СОДЕРЖАНИЕ 

     С.

ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  выбранной темы исследования заключается в том, что одной из нерешенных задач стратегического управления выступает слабое использование на малых предприятиях принципов и методов стратегического планирования.

     Необходимость использования стратегического  планирования в деятельности малого предпринимательства обусловлена целым рядом потенциальных преимуществ этого вида планирования:

     - стратегическое планирование позволяет  скоординировать использование ограниченных ресурсов малого предприятия и управленческого потенциала в направлении достижения долгосрочной конкурентоспособности и перспективных целей предприятия;

     -   использование стратегического  планирования заметно снижает  риски деятельности малого предприятия,  вследствие особенного внимания  к долгосрочным угрозам и слабым сторонам организации;

     - стратегическое планирование дает  возможность малому предприятию  определить эффективную последовательность  действий и модель поведения  в острой конкурентной борьбе;

     - стратегическое планирование создает  базу для принятия обоснованных  и эффективных в долгосрочном  периоде управленческих решений.

     На  предприятиях малого бизнеса  элементы стратегического управления (определение миссии, долгосрочных целей и приоритетов, стратегии маркетинга) входят в состав бизнес-плана. Современное состояние исследования проблем стратегического управления в малом торговом бизнесе можно определить как инновационную область, в которой должны найти соединение достижения таких наук как стратегический менеджмент и маркетинг, экономика и управление торговым предприятием, организация малого бизнеса.

     Стратегическое  планирование – это выработка  стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

       В каждой из этих областей  имеются глубокие научные разработки, помогающие раскрытию проблематики дипломного исследования. Последовательное формирование новой системы взглядов на теорию менеджмента, развитие теоретических основ стратегического планирования с учетом новых требований времени и динамизма внешних условий, развитие практических методов и рекомендаций в этой области происходит благодаря работам таких отечественных и зарубежных исследователей, как Анищенко А.В., Ансофф, И., Виханский, О. С., Наумов А. И., Гусев И.А., Лаева Т.В., Синяева И.М, Томсон А.А., Стрикленд А.Дж., Фатхутдинов Р.А. и др.

     Стратегия компании представляет собой детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей.

     Стратегическое  планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В то же время требуется разработать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задачами. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на каждом этапе производства, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций.

     Предметом  исследования  являются теоретические и практические  вопросы формирования модели стратегического планирования на  малых предприятиях.

     Объектом  исследования является ООО «Три-Р Юг».

     Целью данной работы является формирование модели стратегического планирования на стадии роста предприятия на примере ООО «Три-Р Юг».

     В соответствии с поставленной целью  необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы стратегического планирования;
• провести анализ стратегического планирования в ООО «Три-Р Юг».
• разработать рекомендации по формированию модели стратегического планирования в ООО «Три-Р Юг».

     В первой главе рассмотрены теоретические основы стратегического планирования, его понятия, сущность.

     Во  второй главе проведен анализ стратегического планирования в ООО «Три-Р Юг».

     В третьей главе разработана модель стратегического планирования на ООО «Три-Р Юг».

     Практическая  значимость проведенного исследования состоит в том, что изложенные в дипломной работе выводы и рекомендации могут быть использованы в практической деятельности ООО «Три-Р Юг».

     1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

     ПЛАНИРОВАНИЯ

     1.1 Сущность и функции стратегического  планирования 

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций  ориентированы на выработку стратегических планов развития.

     Стратегическое  планирование – это выработка  стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

     На  сегодняшний день это последнее  достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще.

     Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

     Стратегический  план должен разрабатываться с точки  зрения перспективы всего предприятия. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно  заниматься сбором  и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Стратегический  план придает предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [7]. Логическая последовательность этапов в процессе стратегического планирования приведена на рисунке (1.1)

     Рис.1.1 Процесс стратегического планирования 

     Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней среды;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.

     Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

     Функции стратегического планирования:

• стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
• стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
• стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
• стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
• этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
• стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
• стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

     Формирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую  подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: выбор миссии – формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

     Основными компонентами стратегического планирования являются:

     1.  Определение миссии организации.  Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике

     Он  характеризует направление в  бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

     2.  Формулирование целей и задач.  Для описания характера и уровня  деловых притязаний,  применяются  термины «цели»  и «задачи». Цели  и задачи  должны  отражать уровень  обслуживания  потребителей.  Они  должны  создавать  мотивацию  людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели; 
• тактические цели.

     Цели  для нижележащих уровней фирмы  рассматриваются как задачи.

     3.  Анализ и оценка внешней среды.  Обычно этот процесс считается  исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает  базу для выработки стратегии поведения.

     Анализ  среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды;
• непосредственного окружения.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния  на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;
• правовое регулирование;
• политические процессы;
• природная среда и ресурсы;
• социальная и культурная составляющие общества;
• научно-технологический уровень;

     Непосредственное  окружение  анализируется  по  следующим  основным компонентам:

• покупатель;
• поставщик;
• конкуренты;
• рынок рабочей силы.

     4.  Анализ и оценка внутренней среды. Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

     Внутренняя  среда исследуется по следующим  направлениям:

• кадровый потенциал;
• производство;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная структура и т.п.

     5.  Разработка и анализ стратегических  альтернатив, выбор стратегии  (этап  5, 6). Здесь принимаются решения  о том, как фирма будет достигать  своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный  стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический  выбор должен быть определенным и однозначным.

     6.  Реализация стратегии. Выполнение  стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план  может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Случаи,  когда  фирмы  оказываются  не  в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
• непредвиденные изменения во внешней среде;
• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

     Необходимо  иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

     7. Оценка и контроль стратегии.  На этом этапе обеспечивается  обратная  связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим  планом, и собственносамими целями.

     Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми. 

     1.2 Стратегическое планирование на  предприятиях малого бизнеса 

     Малое предпринимательство в современном  обществе является неотъемлемой составляющей экономики любой промышленно развитой страны, в том числе и России, причем значимость малого бизнеса, начиная с конца 60-х годов, постоянно возрастает. К числу основных обстоятельств, способствующих ренессансу малого предпринимательства, представляется возможным отнести следующие условия:

• внешняя деловая среда становится качественно новой и быстро меняющейся и в ней наиболее успешно будут действовать деловые организации, являющиеся открытыми системами, обладающие благоприятным микроклиматом для развития потенциала каждого сотрудника и связывающие свое благополучие с умением удачно приспособиться к внешнему окружению. Малые предприятия, отличающиеся гибкостью, инновативностью, маневренностью и простой организационной структурой, в этих условиях получили значительные возможности для своего развития;
• изменения в характере спроса, сделавшие его кратковременным и изменчивым в силу возрастания индивидуализации человеческих потребностей, создали благоприятные возможности для малых предприятий в сфере услуг, а также для тех малых фирм, чье мелкосерийное производство, обладающее гибкостью и способностью к быстрой переналадке, позволяет удовлетворять заказы отдельного клиента;
• государственная политика, направленная на всемерное стимулирование и развитие малого предпринимательства;
• ускорение НТП, позволившего за счет накопления технологической информации, минюатиризации техники, возникновения особой формы финансирования нововведений - венчурного капиталовложения, открыть собственный рисковый бизнес наиболее инициативным научным работникам;
• вовлечение малого предпринимательства в орбиту крупного бизнеса, которое осуществляется в самых разнообразных формах: субподряд, франчайзинг, совместный венчур и т.д.;
• умение малого бизнеса наилучшим образом использовать человеческий капитал (в том числе такой его особый вид как предпринимательские способности), который на современном этапе развития экономики приобретает первостепенное значение;
• рост сферы услуг, в которой доминирует малый бизнес.

     Основными причинами медленного развития малого бизнеса в России являются следующие неблагоприятные факторы: политическая нестабильность и кризисная экономическая ситуация; отсутствие четкой стратегии развития отечественной экономики; малоэффективная государственная политика в области поддержки и развития малого предпринимательства; нестабильность и несовершенство нормативной и законодательной базы; высокие налоги и усложненность налоговой системы; жесткая кредитно-финансовая политика банков и трудности в получении  кредитов; монополизм отдельных российских предприятий, исключающий проявления конкурентной борьбы и вызывающий завышение цен на их продукцию; криминализация бизнеса; недостаточно развития сеть рыночной инфраструктуры; неравноправное положение малого и крупного бизнеса; падение покупательского спроса; неподготовленность населения для занятия предпринимательской деятельностью. Поскольку внешняя деловая среда малого российского бизнеса остается неблагоприятной и нестабильной и сегодня его полноценная государственная поддержка маловероятна, то в этих условиях руководство малых фирм должно уделять повышенное внимание совершенствованию внутрифирменного менеджмента, одним из направлений которого является использование на малых предприятиях такого инструмента управления как стратегическое планирование. Выбрав в качестве направления своего развития стратегию стабилизации или роста, малые фирмы смогут во многом элиминировать отрицательное воздействие изменчивой внешней среды и укрепить свое положение на рынке.

     Успешное  функционирование и значительная роль в экономике отечественных и западных малых предприятий объясняется наличием у них определенных преимуществ по сравнению с крупным бизнесом, которые взаимосвязаны с их слабыми сторонами и совместно с последними оказывают непосредственное воздействие на специфику процесса стратегического планирования в условиях малого бизнеса.

     К сильным сторонам малого предприятия  можно отнести высокую инновативность; производство специализированной продукции; личностные качества руководителя; благоприятные условия для использования человеческого капитала, в том числе предпринимательских способностей; операциональная гибкость; меньшее государственное регулирование; ориентация в своей деятельности на узкие рыночные сегменты и удовлетворение индивидуальных запросов потребителей; небольшие управленческие расходы и фонд оплаты труда; незначительные капиталовложения; сочетание в лице основателя фирмы ее руководителя и собственника; возможность совмещения руководителем нескольких должностей в своем лице; возможность начать и вести деятельность, не располагая значительными финансовыми ресурсами; высокий уровень сервиса; простая организационная структура; лучшее приспособление к местным условиям за счет знания местных вкусов и более эффективного использования местных ресурсов; быстрая адаптация к изменениям внешней деловой среды; сплоченность сотрудников, их лучшая мотивация и более значительные возможности для их участия в результатах деятельности предприятия.

     В то же время малому предприятию присущи  и ряд слабых сторон: высокий уровень риска; недостаток финансовых ресурсов и трудность их привлечения; непрофессиональный менеджмент; высокая вероятность банкротства вследствие принятия неверных управленческих решений; нестабильное положение на рынке; высокие трансакционные издержки; ограниченная возможность диверсификации, налаживания масштабного производства и увеличения размера предприятия; недостаточный и часто неквалифицированный маркетинг; отсутствие социальной защищенности работников, их низкая заработная плата; высокая текучесть кадров, низкий уровень разделения труда; отсутствие или недостаточность планирования (в особенности стратегического) деятельности предприятия.

     Проведенный анализ преимуществ и недостатков  малых предприятий, позволил выделить ключевые факторы в области внутрифирменного управления, обуславливающие успешность их функционирования. Эти факторы следующие: компетентность и квалифицированность руководителя; его умение делегировать свои полномочия; профессиональное финансовое управление; способность привлечения дополнительных финансовых ресурсов; планирование маркетинга, комплексное изучение рынка, управление ассортиментом, выбор месторасположения малой фирмы.

     Особенности стратегического планирования в малом бизнесе:

• стратегическое планирование в условиях малого бизнеса, как правило, осуществляется руководителем-собственником сверху вниз;
• личные цели владельца фирмы неотделимы от целей самой фирмы; процедура стратегического планирования упрощена, в нем преобладают неформальные приемы;
• небольшой временной горизонт стратегического планирования;
• тесная связь стратегического (как долгосрочного), среднесрочного и тактического планирования, их одинаковая важность для малого предприятия;
• частая корректировка и/или полное переформулирование стратегического плана;
• незначительное число функциональных стратегий;
• приоритетной базовой стратегией малого предприятия является фокусирование.

     Процесс стратегического планирования в  малой фирме должен осуществляться с учетом указанных особенностей и, как правило, включает в себя следующие этапы: определение личных целей предпринимателя и генеральной цели (миссии) малой фирмы;  оценка внешней среды;  оценка внутренних возможностей;  определение целей развития предприятия;  формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив;  формулирование функциональных стратегий;  среднесрочное планирование (как стратегическое);  краткосрочное планирование; реализация запланированного;  периодическая оценка и корректировка плана. Структура и процесс стратегического планирования в малом бизнесе представлены на рисунке (1.2).

     Поскольку руководители малых предприятий  не обладают должной квалификацией в области менеджмента, они могут использовать следующие подходы к организации стратегического планирования: стратегическое дифференцирование; поиск ключевых факторов успеха малой фирмы; чек-лист; мастер-план; целевой подход; плановый разрыв; CVP-анализ. Первый подход заключается в постановке конкретизирующих вопросов, позволяющих составить «портрет» фирмы. Чек-лист состоит в изучении потребностей изменений функциональных аспектов бизнеса. Мастер-план заключается в сравнительном анализе различных ценностей, создающих конкурентное преимущество предприятия. Целевой подход предполагает установление цели по валовой прибыли, после чего исследуются различные функциональные аспекты бизнеса с точки зрения её достижения. Плановый разрыв заключается в обнаружении несовпадения запланированных показателей по валовой прибыли и идентификации причин такого отклонения. Последний подход состоит в нахождении точки безубыточности. Каждый из предварительных подходов может послужить началом полноценного и всестороннего стратегического планирования на малом предприятии.