Формирование системы финансового планирования в банке

Образовательное учреждение Московская банковская школа (колледж)

Центрального банка Российской Федерации

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

По предмету: «Финансовый банковский менеджмент»

На тему: «Формирование системы финансового планирования в банке»

 

 

 

 

Студента 4 курса 413-П группы

Красиковой Анны Дмитриевны

 

 

Руководитель:

Емельянова Т.А.

 

 

 

Москва 2011 г.

Содержание

Введение3

1. Теоретические  аспекты финансового планирования  в банке4

1.1. Структура системы  планирования 4

1.2.  Понятие и сущность  финансового планирования6

1.3. Задачи и основные  этапы финансового планирования8

2. Внедрение системы  финансового планирования в банке.  15

2.1. Технология внедрения  системы финансового планирования. 15

2.2. Финансовый  план банка24

Заключение27

Приложения28

Список используемой литературы31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Вопросы финансового планирования в последнее время наиболее остро  встали перед руководителями многих коммерческих банков. Это обусловлено  тем, что в связи со снижением  доходности банковских операций в условиях конкурентной борьбы за клиентов необходимо повышать эффективность деятельности своих организаций. Одним из способов достижения этой цели является применение или совершенствование системы  финансового планирования.

Современные тенденции в  области управления декларируют, что  построение системы финансового  планирования в настоящее время  должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и  контрагентов банка, а также вовлечении в процесс и управления банком большого количества руководителей  и специалистов разного уровня ответственности.

Актуальность темы связана  с тем, что согласно Федеральному Закону РФ «О банках и банковской деятельности»  банк - институт универсального характера, т.е. он выполняет всю совокупность банковских операций. В настоящее  время коммерческие банки - основное звено рыночной системы, без которого было бы трудно представить нашу жизнь. 

В полной мере это можно  сказать и о России, где за годы перестройки сформировалась двухуровневая  банковская система. Низовое звено  банковской системы, куда и входят коммерческие банки, состоит из сети самостоятельных  банковских учреждений, непосредственно  выполняющих функции кредитно-расчетного обслуживания клиентуры на коммерческих принципах. Основной его составляющей являются коммерческие банки, деятельность которых всеобъемлюща. Они занимаются практически всеми видами кредитных, расчетных и финансовых операций, связанных с обслуживанием хозяйственной  деятельности своих клиентов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  аспекты финансового планирования в банке

1.1. Структура системы планирования

В теории банковского менеджмента  упоминаются самые разнообразные  виды планирования, стратегическое, маркетинговое, текущее, тактическое, оперативное, финансовое, планирование персонала сметное  планирование и т.д., которые различаются  по кругу рассматриваемых проблем  и уровню детализаций определяемых задач и плановых показателей, а  также по глубине горизонта планирования (длительности планового периода):

  1. стратегическое планирование предполагает определение миссии банка, целей и задач, приоритетов и программ перспективного развития на долговременных горизонтах планирования;
  2. маркетинговое планирование нацелено на разработку и развитие банковских продуктов, а также связанного с ними комплекса маркетинга (стратегии ценообразования, стратегии доставки и коммуникационной стратегии);
  3. бизнес-планирование определяет конкретные пути решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг, а также структурные ограничения деятельности банка, которые позволят ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска. Бизнес-план уточняет стратегию на более коротких интервалах планирования и имеет среднесрочный характер. Его задача - ежегодно адаптировать стратегию к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования банка;
  4. текущее планирование, представляющее собой регулярный (ежеквартальный и ежемесячный) мониторинг выполнения бизнес-плана и формирование планов действий;
  5. финансовое, планирование (бюджетирование) нацелено на согласование планов развития с ресурсным потенциалом банка и формирование сбалансированной системы показателей результативности. Его плановый горизонт и ширина охвата зависят от того, каков характер обосновываемого плана действий и для какого элемента финансовой структуры он разрабатывается;
  6. сметное планирование затрагивает вопросы определения объемов накладных расходов банка и необходимых затрат капитала на обеспечение и развитие текущей деятельности, а также новые программы или проекты кредитной организации. Оно является составной частью процесса бюджетирования;
  7. оперативное планирование решает задачи подготовки и согласования текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью достижения определенного уровня рентабельности и эффективности, поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности и обеспечения соблюдения системы стратегических и текущих ограничений (лимитов) банка;
  8. процессное планирование определяет задачи и план действий в области формирования, развития и оптимизации бизнес-процессов банка. Критерием совершенствования бизнес-процессов является сокращение временных затрат и финансовых издержек банка на реализацию функций, обеспечиваемых данным бизнес-процессом;
  9. планирование организационного капитала необходимо для деятельности согласно стратегии развития. Итогом является организационная и финансовая структура кредитной организации, определяющие систему полномочий и ответственности структурных подразделений за выполнение плановых показателей и обеспечивающие необходимый уровень децентрализации их деятельности в процессе реализации стратегических планов;
  10. планирование персонала (человеческого капитала) призвано обеспечить подбор персонала необходимой квалификации для решения перспективных и текущих задач банка, а также мотивировать его на достижение стратегических целей;
  11. планирование информационного капитала связано с формированием стратегии развития информационных технологий, обеспечивающих оптимизацию различных бизнес-процессов банка.

Все виды планирования тесно  взаимосвязаны между собой, большинство  из них является одновременно и отдельными этапами процесса разработки стратегии  банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной организации. Для избегания противоречий, возникающих при принятии управленческих решений из-за несогласованности отдельных плановых и аналитических процедур, необходимо разработать такую технологию перспективного и оперативного планирования, которая определяла бы общие стандарты данных процессов.

Решение данной задачи предполагает:

  • создание единого информационного пространства банка, содержащего всю внешнюю и внутреннюю информацию, необходимую для принятия плановых и управленческих решений;
  • единой методологии анализа и планирования деятельности банка, обеспечивающей сопоставимость всех используемых в практике управления кредитной организацией плановых и аналитических показателей.

 

 

1.2. Понятие и сущность финансового планирования

Финансовое планирование - это планирование всех доходов  и направлений расходования денежных средств банка для обеспечения  его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления  финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.

Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать  в экономически развитых странах  при создании нового направления  деятельности либо создания нового структурного подразделения банка. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку  как показывает практика, плановые разработки на более длительные периоды  не могут быть достоверными.

Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для  разработки стратегии финансирования или привлечения конкретного  инвестора на определенных условиях к участию в создании новой  программы.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению банком, так как он разрабатывается  на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление  бизнес-плана позволяет сохранить  средства инвесторов и снижает вероятность  банкротства.

Руководство банком все время  находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор  оптимальной цены реализации плана, принимать решения в области  кредитной и инвестиционной политики и много другое (см. Рис. 1).

Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность банка в комплексе была бы рентабельна  и обеспечивала бы денежные поступления  в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы банка группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической  деятельности в будущий период имеет  место при составлении бюджетов (планов) банка.

Как правило, различают краткосрочное  и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений  распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика. Такие решение определяют деятельность банка на много лет  вперед и должны быть отражены в  долгосрочных планах (бюджетах), где  степень детализированности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой  своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные  планы.

В основном в банковском менеджменте используется краткосрочное  планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется  тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни банка  события, поскольку за этот срок выравниваются  сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно  разделить на месячные или квартальные  бюджеты (планы).

Невозможно выработать общие  правила, устанавливающие степень  детализации бюджета. В первую очередь  она зависит от того, насколько  высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, в каждом конкретном банке необходимо оценить степень  необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации  отдельных запланированных действий.

Организация планирования зависит  от величины банка, т.е. величины его  активов.

Рис. 1. Место планирования в управлении банком.

В банковской деятельности обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство банка определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры банка включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей начинают отдельные подразделения, и затем уже руководитель отдела банка сводит эти показатели в единый бюджет (план), который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет (план) банк1.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором  необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных  подразделений банка.

Таким образом, банк должен осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли  и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами планирования.

 

 

1.3. Задачи и основные этапы финансового планирования

Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые  затраты капитала на новые программы  или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающим реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов.

Задачей финансового планирования является нахождение оптимальной структуры  активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реализовать выбранные  руководством стратегии развития, а  с другой - будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ограничения деятельности.

Этапы финансового планирования (см. Приложение 1):

    1. Определение размера необходимой и достаточной прибыли.

Определение размера необходимой  и достаточной прибыли происходит на основе стоимостной оценки следующих  показателей:

I— инвестиций, необходимых для осуществления целевых программ развития банка (эти программы утверждаются собранием акционеров и Советом директоров банка);

D — дивидендов, которые  планируется выплатить акционерам  банка (этот вопрос также относится  к компетенции собрания акционеров  и Совета директоров);

В1 — расходов по осуществлению  благотворительных и спонсорских  программ (этот вопрос так же относится  к компетенции собрания акционеров и совета директоров);

Тг — расходов на обеспечение жизнедеятельности банка: оплата труда и связанных с ней выплат, расходов на аренду, ремонт, содержание зданий, расходы на приобретение нематериальных активов, канцтоваров, почтовые расходы, нотариальные рекламные услуги;

Вг — расходов по операциям  банка, не связанным с непосредственным привлечением ресурсов (расходы по биржевым и конверсионным операциям, по операциям на фондовом рынке, по формированию резервов банка на потери по ссудам и операциям с ценными  бумагами, уплата штрафов и т.п.), показатель планируется соответствующими функциональными подразделениями  банка;

Bd- доходов от беспроцентных  операций банка (доходы по биржевым  и конверсионным операциям, доходы  от операций на фондовом рынке,  комиссионных, полученных по трастовым,  агентским и консультационным  и другим услугам банка), показатель  планируется соответствующими функциональными  подразделениями банка.

При этом из показателей Tr, В1, Br, Bd необходимо выделить компоненты, включаемые в налогооблагаемую базу (Tr1, Bl1, Вг1 Bd1) и относимые на себестоимость  банковских услуг (Tr2, В12, Br2, Bd2).

Достаточную прибыль банка  можно вычислить по следующей  формуле:

 

где n — ставка подоходного налога.

Исходные показатели для  расчета необходимой и достаточной  прибыли, определяющие размер инвестиций для развития банка, желаемый объем  дивидендов, а также смету расходов на содержание банка, готовятся в  процессе разработки программ развития банка и подведения итогов предыдущей деятельности и утверждаются собранием  акционеров или Советом директоров банка. Показатели беспроцентных операционных доходов и расходов определяются структурными подразделениями банка в процессе планирования на основе аналогичных показателей предыдущего года и планов развития или сворачивания деятельности, связанной с предоставлением тех или иных услуг клиентам.

    1. Планирование объемов собственных и привлеченных средств.

На втором этапе планирования прибыли банка определяется динамика собственных средств (СС) и объемов  банковских операций (VA) на плановый период.

    а) Прогнозирование динамики собственных средств начинается с планирования изменений уставного фонда (УФ) банка, которое осуществляется акционерами или пайщиками банка. Аналитическое подразделение должно подготовить для них соответствующие материалы, показывающие необходимость и выгодность таких изменений. Так, если  перед банком на плановый период ставятся крупномасштабные задачи, то заработать прибыль, необходимую для их решения, банк может либо за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, либо за счет увеличения объема привлеченных ресурсов, либо, если такие возможности уже исчерпаны, за счет увеличения уставного фонда. Размер собственных средств банка (СС(t)), как показывают статистические наблюдения, сильно зависит от величины УФ. Поэтому для прогнозирования этого показателя можно воспользоваться, например, традиционным эконометрическим подходом, строя по методу наименьших квадратов уравнения регрессии вида:

 ,

где в частном случае можно  использовать линейную зависимость:

 ,

где а и b - коэффициенты линейной регрессии.

Коэффициент b в данном случае будет показывать планируемую отдачу на акционерный капитал (ROE), точнее 1+ROE, а коэффициент а — размер фондов и резервов банка.

Так как на величину собственных  средств банка, строго говоря, влияет не только имеющийся в распоряжении акционерный капитал, но и многие другие факторы, в частности объем  и качество кредитного портфеля, определяющие размер резервов на потери по ссудам, то можно подойти к планированию собственных средств более строго, задавая их отдельные компоненты и строя экспертную оценку динамики каждой из них. Заметим, что изменение  размера резервов на потери по ссудам и ценным бумагам должно определяться на основе планируемых показателей  кредитного портфеля и портфеля ценных бумаг и требовании Центрального банка. Прирост (уменьшение) величины резервов должен отражаться в планируемой величине беспроцентных доходов.

Величина нераспределенной прибыли и текущих финансовых результатов прикидывается на основе исходных данных о беспроцентных  доходах и расходах банка, а также  корректируется на величин планируемой  процентной маржи, оцениваемой в  процессе построен и планового баланса. При каждой корректировке эта  величина должна обновляться.

    б) Планирование  объемов операций банка (валюты  баланса — VA(f)) осуществляется  на основе балансового уравнения:

VA(t) = CC(f) + P(t),

где P(t) — планируемый  объем привлеченных ресурсов в период t.

Последний показатель определяется на основе объема клиентских средств, находящихся в распоряжении банка  в начале планового периода, и  плановых показателей завоевания рынка:

P(t) = P(t - 1) * temp Pr(t),

где temp Pr(t) — темп прироста объема привлеченных ресурсов в период t. Величина темпов прироста объемов  привлеченных ресурсов является одним  из основных плановых показателей, определяемых либо акционерами, либо Правлением банка  в ходе определения стратегических и текущих задач кредитной  организации на основе маркетинга рынка.

    1. Планирование объемов и структуры активных и пассивных операций.

Планирование структуры  активных операций банка осуществляется на основе анализа динамики и качества структуры активных операций банка, сложившейся в предыдущих периодах.

Прежде всего, проводится анализ качества структуры активных операций по следующим направлениям:

    • определение доли ссудных операций (ориентировочно не должна превышать 55—65% всех активных операций);
    • определение доли ликвидных ценных бумаг. Эта доля должна обеспечивать маневренность активных операций банка при необходимости срочно расплачиваться по своим текущим обязательствам (например, неожиданные крупные клиентские платежи);
    • определение доли активов, не приносящих дохода (остатки на корреспондентских счетах банка и в кассе, средства в расчетах, основные средства и нематериальные активы). Естественно, надо стремиться к минимизации их доли, но так как ОС и НМА необходимы для деятельности любого банка, то их объем должен   ограничиваться  по   крайней   мере   объемом  собственных средств, а остаток на корреспондентском счете должен соответствовать среднему объему ежедневных платежей.

   Кроме этого, необходимо  исследовать активные операции  по виду валют, в которых  они осуществляются, оценить сбалансированность  структуры привлеченных ресурсов  и активных операций в разрезе  различных валют. 

   Необходимо также  более детальное исследование  структуры ссудных операций по  видам (ссуды, выданные юридическим  лицам, ссуды, выданные физическим  лицам, выданные межбанковские кредиты).

   По результатам  анализа руководство банка должно  определить качественную структуру  активных операций, к которой  банк должен стремиться в следующем  году. Предлагаемые ориентиры должны  быть, естественно, согласованы со  стратегическими задачами, с тем,  на каких финансовых рынках  и с какой интенсивностью предполагает  банк работать в будущем.

   Обозначим структуру  активных операций банка в текущем год как:

А(tn) = a1(tn), a2(tn), a3(tn), ...., an(tn), а структуру, к которой банк должен прийти в конце планового периода: A(tk) = (a1(tk), a2(tk), a3(tk), ..., an(tk).

Тогда темпы прироста отдельных  составляющих по кварталам (или более  коротким интервалам планирования) можно  определить как среднегеометрическое отношение соответствующих статей в конце и начале планового  периода, т.е.:

,

где t — число плановых интервалов (например, 4 — соответствует  по квартальному планированию, 12 —  помесячному).

Промежуточные структуры  также должны быть сбалансированы (т.е. сумма долей всех активных операций должна равняться единице). Для того чтобы добиться выполнения этого соотношения, расчеты можно проводить сначала в абсолютных величинах, а затем нормировать.

После того, как запланирована  структура активных операций банка, составляется прогноз средних процентных ставок по этим операциям. Прогноз делается исходя из сравнения действующих  ставок, прогнозов подразделения  маркетинга и ориентиров процентной политики, определяемых Правлением банка. Такой прогноз необходимо представить  по тем же статьям активов, по которым  планировалась их структура. При этом прогноз процентных ставок строится на уровне отдельных инструментов (ссуды юридическим лицам в рублях, ссуды населению и валюте и т.д.), а доходность интегральных показателей рассчитывается как средневзвешенная по структуре операций доходность отдельных элементов. Таким образом, расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAK) осуществляется по следующей формуле:

,

где a(i) — доля активной операции i-го вида;

d(i) — доходность i-и операции;

i — номер операции;

n — число видов активных операций.

Далее рассчитываются плановые процентные доходы. Расчет про исходит  на основе запланированной структуры  активных операций, прогноза процентных ставок по ним и спланированным объемам  активных операций (валюте баланса) по формуле:

 

где DPr — процентные доходы;

VA - объем активов;

ai - доля актива i-го вида в общем объеме активов;

di—доходность активов  i-го вида.

Планирование структуры  пассивных операций банка.

Планирование структуры  пассивных операций банка и процентных расходов банка осуществляется аналогично планированию структуры активных операций и их доходности.

 Анализ структуры пассивных  операций проводится в соответствии cо следующими критериями:

  1. привлеченные ресурсы банка должны формироваться, прежде всего за счет остатков на расчетных и текущих счетах клиентов, так как именно они менее всего подвержены влиянию конъюнктуры финансового рынка (т.е. если временно свободные ресурсы клиент может по своему выбору размещать либо в банке на депозите, либо на фондовом рынке, то для текущих расчетов он всегда будет резервировать средства на своем текущем счете). Поэтому желательно, чтобы доля остатков на расчетных и текущих счетах клиентов составляла не менее 30% от всех привлеченных ресурсов банка;
  2. так как рынок МБК (особенно краткосрочных) является сильно рисковым с точки зрения изменения процентных ставок на нем, то рекомендуется иметь не более 20% подобных ресурсов среди всех привлеченных ресурсов банка;
  3. при анализе и построении эталонной структуры привлеченных ресурсов на следующий год необходимо учесть долю операций, связанных с размещением ценных бумаг банка (векселей и депозитных сертификатов, если таковые имеются).

Обозначим структуру пассивных  операций банка в текущем году как:

P(tn) =(p1(tk), p2(tn), р3(tn), ..., pn(tn)), а структуру, к которой банк должен прийти в конце планового периода, - P(tk) =(p1(tk), p2(tk), p3(tk),…, pn(tk)).

Тогда темпы прироста отдельных  составляющих по кварталам (или более  коротким интервалам планирования) можно  определить как среднегеометрическое отношение соответствующих статей в конце и начале планового  периода, т.е.:

 

где t — число плановых интервалов.

После этого аналогично прогнозу доходности активных инструментов составляется прогноз средних процентных ставок по пассивным операциям. При этом прогноз процентных ставок строится на уровне отдельных инструментов (депозиты юридических лиц в рублях, депозиты на селения в валюте и т.п.), а  средняя стоимость ресурсов рассчитывается как средневзвешенная по структуре  операций стоимость отдельных их видов. Таким образом, расчет средневзвешенной стоимости ресурсом (SStRes) осуществляется по следующей формуле:

,

где pi — доля пассивов i-го вида;

si; — стоимость пассивов i-го вида;

i -номер операции;

n — число видов активных операций.

Планирование прибыли  и построение планового баланса  банка.

После того, как получены сбалансированные плановые показатели деятельности банка, можно построить  плановый баланс и план доходов и  расходов банка по принятым стандартам. Все необходимые для этого  цифры получены на предыдущем этапе.

Полученный плановый баланс банка оценивается с позиций  ликвидности, уровня прибыли, диверсификации портфеля активов и привлеченных  ресурсов. В  частности, уровень прибыльности  (Прибыль/Активы) составляет более 5,9% при  норме по мировым стандартам от 1,5% до 0,35%, коэффициент процентной маржи  — свыше 18% при норме в 3—4%. Однако если вычесть из данных показателей  годовые темпы инфляции в России, то достигнутые финансовые результаты станут неудовлетворительными. Отрицательным  также является наличие «бремени» (убытков по беспроцентным операциям), которое практически полностью  поглощает процентную маржу. Следовательно, банку нужно работать в двух направлениях: развивать услуги, увеличивающие  комиссионный доход, и снижать стоимость  ресурсов для увеличения процентной маржи.

 

 

Глава 2. Внедрение  системы финансового планирования в банке

2.1. Технология  внедрения системы финансового планирования

Внедрение комплексной системы  финансового планирования и бюджетирования пока еще не стало массовым явлением в российских коммерческих банках. Такая ситуация может быть объяснена тем, что это, действительно, большая и сложная задача, затрагивающая широкий круг организационных, методических и  информационно-технических вопросов. Поэтому многие банки, желающие внедрить у  себя комплексную систему финансового управления, порой не решаются приступить к  этой задаче, опасаясь ее сложности. Однако, существует возможность значительно уменьшить уровень сложности задачи за счет применения отлаженной технологии внедрения.