Формирование новой организационной структуры в компании Microsoft Corporation

Содержание 

Введение………………………………………………………………………………………3

1. Организационная структура управления как объект 
   реструктуризации …………………………………………………………………….5
1. Типы организационных структур ……………………………………………………..5
2. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий…………..…14

2. Механизмы формирования организационной  структуры предприятия…………………………………………………………………………….18 
   2.1. Определение круга заинтересованных лиц в процессе формирования организационной структуры предприятия………………………………………………..18 
   2.2. Организационно-экономические механизмы формирования организационной структуры предприятия и границы их применения……………………………………...20

3. Формирование  новой организационной  структуры в компании Microsoft Corporation………………………………………………………….....40
1. Характеристика и история компании Microsoft Corporation…………………..……40
2. Структура корпорации………………………………………………………………..42
3. Значение опыта компании Microsoft Corporation для российских фирм….………48 
   

Заключение  …………………………………………………………………….…………..49

Список  использованных источников…………………………………………..51

Введение 

     Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил  несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий  и спроса основных групп покупателей  на рынке. Это, в свою очередь, послужило  основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной  структуры реструктуризируемых  предприятий.

     Целью данного курсового проекта является изучение формирования новой организационной  структуры в рамках реструктуризации и на основе этого получить представление  о видоизменениях организационной  структуры предприятия в рыночной среде на примере одной из ведущих  иностранных компаний.

     В условиях рыночных отношений предприятие  является основным звеном всей экономической  цепочки - от производителя до конкретного  потребителя. 
Поскольку именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги.

     Предприятие - это самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект производственной сферы народного хозяйства, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или предоставляет платные услуги¹.

     Любое предприятие является юридическим  лицом, имеет законченную систему  учета и отчетности, самостоятельный  бухгалтерский баланс, расчетный  и другие счета, печать с собственным  наименованием и товарный знак (марку).

     Главной целью (миссией) создания и функционирования предприятия является получение  максимально возможной прибыли  за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных  услуг), на основе которой удовлетворяются  социальные и экономические запросы  трудового коллектива и владельцев средств производства.

     На  основе общей миссии предприятия  формируются и устанавливаются  общефирменные цели, которые определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней  средой и должны отвечать следующим  требованиям: быть конкретными и  измеримыми, ориентированными во времени, досягаемыми и взаимно поддерживаемыми.

     Эта тема является актуальной, поскольку каждое предприятие - это сложная производственно-экономическая система с многогранной организационной структурой (под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи всех его подразделений) и от того как меняется организационная структура в рамках реструктуризации зависит дальнейшая жизнеспособность этой организации. Актуальность этого вопроса можно объяснить происходящими процессами самоорганизации в деловой сфере, которые называют "пульсирующим менеджментом" или самоменеджментом горизонтальных структур . Формирование корпоративных культур в организациях — это попытка выхода из кризиса культуры в обществе, попытка уйти от массовой культуры, насаждаемой этим обществом. Феноменология масс, психология толпы и соответствующая ей массовая культура уже не устраивают современный бизнес, требующий высокого индивидуального развития человека в личностной и профессиональной сферах.²

     Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между  отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и  ответственности. В ней реализуются  различные требования к совершенствованию  систем управления, выражающиеся в  тех или иных принципах.

1. Организационная структура управления как объект реструктуризации

1. Типы  организационных  структур

     Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще  в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог 
Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

     Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. 
Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура)³.

     Линейная  организационная  структура.

     Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип формирования и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

     Преимущества  линейной структуры:

     1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

     2. четкая система единоначалия - один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей  совокупностью процессов, имеющих общую цель;

     3. ясно выраженная ответственность;

     4. быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

     Недостатки  линейной структуры:

     1. отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы

     ("текучка") доминирует над стратегическими;

     2. тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких подразделений;

     3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

     4. критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации  в целом - разные;

     5. тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

     6. большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими  продукцию, и лицом, принимающим решение;

     7. перегрузка управленцев верхнего уровня;

     8. повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших  управленцев.

     Линейно - штабная организационная  структура.

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

     Достоинства линейно - штабной структуры:

     1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

     2. некоторая разгрузка высших руководителей;

     3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

     4. при наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый  шаг к более эффективным органическим  структурам управления.

     Недостатки  линейно - штабной структуры:

     1. недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его выполнении;

     2. тенденции к чрезмерной централизации управления;

     3. аналогичные линейной структуре,  частично - в ослабленном виде.

     Дивизионная структура управления

     Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к  организации управления, связанная  с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (много профильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. 
В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие  производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как  правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные  структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

     Преимущества  дивизионной структуры:

     1. она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

     2. обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной;

     3. при расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

     4. более тесная связь производства  с потребителями.

     Недостатки  дивизионной структуры:

     1. большое количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими и  управляющим производством подразделения  - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

     2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

     3. основные связи - вертикальные, поэтому  остаются общие для иерархических  структур недостатки - волокита, перегруженность  управленцев, плохое взаимодействие  при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

     4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие  - очень высокие затраты на  содержание управленческой структуры;

     5. в отделениях, как правило, сохраняется  линейная или линейно - штабная  структура со всеми их недостатками.

     Органический  тип организационных  структур

     Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, когда, с одной  стороны, создание международного рынка  товаров и услуг резко обострило  конкуренцию среди предприятий  и жизнь потребовала от предприятий  высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения  рынка, и с другой стороны, стала  очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого  типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При  внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения  между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации  персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

     Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

     Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Форма бригадной  организации работ - достаточно древняя  организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80- х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур. 
Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

     Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные  системы со своими целевыми установками  и интересами.

     В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс- функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

     Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

     1. сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

     2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

     3. работа в группах создает условия для самосовершенствования;

     4. возможность применения эффективных  методов планирования и управления;

     5. сокращается потребность в специалистах  широкого профиля.

     Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

     1. усложнение взаимодействия (в особенности  для кросс-функциональной структуры);

     2. сложность в координации работ отдельных бригад;

     3. высокая квалификация и ответственность персонала;

     4. высокие требования к коммуникациям.

     Проектная структура управления

     Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать  как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной  структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

     Преимущества  структуры управления по проектам:

     1. высокая гибкость;

     2. сокращение численности управленческого  персонала по сравнению с иерархическими  структурами.

     Недостатки  структуры управления по проектам:

     1. очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам  руководителя проекта, который  должен не только управлять  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учитывать место  проекта в сети проектов компании;

     2. дробление ресурсов между проектами;

     3. сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

     4. усложнение процесса развития  организации как единого целого.

     Матричная (программно - целевая) структура управления

     Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

     Преимущества  матричной структуры:

     1. лучшая ориентация на проектные  (или программные) цели и спрос;

     2. более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов  и повышения эффективности использования ресурсов;

     3. более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности сотрудников;

     4. относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников  навыков принятия решений, управленческой  культуры, профессиональных навыков;

     5. улучшение контроля за отдельными  задачами проекта или целевой программы;

     6. любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо -

     "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

     7. сокращается время реакции на  нужды проекта или программы,  т. к. созданы горизонтальные  коммуникации и единый центр  принятия решений.

     Недостатки  матричных структур:

     1. трудность установления четкой  ответственности за работу по  заданию подразделения и по  заданию проекта или программы  (следствие двойного подчинения);

     2. необходимость постоянного контроля  за соотношением ресурсов, выделяемых  подразделениям и программам или проектам;

     3. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам  работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

     4. частые конфликтные ситуации  между руководителями подразделений и проектов или программ;

     5. возможность нарушения правил  и стандартов, принятых в функциональных  подразделениях, из-за оторванности  сотрудников, участвующих в проекте  или программе, от своих подразделений.

     Многомерная организационная  структура

     Любая организация представляет собой  целеустремленную систему. В такой  системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором  целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

     Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. 
Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.