

1.4. Виды корпоративных отношений              13

2. Формирование корпоративной культуры  организации                         18

2.1. Модель  организационной культуры Шейна    18

2.2. Инструменты  изменения корпоративной культуры  22

2.3. Разработка  предложений и организация мероприятий  по

созданию  корпоративной культуры               24

Заключение          27

Список литературы         29

 

Введение

 

Постоянные изменения во внешней  среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширения пространства предприятия  и увеличение объемов и скорости получения информации и новых  знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных  обеспечить прирост производства. Важнейшим  ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную  производственную систему, является организационная  культура предприятия, поскольку именно она определяет, как, каким образом  и какими затратами достигаются  результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между  объемом производства и измеряемыми  затратами.

                 

Организационная культура является оболочкой  любого предприятия. Определяя состояние  социальной системы, в рамках которой  все факторы производства преобразуются  в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

                              

Термин «организационная культура»  охватывает большую часть явлений  духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся  ритуалы, манера персонала одеваться  и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию  новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии  организации.

 

1. Корпоративная культура организации

 

  1. Понятие корпоративной культуры и ее значение

 

Корпоративная культура – это система взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды. Корпоративная культура – это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; система взаимодействия персонала в организации.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации.

Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут  совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в  случае полного соответствия между  культурой и долговременными  планами предприятие достигнет  хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы  к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают  все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации.

За последние годы интерес отечественных  предпринимателей к созданию внутрикорпоративной  культуры заметно возрос. Хотя нередко  их действия в этом направлении выглядят лишь своеобразной данью моде.

 

  1. Основные компоненты корпоративной культуры

 

Анализируя структуру организационной  культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

  • Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для  значительных внутриорганизационных  противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально  изменить мировосприятие людей очень  сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций  лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии  объяснить основные принципы, лежащие  в основе его поведения. И для  понимания чьего-либо мировоззрения  подчас требуется много усилий и  времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения  мира.

  • Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли  значительные кадровые изменения. В  то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые  скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно  связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых  заключена некоторая достойная  уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

  • Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации.

Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом  именно для членов данной организации. Важным элементом может стать  какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для  данной культуры и служащий ролевой  моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно  корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том  случае, если новые образцы поведения  не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

  • Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам.

Они могут быть универсальными и  частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок  должен освоить в процессе становления  членом организации.

  • Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в  отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной  культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно  несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений  культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру  организационной социализации, в  ходе которой он месяц за месяцем  постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

культура модель

  1. Содержание организационной культуры

 

Существует много подходов к  анализу содержательной стороны  той или иной организационной  культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

    • Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).
    • Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
    • Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
    • Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
    • Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности)
    • Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
    • Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

       

    • Мировоззрение (вера / отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).
    • Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
    • Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции организационной  культуры. Содержание организационной  культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения  вещей по каждой характеристике, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур.

Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие  виды:

  1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
  2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
  3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или  группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры  являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает  в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

 

  1. Виды корпоративных отношений

 

ЧАСОВОЙ МЕХАНИЗМ

Как правило, именно характер и взгляды  директора фирмы определяют стиль  отношений между сотрудниками. Существуют, по крайней мере, четыре разновидности  корпоративных отношений, которые  напрямую зависят от управленческого  стиля директора.

Если организация функционирует  на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых  должно гарантировать ее эффективность, то ее культура является бюрократической (иногда ее также называют ролевой).

Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются, как  правило, только руководителем.

Сослуживцы обычно не поддерживают неформальных отношений. Внутрифирменные  сплетни не поощряются. Каждый знает  и делает только то, что ему «положено». Бюрократическая культура жестко ограничивает человека. При этом организация работает, как часы с хорошо отлаженным механизмом.

При подборе работников в компанию учитываются не столько профессиональные способности кандидатов, сколько  их готовность точно исполнять должностные  инструкции. При этом им практически  гарантирован постепенный карьерный  рост. Но чрезмерно «прытким» персонажам придется набраться терпения – необходимо сдерживать свои амбиции и ограничивать инициативность, которые при этом типе культуры просто неуместны.

Бюрократическая корпоративная культура чаще всего встречается в больших  компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке и имеющих твердые позиции. Однако если рыночная конъюнктура неожиданно поменяется, то компании будет трудно адаптироваться к новым условиям. Тщательно отобранные специалисты, прекрасно выполняющие регламентированные обязанности, чаще всего не способны справиться с непредвиденными трудностями. Привычка следовать конкретным должностным инструкциям не позволит им действовать эффективно в нестандартной ситуации.

КУЛЬТ ЛИЧНОСТИ

Другой тип организационной  культуры – «силовой». Он формируется  чаще всего в компаниях, где руководитель «по совместительству» является еще и ее хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными  лидерскими качествами.

Как правило, вокруг такого лидера сформирован  особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство. Но последнее слово  всегда остается за хозяином.

Сотрудники в компании с такой  культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократической  организации, более инициативны  и даже принимают участие в  решениях. Но за ними осуществляется более  жесткий контроль. При этом, помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности своему шефу, и именно этот фактор зачастую бывает решающим.

В таких фирмах обычно приняты неформальные отношения между сотрудниками, совместные празднования и общение, выходящее  за рамки офиса. Впрочем, служебная  субординация всегда соблюдается и  права лидера неоспоримы. «Силовую»  корпоративную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности  и легкой адаптации к любым  изменениям на рынке. Однако в этом случае мобильность фирмы зависит, прежде всего от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

Еще один недостаток организаций с  «силовым» типом корпоративной культуры заключается в том, что она ограничивает рост предприятия. Зачастую руководители в таких компаниях не желают делиться властью. А эффективно управлять большим предприятием в одиночку фактически невозможно. Специалисты по управлению считают, что лимит при авторитарном руководстве составляет 60 человек.

Кроме того, стремление сохранить  власть в одних руках лишает персонал компании видимых перспектив служебного роста. Поэтому на предприятиях с  силовой культурой всегда сильная  текучесть кадров, особенно среди  специалистов низшего и среднего звена.

ПЕРВЫЙ СРЕДИ РАВНЫХ

Некоторые предприятия успехом  своей деятельности обязаны личностно-ориентированной  корпоративной культуре. В таком  коллективе, как правило, работают специалисты  с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. В принципе, такие работники могут вообще обойтись без руководителя.

Личностная корпоративная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов  и инициатив сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и  их независимость друг от друга. Как  правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Функции каждого работника не закреплены в инструкции и подчас даже не определяются его формальной должностью. Главный критерий эффективности  в таких компаниях – профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств.

При этом в фирмах с личностной корпоративной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для  данного типа культуры характерна иерархичность  отношений: руководитель занимает положение  первого среди равных, а все  решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно  участвуют и всегда в курсе  планов руководства.

Однако при всех преимуществах  есть у такой культуры и недостаток – возможность анархии, столкновений амбиций сотрудников, несогласованность их действий. По этой причине долго она существовать не может. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и культура переходит в «силовую».

ЕДИНАЯ КОМАНДА

Четвертая разновидность организационных  отношений – целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Например, в компаниях, действующих в условиях динамично развивающегося рынка.

Организации с целевой корпоративной  культурой, как правило, имеют довольно размытую структуру. И тем не менее  должностные обязанности каждого  работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за «свой» участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности.

Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются  коллегиально, и сотрудники имеют  доступ ко всей внутренней информации.

Основное внимание в компаниях  с целевой культурой уделяется  профессионализму сотрудников, поскольку  здесь приняты коллегиальные  методы работы. Сослуживцы нередко  поддерживают неформальные отношения.

Целевая культура эффективна в тех  случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в  деятельности организации.

ИСТИНА ЛЕЖИТ ПОСЕРЕДИНЕ

Выбор корпоративной культуры компании зависит не только от личных пристрастий  руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности предприятия и этап его развития. Например, неформальные отношения в  большей степени характерны для  малых предприятий, а крупные  структуры нуждаются в более  суровом авторитарном контроле. Выбор  также во многом определяется сферой деятельности компании.

Мудрый руководитель никогда не станет придерживаться только одной  тактики. Он будет тонко комбинировать  стили. Главное – знать во всем меру и чувствовать, что на самом  деле нужно компании.

 

 

 

2. Формирование корпоративной  культуры организации

 

  1. Модель организационной культуры Шейна

 

Существует множество определений  организационной культуры. Вот некоторые  из них.

Организационная культура – это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).

Организационная культура – это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

Как видно из определений, термины  «ценности», «система» и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн.

Рассмотрим модель организационной  культуры Шейна подробнее.

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как «айсберг» (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это – декларируемые нормы и ценности. Однако в компании очень часто существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что – нельзя. Это – латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином «поведение» понимают следующее: поведение – это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином «мы» понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов, поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах.

Архетипы – это базовые способы  поведения, которые определяются национальной культурой.

Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:

  • мускулинный тип организации
  • фемининный тип организации

Первому типу организации, присущи  такие характеристики как сила, жесткость, рассудочный разум.