Формирование основных показателей деятельности предприятия

Содержание

Введение  4

Глава 1 Теоретические аспекты  кризиса в фирме и методы выхода из него  5

1. Кризис в фирме: его виды, фазы и последствия 5
2. Управление персоналом в условиях кризиса. 9
3. Анализ реструктуризации, как метода оживления фирмы. 11

Глава 2 Формирование основных показателей деятельности предприятия  15

2.1  Состав и структура основных фондов 15

2.2   Состав и структура оборотных средств предприятия 17

2.3  Кадры предприятия и оплата труда 18

2.4   Состав затрат на производство продукции 22

2.5  Формирование финансовых результатов 24

2.6   Показатели эффективности деятельности 26

2.7   Срок окупаемости и зона безопасности предприятия 28

2.8 Разработка и расчет мероприятий по улучшению показателей деятельности предприятия. 31

Заключение 36

Библиографический список 38

Приложение А Классификация  кризисов 40

Введение

В условиях рыночной экономики каждый экономический субъект сталкивается с кризисными ситуациями. И при  этом каждый находит пути выхода из подобных ситуаций. В зависимости  от того насколько эффективно фирма  справится с кризисной ситуацией  зависит то, будет ли фирма существовать год или столетие. Устойчивость фирмы, её конкурентоспособность напрямую зависят от этого фактора.

Следует отметить, что в мире в мире не было ни одной организации, которая  в той или иной мере в своей  производственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. Особая ситуация проявилась в России в силу определенных особенностей перехода её в рыночные отношения.

В экономиках переходного периода  и развивающихся экономиках, отличающихся высокой сложностью и скоростью изменений, их глубиной и непредсказуемостью результатов, потребность в эффективном антикризисном управлении как никогда и нигде высока. Особенно в России с ее огромными ресурсами и территорией, многообразием условий и проблем.

Решение задач по предотвращению кризисных  явлений или смягчения их влияния  на результаты деятельности организации  возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis-management), а в России – «антикризисное управление».

Целью первой главы данной работы является анализ особенностей управления фирмой в условиях кризиса.

Основными задачами первой главы данной работы являются:

• охарактеризовать кризис на предприятии;
• проанализировать особенности управления персоналом в фирмах в условиях кризисов;
• рассмотреть реструктуризацию, как один из наиболее эффективных методов оживления фирм в условиях кризиса.

Целью второй главы данной работы является анализ хозяйственной деятельности предприятия.

К задачам второй главы необходимо отнести:

• расчет основных показателей деятельности предприятия;
• анализ финансовых показателей эффективностей деятельности:
• разработка и расчет мероприятий по улучшению показателей деятельности предприятия.

При написании курсовой работы были использованы учебные пособия таких авторов  как: Баринов В.А., Жариков, И.А, и др.. А также были использованы такие журналы как: .Экономика и предпринимательство, Экономический анализ, «ЭКО», Экономика и управление.

Теоретические аспекты кризиса в фирме и  методы выхода из него

1.1 Кризис в фирме: его виды, фазы и последствия

Для анализа кризиса в фирме необходимо иметь понятие о кризисах вообще как на макро, так и на микроуровне. Для начала разберём понятие кризиса на макроуровне, так как макроуровень во много определяет деятельность и характер поведения всех хозяйствующих субъектов.

Если  есть классификация и знание типа кризиса, есть возможности снижения его воздействия, обеспечения безболезненности его протекания. Согласно классификации, возникают общие и локальные  кризисы. Общие кризисы охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – одну или несколько  подсистем.

По  проблематике кризиса следует указать  макро– и микрокризисы. Макрокризис  охватывает всю народнохозяйственную систему. Микрокризис распространяется на отдельную проблему или группу проблем. По структуре отношений  в народнохозяйственной системе, по различной проблематике развития установлены  следующие виды экономических, психологических, организационных, социальных, технологических  кризисов. Экономические кризисы  вызваны резкими противоречиями в экономике страны или отдельного хозяйствующего субъекта. К ним относятся  кризисы производства и реализации товара, отношений экономических  агентов, кризисы неплатежей, конкурентных преимуществ, банкротства и пр. Среди экономических кризисов существуют финансовые кризисы в состоянии финансовой системы и финансовых возможностей. Социальные кризисы возникают при развитии противоречий различных социальных групп. Часто социальные кризисы являются продолжением кризисов экономических, но иногда возникают и отдельно.

Организационные кризисы возникают вследствие противоречий в процессах обособления и  интеграции, распределения функций, проектирования организационной структуры, как отделение административных единиц. Организационный кризис проявляется  обострением противоречий в процессе организации производства и управления, например в виде излишней бюрократизации.

Психологические кризисы – это кризисы психологического состояния человека, например стресс, чувство неуверенности, неудовлетворенности  работой, страха, правовой защищенности. Технологический кризис – это  кризис новых технологических идей в условиях наличия потребности  в новых технологиях. По причинам возникновения кризисы разделяются  на природные, экологические, общественные. Первые вызваны воздействием человека на окружающую среду, землетрясениями, ураганами, пожарами, климатическими изменениями, наводнениями. В настоящее время  стало особенно актуально прогнозирование, а также распознавание кризисов взаимоотношения человека с природой – экологических, возникающих при  изменении природных условий, вызванных  деятельностью человека; истощении ресурсов, загрязнении окружающей среды, возникновении опасных технологий, пренебрежении требованиями законов природного равновесия. Кризисы также могут быть предсказуемыми (закономерными) и данными (случайными).

Предсказуемые кризисы могут предсказываться  и возникают под воздействием объективных факторов развития –  необходимости модернизации производства, бизнес процессов под воздействием макроэкономических факторов. Неожиданные кризисы возникают вследствие ошибок в управлении, действия сил природы, активизации социально-экономических процессов. Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис, возникающий периодически и имеющий известные фазы своего наступления и протекания, существуют также кризисы явные и латентные (скрытые). Первые протекают заметно и просто распознаются. Вторые – скрытые, развиваются незаметно и крайне опасны. Также кризисы подразделяются на легкие и глубокие. Глубокие кризисы могут дестабилизировать части или всю социально-экономическую систему. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Совокупность возможных кризисов также делится на кратковременные и затяжные. Фактор времени чрезвычайно важен в кризисной ситуации, чем длительнее кризис, тем он проходит болезненнее. Затяжные проходят болезненно и сложно. Они, как правило, связаны с отсутствием навыков управления критическими ситуациями, непониманием сути и параметров кризиса, его причин и возможных последствий.

Более наглядно структура кризисов изображена на Рис. 1. Классификация кризисов[1]. (см. П).

Данное  нами выше описание кризисов дает общее  понимание механизмов кризисов. В  дальнейшем рассмотрим непосредственные кризисы в фирмах и предприятиях.

Понятие «кризис фирмы» («кризис на предприятии») описывает в современной экономической литературе различные стрессовые ситуации в жизни предприятия, от просто помехи в функционировании предприятия через разного рода конфликты до ликвидации предприятия, которые как минимум для данного хозяйствующего субъекта можно охарактеризовать как катастрофические.

3. Айвазян и В. Кириченко считают,  что «в экономическом смысле  кризис означает дефицит денежных  средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах»[2]. Причем авторы особо выделяют два аспекта внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами — выплаты и обслуживания долгов. Внутренний в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности.

C сомом общем виде, кризис фирмы можно характеризовать как резкое обострение внутриорганизационных процессов и отношений с ее институциональной средой, ведущее к неплатежеспособности организации, и как следствие, к банкротству. Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада[3].

Кризисные ситуации выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т.п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.

Другие  же авторы дают немного другую интерпретацию  слова кризис на предприятии. Так С. Т. Беляев и В.И. Кошкин определяют кризис как процесс: «кризис предприятия можно понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия; переломный момент в последовательности процессов событий и действий»[4].

Учитывая  приведенные выше мнения различных  авторов, можно сказать, что отождествление понятий кризисная ситуация, кризис и банкротство, несостоятельность, неплатежеспособность предприятия неправомерно. Циклическая тенденция развития предприятия отражает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, они могут протекать с определенной степенью остроты, их наступление может быть вызвано как субъективными, так и объективными причинами.

К основным последствиям кризиса можно  отнести:

• Снижение уровня доверия к организации, степени ее надежности у клиентов.

• Утрата лояльности сотрудников.

• Снижение объема продаж и падение  прибыли.

• Снижение уровня производительности труда  персонала.

• Сосредоточение внимания руководства  на путях выхода из кризиса.

• Изменение в составе менеджмента  топ-уровня.

• Изменения в ассортименте или услуг компании.

• Изменение названия организации.

Объективно  кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При  этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса и др.

Современное состояние большинства хозяйственных  объектов таково, что первоочередными тактическими задачами для них являются «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобный подход не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Потому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово-экономического состояния.

Данный  подход неразрывно связан с антикризисным  управлением.

Ответ на вопрос «что делать?» в общих  чертах общеизвестен: привлечь кадры, способные эффективно работать в  условиях транзитивной экономики; использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях; пригласить профессионалов-консультантов  и т.п. и решить в комплексе  весь клубок проблем предприятия, начав  с совершенствования системы  управления.

При реализации этих очевидных мер возникают  серьезные трудности: отсутствие подготовленных кадров; невозможность применения зарубежного  опыта «один к одному», так  как он сформировался в других условиях.

Поэтому лучше рассчитывать на своих уже  имеющихся людей и организовывать их переподготовку, начиная с руководства, и далее создать команду, способную достаточно эффективно решать реальные проблемы, а также использовать зарубежный опыт уже в адаптированном виде.

Так как персонал любого предприятия  является его основой, следует отметить крайнюю важность вопроса кадров и работу, направленную на повышение  эффективности выполняемых персоналом работ. В этой связи рассмотрим управление персоналом в условиях кризиса.

1.2. Управление персоналом в условиях кризиса

Управление  предприятием в условиях кризиса (общий  кризис экономики или кризис отдельной отрасли и предприятия) является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе — управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.

Механизм  стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

Сегодня на первый план выдвигается система  стратегического менеджмента, которая предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением отношений поставщиков и потребителей, когда в центре внимания оказывается потребитель. Отсюда вытекает необходимость новой концепции маркетинга с учетом обоснованных стратегических направлений развития предприятия.

Стратегический  менеджмент относится к программным  способам управления, когда важнейшие  функции предприятия осуществляются с учетом технологических, экономических  и экологических изменений с  целью устранить возникшие на практике несоответствия между запланированным и фактическим положением дел.

Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий экономическая  политика зачастую не достигает ожидаемых  целей, приводит к неожиданным и даже нежелательным последствиям.

В настоящее время более 80% предприятий  являются потенциальными банкротами, хотя только около 10% из них не имеют потенциала для выхода из зоны близкого банкротства[5].

Почему  конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления кризисной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

Кроме того, необходимо совершенствование  существовавшей ранее линейно-функциональной структуры. Вслед за разграничением полномочий и ответственности между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость провести аналогичную работу и внутри подразделений, создав должностные инструкции, в которых определяются диапазоны ответственности сотрудников фирмы. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за результат.

После того как диапазоны ответственности  сформированы и руководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления. В должностной инструкции обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности.

Другая  важная составляющая управления персоналом на кризисных предприятиях — кадровая политика.

Сутью кадровой политики предприятия является работа с персоналом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

В кадровой политике реализуется поэтапно:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У  руководства предприятия нет  четко выраженной программы действий  в отношении персонала, и в  условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации(возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет  обоснованные прогнозы развития  ситуации, однако у него нет  средств для воздействия на  эту ситуацию. Кадровая служба  предприятия располагает средствами  не только диагностики, ной  прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации.

Один  из принципиальных подходов к повышению  уровня конкурентоспособности кризисного предприятия — ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит спою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.

Рассмотрим  реструктуризацию как один из методов  повышения конкурентоспособности  предприятия.

1. 3 Анализ реструктуризации, как метода оживления фирмы

Реструктуризация  — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение  всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов  и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Реструктуризацию  следует рассматривать как естественный перманентный (постоянно повторяющийся) процесс. Она проводится каждый раз, когда предприятие сталкивается со снижением эффективности своей деятельности.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

1) предприятие находится в кризисе;

2) текущее состояние предприятия удовлетворительное, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация — реакция на негативные изменения, пока они еще не стали необратимыми;

3) благополучные и быстро растущие предприятия, наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

В экономической литературе для обозначения  коренных преобразований на предприятиях используются также термины «ре организация», «реинжиниринга», «реформирование» и «трансформация». Их использование зависит от расставляемых авторами акцентов относительно причин, глубины, скорости и характера преобразований.

В теории стратегического менеджмента, когда мы говорим о всесторонних преобразованиях на предприятии  как о реакции на происходящие во внешней среде изменения, используется чаще всего термин «трансформация».

Термин  «реформирование» используется тогда, когда подчеркивается глубина, а также нормативный и переходный (от одной системы к другой) характер преобразований.

Понятие «реструктуризация» подчеркивает изменение  экономических отношений на предприятии вследствие перестройки определяющих их ресурсов и структур. Реструктуризация является материальной основой реформирования или трансформации предприятия.

Понятие «реорганизация» юридического лица четко формализовано в Гражданском кодексе РФ. Под реорганизацией понимаются такие преобразования юридического лица, как слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование в иную организационно-правовую форму.

Реинжиниринг  является частью программ реформирования или трансформации предприятия, здесь акцент делается на кардинальной перестройке бизнес-процессов в организации.

Реструктуризации  могут подвергнуться все вилы и ресурсы деятельности организации. Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

• реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития;

• реструктуризация имущественного комплекса;

• реструктуризация собственности (акционерного капитала);

• реструктуризация задолженности;

• реструктуризация организационной  структуры предприятия.

Законодательной базой для реструктуризации являются: Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации.

Основные цели реструктуризации:

• обеспечение дееспособности в краткосрочном  периоде (например, восстановление платежеспособности предприятия);

• восстановление конкурентоспособности  предприятия в долгосрочном периоде.

Одна  из возможных классификаций комплекса  мер представлена в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации

Оценка  эффективности реструктуризации предприятий. Один из вариантов классификации  критериев эффективности можно  представить следующим образом (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Временная модель эффективности реструктуризации

Дадим определение каждому понятию  для понимания приведённой выше структуры.

Краткосрочные критерии эффективности. Как видим, они сгруппированы в 5 кластеров. Следует отметить, что сегодня в российской экономической литературе нет устоявшихся определений относительно таких терминов, как «эффективность», «продуктивность» и «производительность».

Продуктивность — способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требования внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Она дает оценку усилиям руководителей, направленным во внешнюю среду. Показателями продуктивности могут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.

Эффективность организации (в некоторых работах этот критерий называют производительностью) — это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Это соотношение затрат и результатов работы организации. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия и т.п.

Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

Гибкость реакции — это способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Основывается на гибких производственных системах. Гибкость означает способность адекватно реагировать на изменения как внешней среды (покупателей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутренней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функции управления.

Удовлетворенность персонала означает, что работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Организация как социальная система предоставляет выгоды своим работникам, точно так же, как она предоставляет выгоды своим покупателям и клиентам. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.