Формирование маркетинговой стратегии предприятия в сфере туризма и сервиса (На примере ООО «Анюта»)

Федеральное агентство  по рыболовству

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального образования

Балтийская государственная академия рыбопромыслового флота

Институт прикладной экономики и менеджмента

Кафедра маркетинга и  логистики.

 

 

 

 

 

Курсовая работа:

«Формирование маркетинговой стратегии предприятия в сфере туризма и сервиса»

(На примере ООО  «Анюта»)

 

 

 

 

                       

                        Выполнила: студентка группы МГ-21

Маслова А.А. 

Проверила:  Беклемешева Е.В.                

                                                               кандидат эконом.наук, доцент

                                        

 

 

 

 

 

                                                                 Калининград

2012

 

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

    Маркетинг – одна из основополагающих дисциплин для профессиональных деятелей рынка, таких, как коммивояжеры, розничные торговцы, работники рекламы, исследователи маркетинга, заведующие производством новых и марочных товаров и т.п. Им нужно знать, как описать рынок и разбить его на сегменты; как оценить нужды, запросы и предпочтения потребителей в рамках целевого рынка; как сконструировать и испытать товар с нужными для этого рынка потребительскими свойствами; как посредством цены донести до потребителя идею ценности товара; как выбрать умелых посредников, чтобы товар оказался широко доступным и хорошо представленным; как рекламировать и продвигать товар, чтобы потребители знали его и хотели приобрести. Профессиональный деятель рынка должен, без сомнения, обладать обширным набором знаний и умений.

    Маркетинг  оказывает решающее влияние на  все стороны деятельности предприятия:  подбор персонала, оборудование, ассортимент оказываемых услуг,  производимых товаров, их качество, привлекательность и многое другое.

    От успешного  маркетинга зависят в решающей  мере финансовые результаты деятельности  компании.

    Именно маркетинговые  службы осуществляют самую трудную  задачу - реализацию продукции за  эффективную цену, так как в этом концентрируется конечный результат всех сторон деятельности фирмы.

Разработка мероприятий  по совершенствованию маркетинговой  деятельности для фирмы сегодня  является неотъемлемой частью предпринимательской  деятельности любой фирмы. Даже самый лучший товар с превосходными характеристиками не может обладать достаточным уровнем конкурентоспособности без предварительной подготовки потребителей.

    Поэтому в  настоящее время актуальность  совершенствования маркетинговой  деятельности на фирме не вызывает сомнения, играя ключевую роль в развитии рыночной экономики, она также является и ее важным элементом.

    Целью курсовой  работы является рассмотрение  маркетинговой стратегии туристической компании и её совершенствование. Во второй главе мы проанализируем деятельность предприятия на примере фирмы ООО «Анюта».

    Данное предприятие  занимается туристической деятельностью.

    Таким образом,  задачами данной работы являются:

- Дать общую характеристику  предприятия ООО «Анюта»;

- Провести маркетинговый анализ внешней среды предприятия;

- Провести маркетинговый  анализ внутренней среды предприятия;

- Выявить пути совершенствования  маркетинга на предприятии 

- Провести экономическую  оценку предложенных мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Методологический подход к разработке маркетинговой стратегии

1.1 Современные подходы к стратегическому планированию

 

В настоящее время  для того чтобы создать управляемою бизнес-модель, необходимо понять, достижению какой главной цели она должна способствовать и каким образом это будет происходить. Понимание этих моментов позволит разработать стратегию компании с учетом ее ресурсов, возможностей и ситуации на рынке. Такую задачу позволяет решить стратегическое планирование, а в дальнейшем разрабатываются и регламентируются более углубленные цели и подзадачи для подразделений и отстраиваются бизнес-процессы.

Маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Различают стратегию привлечения покупателей и стратегию продвижения продукта.

Стратегия—это наиболее общий механизм действий, определяющий пути достижения цели. По мнению Томпсона и Стрикленда [1, с.312-314], стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешность конкуренции и достижение глобальных целей.

Стратегическое планирование — первый шаг на большом пути, который поможет компании справиться с существующими трудностями и не попасть в сети новых проблем.

Стратегическое планирование является первой частью стратегического управления, включающего в себя также организацию, контроль и регулирование.

По определению В. Ефремова, стратегическое планирование — это процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, изучения внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ [2, с 231-234].

Разные авторы по-разному  подходят к раскрытию сущности стратегического планирования и его составляющей — стратегического анализа. Одни считают, что этот процесс является следствием изучения внутренней и внешней среды организации, а его цель — помочь организации укрепить свои сильные стороны

и минимизировать слабости, воспользоваться открывающимися возможностями  и защититься от надвигающихся опасностей.

Различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое планирование, которое позволяет организации создавать свое будущее.

Есть еще одно отличие долгосрочного планирования от стратегического. При долгосрочном планировании цели и проекты определяются на основании предположения об организационной стабильности, тогда как в стратегическом планировании роль организации всегда исследуется в контексте ее окружения.

Мы выбираем стратегическое планирование, потому что оно:

■           усиливает конкурентные преимущества:

■           позволяет оптимальным образом использовать ресурсы;

■            увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления;

■           улучшает адаптацию  компании во внешней среде;

■           улучшает ориентацию компании во внешней  среде;

■           позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели;

■           способствует формированию единой команды менеджеров и компании;

■           повышает уровень корпоративной культуры.[4,c 156-160]

Стратегический маркетинг является составляющей частью маркетингового менеджмента  и стратегического менеджмента  фирмы. В чём основная суть стратегического плана маркетинга и что он дает предприятию? Ответы на этот вопрос можно сгруппировать следующим образом:

• Задаёт направление для деятельности предприятия.
• Позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.
• Обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.
• Стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.
• Заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.
• Определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.
• Создает основу для распределения ресурсов.
• Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий:
• Определение задач предприятия
• Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)
• Установление целей маркетинга

И хотя каждый этап стратегического  планирования имеет специфику для отдельных типов предприятий, использование сквозного стратегического плана необходимо всем. [5 , c 343-350]

 Под концепцией  стратегического маркетинга принято  понимать целенаправленные действия  предприятия по поиску устойчивого  преимущества пред конкурентами путем удовлетворения нужд потребителей.

Главное внимание маркетинговая стратегия должна уделять целевым группам покупателей. То есть, Ваше предприятие должно выбрать себе целевой рынок, разделить его на сегменты, отобрать наиболее перспективные из них и сконцентрировать свое внимание на обслуживании и удовлетворении именно этих сегментов. Для каждого целевого сегмента мы должны разработать самостоятельную маркетинговую стратегию.

Маркетинговая стратегия  может быть условно разделена  на три элемента, которые тесно взаимосвязаны:

• определение целевых рынков;
• определение позиционирования;
• определения комплекса маркетинга.

План маркетинговой  стратегии обычно состоит из трех частей:

1. Описание объема и структуры целевого рынка, поведения на нем потребителей, показатели объема продаж, доли рынка и планируемой прибыли.
2. Сведения о планируемой цене, о принципах и каналах распределения товара, а также смету расходов на маркетинг.
3. Показатели объема продаж и прибыли на перспективу.

Основной предпосылкой разработки стратегии маркетинга служит информация и ее анализ, оценка сложившейся ситуации на рынке, характеристика собственных возможностей фирмы и выявление поведения и намерений конкурентов.[7,c. 221-233]

1.2. Формирование стратегических планов на предприятии

 

     Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель  может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.

     Стратегический  план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими  данными. Чтобы эффективно конкурировать   в сегодняшнем мире бизнеса,  фирма должна постоянно  заниматься  сбором  и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Стратегический  план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет  последнему привлекать определенные  типы работников, и, в то же  время, не привлекать работников других типов. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [10,c.96-112]. Логическая последовательность этапов в процессе стратегического планирования приведена на рис.1.1.

 

 

 

 

 

Рис.1.1. Процесс стратегического  планирования.

Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Кроме того планирование с учетом внешних факторов способствует снижению экономического риска при принятии решения, так как принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

     Ключевыми  компонентами организационного планирования являются: цели, руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования [10].

Формирование стратегии имеет ряд существенных отличий от оперативного управления, но для достижения эффективности стратегического планирования и этот процесс тоже должен быть непрерывным, что связано с целым рядом конкретных особенностей процесса разработки стратегии: 
 - процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса; 
 - при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений; 
 - в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения; 
 - важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Этим, разумеется, не исчерпываются особенности стратегического планирования. Однако даже краткий перечень показывает, что для организации эффективного процесса требуется серьезная и профессиональная работа.[9, c. 433-478]

Планирование — одна из базовых управленческих функций  наряду с тремя другими: организацией, мотивацией и контролем. Планирование в нашей стране долгое время прочно ассоциировалось с административно-командной системой. Однако на самом деле идея планирования восходит к концепции Анри Файоля, впервые определившего управление как процесс непрерывных взаимосвязанных действий.

Безусловное наличие  процедур планирования в деятельности организации предопределено необходимостью поиска ответов на два вопроса: какие  цели ставит организация перед собой? как она собирается достигнуть поставленных целей? Другими В зависимости от горизонта планирования различают следующие виды планов: стратегические (10–15 лет), тактические (1–3 года) и оперативные (1 месяц и меньше). Процесс стратегического управления состоит из следующих основных этапов. Сначала проводится анализ внешней и внутренней среды предприятия, анализ имеющихся и потенциальных продуктов. Результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия представляются в виде матрицы SWOT-анализа (сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды). Полученные данные являются основой для определения миссии организации и разработки системы стратегических целей.

Удержание своего рынка  и освоение новых территорий требуют  основательной поддержки в виде четко функционирующего внутрифирменного механизма, состоящего из следующих основных этапов:

1.ситуационный анализ; 
2. формулирование целей;

3.определение целевого  рынка

4.позиционирование себя  на рынке 
5. стратегическое планирование; 
6. тактическое планирование; 
7. контроль выполнения планов.

1.Ситуационный анализ. Проводится 1–2 раза в год с целью анализа и оценки деятельности фирмы и результатов ее работы. Основные задачи этапа: 
 - оценка внутренней ситуации (современное состояние фирмы); 
 - разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении); 
 - оценка возможного влияния внешней среды.

2.Формулирование целей. На основании результатов ситуационного анализа формулируются цели деятельности фирмы. Основные задачи этапа: 
- выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач); 
- оценка целей (определение необходимости решения задач); 
- принятие решения для стратегического планирования (установление иерархии целей).

3. Определение целевого  рынка. Прежде всего, Вы должны ответить себе на вопрос: "На каких потребителей ориентирован наш товар, и какие выгоды они надеются получить от нашего товара или услуги?"

При оценке сегментов  рынка необходимо учитывать два  фактора: общую привлекательность  сегмента, а также цели и ресурсы  компании. Под привлекательностью сегмента понимается то, что его размер и потенциал роста сегмента должны быть достаточными для устойчивого сбыта нового товара, а, следовательно, для получения прибыли.

4. Позиционирование начинается после сегментации рынка на основе разнообразных выгод, которые каждая группа потребителей ожидает от товара.

То есть, Вы должны четко  представлять себе "Какие выгоды дает Ваш товар или услуга потребителю, и каким образом Ваш товар  может дать более выгодные преимущества по сравнению с конкурентами".

Позиционирование часто бывает интуитивным. Часто вместо сложных аналитических расчетов, можно воспользоваться грубыми оценками, которые дают верный результат.

5.Стратегическое планирование.(см.выше)

Осуществляя стратегическое планирование в компании, необходимо ответить на следующие вопросы:

1.            Кто мы? Каков наш бизнес?

2.            На каком этапе мы находимся  в настоящее время? Каково текущее состояние нашего бизнеса?

3.            На каком этапе мы были вчера? Каким был наш бизнес вчера?

4.            Каковы сильные и слабые стороны  нашего бизнеса? Что мы можем, чего мы не можем?

5.           Что препятствует достижению  наших целей?

6.           Что способствует развитию нашего  бизнеса?

7.           К чему мы идем?

8.            Как хорошо мы выполняем нашу  миссию? Что необходимо сделать, чтобы выполнять нашу миссию как можно лучше?

9.           Что можно предпринять? Какие  стратегические альтернативы имеются?

10.         Что следует предпринять? Какой должна быть наша стратегия?

11.          Насколько устойчива наша стратегия  к изменениям?

Для получения ответов  на эти вопросы существует набор методов и инструментов, некоторые из них мы и рассмотрим в данной статье:

■                 оценка привлекательности отрасли;

■                 анализ внешней и внутренней среды;

■                PEST-анализ;

■                  SWOT-анализ;

■                оценка уровня конкуренции;

■                профиль конкурентных преимуществ;

■                оценка бизнес-портфеля при наличии нескольких бизнес-единиц и др.

6.Тактическое планирование. После формулировки целей и нахождения принципиальных путей движения к ним необходимо разработать детальный план конкретных мероприятий. Основные задачи этапа: 
 - выработка тактики (установление причин и характера действий); 
 - формирование оперативного плана (определение типов и сроков работ, а также их исполнителей); 
 - реализация оперативного плана.

Контроль выполнения планов. В процессе деятельности фирмы постоянно возникают отклонения от стратегических и тактических планов. Основные задачи этапа: 
1) сбор данных (определение результатов деятельности); 
2) оценка данных (выявление прогресса в достижении целей); 
3) решение о проведении ситуационного анализа.

Как правило, если стратегия  не приносит никаких тактических  результатов за 6–12 месяцев, то можно  с высокой степенью вероятности  утверждать, что она ошибочна, какие  бы глубокомысленные рассуждения за ней ни стояли.[11, c.289 – 316]

В основу стратегии может быть положена простая логика, которая заметно модернизирует традиционные методы разработки стратегических долгосрочных планов. Назовем это стратегией зримых дел (СЗД).

Можно сформулировать четыре простых правила определения  эффективного осуществления СЗД. 
1. Необходимо найти и четко сформулировать нечто, что является не просто существенным, а крайне важным, т. е. нечто, признаваемое как очень важное и полезное здесь и сейчас. 
2. Ваше «нечто» должно быть таким, чтобы люди были способны его осуществить, хотели это сделать и были к этому готовы. Люди могут поддерживать или саботировать реализацию идеи. Для успеха они должны сказать себе: «Пришло время это сделать». Готовность людей не всегда совпадает с логикой реформатора, но если есть энтузиазм и стремление к предполагаемым действиям, то шансы на успех существенно возрастают. 
3. Обязательно должны достигаться краткосрочные результаты. Явный эффект должен быть не только через месяцы и годы, но и через дни и недели. Стратегические цели часто столь масштабны, сложны и так долгосрочны, что, прежде чем вы дойдете до конца пути, либо фирма «потеряет дорогу», либо изменится обстановка, либо... 
4. В идеале цель должна достигаться с использованием исключительно имеющихся ресурсов и административных полномочий. Чем больше требуется добавок ресурсов и полномочий, тем больше возникает рисков сбоев и тем дальше вы от эффективной СЗД.

1.3. Виды маркетинговых стратегий в зависимости от рыночного спроса, уровня конкуренции и доли рынка

 

Фирмы в основном исходят  из двух направлений разработки маркетинговой стратегической концепции: реагирования на рыночный спрос и реагирования на конкурентную борьбу.

Когда рынок имеет  тенденцию быстрого роста, фирма  может обеспечить успешное развитие, проводя одинаковую с фирмами-конкурентами рыночную политику, поскольку конкуренция в значительной степени ослабляется расширением рынка. Однако в современных условиях часто при отсутствии этой тенденции особенно важное значение приобретает разработка концепции реагирования на конкурентную борьбу на рынке или взаимного комбинирования ориентаций на рыночный спрос и на конкуренцию (табл. 1).

 

Основные виды стратегий  реагирования  на динамику рыночного  спроса и развитие конкурентной борьбы на рынке.

 

Вид стратегии	Рыночная  цель	Стратегия реагирования на конкуренцию	Стратегия реагирования на спрос
			Целевой рынок	Политика	«Маркетинг микс»
Стратегия лидер-ства	Самая большая доля на рынке Самая большая прибыль Самый высокий престиж	Все направления	Полное покрытие	Товарная   Ценовая   Дистрибьюционная   Стимулирующая	Полный параметрический  ряд, высокое качество Средний и высокий  уровень цен Свободная широкая система   Средний и высокий  уровень, все виды
Стратегия пре-тендента на ли-дерство («челенджера»)	Рыночная доля	Дифференциация	Почти полное покрытие	Товарная, ценовая, дистрибьюционная, стимулирующая	Дифференциация от лидера
Стратегия специ-ализации на опре-деленной рыноч-ной нише (нишера»)	Прибыль, имидж, престиж	Концентрация	Специальный рыноч-ный  сегмент (по това-ру или покупателям)	Товарная     Ценовая Дистрибьюционная  Стимулирующая	Ограниченный ряд, качество – выше среднего или высокое   Уровень средний или  высокий Ограниченная, специальная Особые требования
Стратегия после-дователя	Сохранение прибылей	Копирование	Экономически эффективный сегмент	Товарная   Ценовая Дистрибьюционная Стимулирующая	Качество как у других фирм и ниже Низкий уровень В зависимости от цен Низкий уровень

 

 

 

 

 

 

 

 

В зависимости от доли на рынке известны три типа маркетинговой  стратегии – атакующая, оборонительная, стратегия отступления. Эти стратегии называются «военными» стратегиями в маркетинге.

Атакующая, созидательная  стратегия, или стратегия наступления, предполагает активную, агрессивную  позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли.

Оборонительная, или холдинговая  стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная, или у нее для проведения активной агрессивной политики недостаточно средств, или фирма опасается ее проводить из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или со стороны государства. Такую политику часто проводят солидные фирмы на известных для них рынках.

Подобный тип стратегии  довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. [11, c. 460-479]

Варианты стратегий наступления и обороны:

  Таблица 2

Стратегические варианты наступления и обороны при  концентрированном и дисперсном выходе на рынок.

Стратегия лазерного  луча	Типы рынка	Концентрированный выход  на рынок (метод «муравья»)		Дисперсный выход на рынок (метод «стрекоза»)
		Цель		Цель
		Наступление	Оборона	Наступление	Оборона
	Внутренний	«Накопление боевого  снаряжения»	«Крепостная оборона»
	Нейтральный зарубежный	«Завоевание плацдарма»	«Удержание периметра  обороны»	«Тиски», «окружение»	«Бой в арьергарде»
	Зарубежный рынок высокой  конкуренции	«Фронтальная атака», «штурм»		«Грабли»	«Партизанская война»