Формирование организационной структуры службы маркетинга. 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ 

Воронежский государственный технический университет 

Кафедра экономики, производственного менеджмента  и организации машиностроительного  производства 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

По курсу: «Маркетинг»

На тему: «Формирование организационной структуры службы маркетинга» 
 
 
 
 
 

                                                                Выполнила:    ст-ка гр. ЭК-063

                                                                                         Тумайкина И. В. 

                                                               Проверила:      Щетинина И.В. 
 
 

Воронеж 2008 

Задание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Замечание руководителя 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...5

1. Теоретические основы формирование организационной структуры службы маркетинга…………………………………………………………………………7

   1.1. Основы формирования организационных структур……………………..7

   1.2. Проектирование организационной структуры службы маркетинга…...15

   1.3. Современные тенденции и инструменты построения организационных структур………………………………………………………………….……….20

2. Анализ структуры службы маркетинга на промышленном предприятии ОАО ЧПЗ «Элара»……………...………………………………………………..25

   2.1. Общая характеристика предприятия…………………………………...25

    2.2. Организационная структура предприятия ОАО «Элара»……………..28

    2.3. Анализ деятельности службы маркетинга и организационной               структуры  на предприятии ОАО «Элара»…………………………….31

3. Рекомендации по повышению эффективности организации службы маркетинга  и организационной структуры ОАО «Элара»…………………...35

    3.1. Общие рекомендации по совершенствованию организационной структуры службы маркетинга на предприятии ОАО «Элара»…………………………………………………………………….35

    3.2. Улучшение документооборота и  организация деловых контактов…...36

    3.3. Рекомендации по автоматизации маркетинговой службы....................38

Заключение…………………………………………………………………….....43

Список  литературы………………………………………………………………45

Приложение  №1………………………………………………………………….47

Приложение  № 2…………………………………………………………………51

Приложение  № 3………………………………………………………………....54 
 

Введение 

     Маркетинг есть процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения  и реализации идей, продукции и услуг посредством обмена, удовлетворяющего целям отдельных лиц и организаций.

     Необходимым звеном системы управления предприятий  является маркетинговая деятельность. Именно она обеспечивает предприятию  необходимый сбыт производимой продукции, что наполовину является залогом успешного его функционирования. От эффективности маркетинговой деятельности напрямую зависит эффективность работы всего предприятия.

     Задачами  маркетинга являются: выбор товара, производимого для рынка, определение его потребительских свойств; установление качественных параметров производства; контроль за соблюдением действующих экологических и медицинских требований; обоснование объемов и сроков производства продукции; расчет необходимости привлечения дополнительных финансовых средств с указанием источников их получения (регламентация времени транспортировки, расчет процента естественной убыли); требования к упаковке продукции; разработка бизнес-плана, условий проведения коммерческих операций, а также многое другое.

     Эффективное управление производством в условиях неустойчивой конъюнктуры рынка предполагает организацию специализированной маркетинговой службы на  предприятиях.

     В настоящее время данная тема курсовой работы является актуальной, так как в развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности фирмы, концентрируется внимание именно на службе маркетинга, на том как специалисты этого отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а следовательно, и прибыльность фирмы. Маркетинг является руководством к управлению, планированию, действию в условиях рыночной экономики. В этой связи необходимо разобраться в философии маркетинга в сравнении с философией сбыта.

     Цель  данной работы: изучить теоретические основы и практический опыт по формированию организационной структуры службы маркетинга на предприятии.

     Задачи  данной курсовой работы:

1. изучить теоретические основы формирования организационной структуры службы маркетинга;
2. анализ организации службы маркетинга на ОАО «Элара»;
3. дать рекомендации по повышению эффективности организации службы маркетинга на предприятии ОАО «Элара».

     Объектом исследования является предприятие ОАО «Элара», а предметом – служба маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Теоретические основы формирование организационной структуры службы маркетинга

        1.1 Основы формирования организационных структур 

     Термин  «организация» происходит от франц. organization и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. Это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

     Понятие «структура» - латинского происхождения и обозначает взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение. Заметно, что термины «организация» и «структура» в значительной степени повторяют, дублируют друг друга. Словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций. Структура – один из важнейших компонентов системы. Система, в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей последней определенную направленность.

     Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя - на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

     Для осуществления всего комплекса  работ и функций в сфере  маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами и работниками, устанавливая как соответствующий способ взаимодействия работников внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями организации и субъектами определяющей среды. Здесь организационное образование выступает как система определенной организационной структуры.

     Организационная структура определяет сложившийся  в организации численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) вхожих в нее подразделений, уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации, фиксирует количественный и качественный составы входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

     Выбор организационной структуры подразделения  предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в которой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается организация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении; тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями организации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами организации [3].

     В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько  типов организационных структур предприятий (табл. 1). 
 
 

Таблица 1. Основные типы организационных структур 

     Механистическая организационная структура (когда система проектируется наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии власти в системе управления организацией и ее подразделениями.

     Органическая  организационная структура (отражает качества живого организма) характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию решений, высокой ответственностью при выполнении заданий и гибкостью структуры власти.

     Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной схем организационных структур, которые достаточно эффективно действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития производства.

     Дивизиональная организационная структура сочетает централизованное планирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность подразделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потребитель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и территориально разобщенных рынков. Создается возможность линейной и функциональной координации и принятия решений по уровням; все это повышает качество организации предпринимательской деятельности.

     Матричная организационная структура является комбинацией функциональной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ресурсы по их достижению.

     Корпоративная организационная структура представляет собой социальный тип организации, в которой имеются максимальная централизация и авторитарность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия на информацию.

     Индивидуалистская организационная структура — совокупность полуавтономных образований, деятельность которых базируется на принципах конкуренции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость и конкурентоспособность таких структур очень высокая.

     Вероятность изменения стратегии должна учитываться  как при формировании структуры проектируемой организации, так и в деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчивой при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага.

     При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ, как по функциям, так и по их конкретному применению и решению отдельных задач. Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры [2].

     Особое  внимание при разработке структуры  организации должно быть обращено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления — ориентации или на ресурсы, или на результаты — осуществляется департаментизация того или иного типа, например по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку, матричная и т. д.

     Организационная структура охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой .

     Во  избежание неуправляемости организационной  структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.

     Централизация — это концентрация прав по принятию решений, а децентрализация — передача или делегирование ответственности и соответственно прав на нижние уровни организационной структуры. Степень централизации и децентрализации определяет выбор оптимальной конструкции организации.

     Дифференциация  — степень различия между подразделениями; интеграция — степень требуемого сотрудничества подразделений; они влияют на отношения между подразделениями организационной структуры. Установлено, что чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга целями и задачами, структурой, уровнем взаимодействия и т. д., тем более дифференцированной является организация.

     Изучение  дифференциации и интеграции подразделений  организации позволяет установить уровень возможного конфликта между ними и определить пути его ослабления, что способствует устойчивости организационной структуры [4].

     Согласно  современной теории менеджмента  в структуре организации, занимающейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, анализ и контроль хозяйственной деятельности (рис.2) [1].

     Рис. 2 Организационная структура предприятия 

     Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организационных структур маркетинга, т. е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

     Существенными факторами, влияющими на выбор организационной  структуры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как к современной концепции управления со стороны руководства и всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг — это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех сотрудников фирмы, так как в условиях рынка и демократии отношений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к фирме, когда она ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники фирмы должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обусловленной этой философией общей цели.

     Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает решение финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области (табл. 3.). Маркетинг выступает как движущая сила, индуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необходимость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобренной потребителями. Выступая в качестве ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

     Однако  принятие философии и концепции  маркетинга всеми сотрудниками фирмы  не может гарантировать выполнение производственных задач — необходимо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь. 

Таблица 3. Эволюция функции маркетинга в  деятельности предприятия

Продолжение таблицы 3

     Институционализации организационных структур маркетинга способствовало превращение рынка продавца в рынок покупателя (50-е гг. XX в.). Внедрение маркетинга и его организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство (Приложение №1, рис. 1). Сбытовая политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.

     Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельности по сбыту продукции  в организационной структуре  предприятия в одном подразделении (отдел продаж), которое стало  ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка, обучение продавцов, работы с покупателями и т. д. (Приложение №1, рис. 2). Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей их части в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с другими сферами производственной деятельности (Приложение №1, рис. 3). Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию организационной структуры фирмы, полностью ориентированной на маркетинг (Приложение №1, рис. 4). Все сферы деятельности стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия [8]. 

     1.2 Проектирование организационной структуры службы маркетинга 

     Проектирование  организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основными из которых являются: малое количество звеньев; создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

     Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, в объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена».

     Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:

     •   функции, которые выполняет маркетинг;

     •   продукты (товары), которые выводятся  на рынок;

     •   рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

     •   покупатели, приобретающие товары, поступившие на рынок;

     •   регионы, на которых размещены рынки или покупатели.

     Несмотря  на множество вариантов организационных  структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт, на рынок, на потребителей и на регионы.

     Функциональная  организационная структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет. Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых 
количество товаров и рынков невелико. Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразделений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики (Приложение №2, рис. 5).

     К недостаткам функциональной структуры  следует отнести усложнение процесса управления, рост затрат на координацию  из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации  вопросов товарной политики, а также  длительную приспосабливаемость к новым рынкам.

     Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя, так как ответственных  за другие направления нет, что осложняет  координацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков [3].