Формирование стратегических целей и стратегии предприятия

Введение

Стратегия представляет собой  концептуальный элемент науки управления. Слово «стратегия» - греческого происхождения (strategia stratos – войско + ago – веду), означающее важнейшую составную часть военного искусства, характеризующую опыт полководца. В экономической литературе это  же слово имеет различные определения, но смысл их всех означает главную, ведущую идею, направление акций  и операций, проводимых фирмой или  организацией.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического  управления.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.[18, С. 448]

Актуальность данной темы заключается в том, что правильно  сформированные стратегические цели и  стратигия  предприятия являются значительной, задающей частью процесса стратегического управления.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение теоретических  и методологических аспектов формирования стратегических целей и стратегии  предприятия, а также практических аспектов стратегического управления в ИП Изюмцева «Столовая».

Для раскрытия цели необходимо поставить ряд задач, рассмотреть:

• Понятие формирования стратегических целей и стратегии предприятия;
• Сущность формирования стратегических целей и стратегии предприятия;
• Особенности стратегического управления за рубежом и в России.

Объектом данной курсовой работы является «Столовая» ИП Изюмцева.  Предметом -  процессы стратегического  управления. Методы – системный  подход, анализ.

1. Теоретические и методологические аспекты формирования стратегических целей и стратегии предприятия.

1. Понятие и сущность формирования стратегических целей.

Еcли миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть. [5, С. 56]

Хoзяйcтвeнныe цeли фopмyлиpyютcя и ycтaнaвливaютcя в paмкax миccии и в ee paзвитиe. Пpи этoм yчитывaютcя цeннocти и цeли, нa кoтopыe opиeнтиpyeтcя выcшee pyкoвoдcтвo. Выcшee pyкoвoдcтвo длитeльнoe вpeмя coxpaняeт вepнocть oпpeдeлeнным цeннocтям, кoтopaя пpoявляeтcя в выбope типa yпpaвлeния, a тaкжe в цeляx opгaнизaции.

Вaжнo пoдчepкнyть, чтo цeли бyдyт знaчитeльнoй, зaдaющeй чacтью пpoцecca cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния лишь в тoм cлyчae, ecли oни пpaвильнo cфopмyлиpoвaны, эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo инфopмиpyeт o ниx и cтимyлиpyeт иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Цeли, в oтличиe oт миccии, выpaжaют oтдeльныe кoнкpeтныe нaпpaвлeния дeятeльнocти opгaнизaции.

Вaжнocть oпpeдeлeния цeлeй cвязaнa c тeм, чтo oни:

• являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм;
• лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния;
• являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния;
• лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний;
• oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции;
• цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм;
• cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй;
• oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции.

Экoнoмичecкиe цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в пoкaзaтeляx xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти, мoжнo, в cвoю oчepeдь, пoдpaздeлить нa кoличecтвeнныe и кaчecтвeнныe.

К нeэкoнoмичecким цeлям мoжнo oтнecти coциaльныe цeли, нaпpимep, yлyчшeниe ycлoвий тpyдa.

Дoлгocpoчныe цeли, кaк пpaвилo, нe имeют чeткo выpaжeнныx кoличecтвeнныx xapaктepиcтик, oни в бoльшeй cтeпeни cвязaны c миccиeй фиpмы. [10, С. 123-126]

Кpaткocpoчныe цeли oбязaтeльнo имeют кoнкpeтнoe coдepжaниe и yкaзывaют:

• чтo дoлжнo быть дocтигнyтo (в тoм чиcлe в кoличecтвeннoм выpaжeнии);
• ктo кoнкpeтнo (кaкoe пoдpaздeлeниe opгaнизaции) выпoлняeт зaдaчy пo дocтижeнию цeли.

Иccлeдoвaтeли в oблacти мeнeджмeнтa выдeляют нecкoлькo ключeвыx пpocтpaнcтв, в paмкax кoтopыx opгaнизaция oпpeдeляeт cвoи цeли.

• Пoлoжeниe нa pынкe.
• Пpoизвoдcтвeнныe мoщнocти opгaнизaции.
• Иннoвaции. Опpeдeлeниe нoвыx cпocoбoв вeдeния бизнeca:
• пpoизвoдcтвo нoвыx тoвapoв;
• внeдpeниe нa нoвыe pынки;
• пpимeнeниe нoвыx тexнoлoгий;
• иcпoльзoвaниe нoвыx cпocoбoв opгaнизaции пpoизвoдcтвa.
• Пpoизвoдитeльнocть.
• Рecypcы.
• Дoxoднocть (пpибыльнocть).
• Упpaвлeнчecкиe acпeкты.
• Пepcoнaл (чeлoвeчecкиe pecypcы).
• Сoциaльнaя oтвeтcтвeннocть.

2. Понятие и сущность формирования стратегии предприятия.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". [Словарь  иностранных слов].  Выбор стратегии  и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому  управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как  долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что  она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия  дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация  сумеет достичь своих целей в  условиях изменяющегося и конкурентного  окружения. Такое понимание стратегии  исключает определенность в поведении  организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону  конечного состояния, оставляет  свободу выбора в изменяющейся ситуации[6, с.68].

Наряду со стратегиями  в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые  так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в  отличие от стратегий в явном  виде не имеют целевого начала. Они  носят преимущественно ограничительный  или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.[4, С. 67-68]

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия  концентрирует внимание и связана  с тем:

• что организация делает и чего не делает;
• более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления Портер, существуют три основные области  выработки стратегии поведения  фирмы на рынке.[4, С. 45]

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства.

Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией производстве продукции

Третья область определения  стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и  концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных  подхода к росту фирмы  и связаны с изменением состояния  одного или нескольких следующих  элементов: продукт, рынок, отрасль, положение  фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.[4, С. 46]

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии  реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка  и тому подобное. В этих случаях  фирмы прибегают к использованию  стратегий целенаправленного и  спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах  это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса, так как в  подавляющем большинстве случаев  обновление и всеобщее ускорение  —  взаимоисключающие процессы развития бизнеса[10, с.267].

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может  производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев  говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии  очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии  находится организация,  и какие  стратегии она реализует. Могут  быть использованы различные схемы  уяснения текущей стратегии. А. Томпсон  и А. Стрикленд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с  реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность  фирмы; общий характер и природа  недавних приобретений фирмы и продаж  ею части своей собственности; структура  и направленность деятельности фирмы  за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма  в последнее время; отношение  к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение  к финансовому риску как со стороны руководства, так и в  соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии  отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные  исследования и разработки).[7,С. 291-297]

Анализ портфеля продукции  представляет собой один из важнейших  инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное  представление о том, что отдельные  части бизнеса очень взаимосвязаны  между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и  гораздо важнее для фирмы, чем  состояние ее отдельных частей. С  помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы бизнеса, как  риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Разработка динамики изменения  матриц проводится для того, чтобы  уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние  к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов  в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции[7, с.236].

В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может  прийти к выводу о необходимости  формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они  только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться  руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстрорастущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения. А. Томпсон  и А. Стрикленд предложили следующую  матрицу выбора стратегии в зависимости  от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы .[17, С. 211]

Цели фирмы придают  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии  роста, даже, несмотря на то, что для  этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение  высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Руководство может  любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может  быть решающим в выборе стратегии  развития. Личные симпатии или антипатии  со стороны руководителей также  могут очень сильно влиять на выбор  стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы  также оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую  отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может  сделать верного выбора стратегии  фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии фирмы. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым  стратегиям. Поэтому при выборе новых  стратегий необходимо учитывать  тот факт, что еще некоторое  время будут действовать обязательства  прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.[14, С. 93]

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования  своего потенциала. Сильная внешняя  зависимость может быть обусловлена  также правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и тому подобное.

Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано  это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно  учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.[3,С. 56-59]

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки  может осуществлять стратегию, а  только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность  для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии. Вся процедура  оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной  стратегии. Если стратегия соответствует  целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям [4, с.3].

Соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения. Проверяется то, насколько  стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы  динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению  новых конкурентных преимуществ  и т.п.

Соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается  то, насколько выбранная стратегия  увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать  стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного  в стратегии. Оценка оправданности  риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким  негативным последствиям для фирмы  может привести провал стратегии; оправдывает  ли возможный положительный результат  риск потерь от провала в реализации стратегии.

        2.Формулирование стратегий и выбор альтернатив

       Процедура  формулирования стратегии и выбора  альтернатив  состоит  из

следующих этапов[11, С. 231-243]:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

        Рассмотрим  подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

          Первичная  оценка  действующей   стратегии  осуществляется  уже   на

предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

     Однако,  оценивая  имеющиеся  резервы  на   предприятиии,   позволяющие

повысить  эффективность  его  функционирования,  мы   ранее   не   оценивали

жизненность действующей  стратегии  и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

        Стратегия,  будучи объединённой основой  для  организационных  усилий,

требует разработки серии  стратегических планов как на уровне  предприятия  в

целом,  так   и   на   уровне   подразделений.   Естественно,   что   каждый

стратегический  план  является  частью  общего,  и   стратегия   предприятия

объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана  предприятия

является его базовая  стратегия. Выбор  базовой  стратегии  есть  прерогатива

руководства предприятия.  Руководство,  оценивая  и  анализируя  информацию,

полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное  решение.

В. Планирование риска.

   Планирование риска  является одной из важных составляющих  стратегического

плана. Основной целью является поддержание высокого  уровня  противодействия

возмущениям внешней среды  и уменьшение потерь от данных возмущений.

   В последнее время  в западных фирмах становится  всё  более  популярной  не

разработка  резервных  стратегий,  а  создание  систем  кризисных  ситуаций,

характеризующихся очень  высокой степенью централизма принимаемых  решений  и

быстрой реакцией на изменения  в среде.  Это вытекает из того, что сам  набор

возможных  возмущений  становится  таким  многообразным,  что  фирма  не   в

состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

       В   рамках  выбранной  базовой   стратегии  возможно  несколько   курсов

действий, которые принято  называть стратегическими альтернативами.

     Разработка  стратегии   должна   затрагивать   ве   уровни   управления

предприятия,   так   как   решения,   вырабатываемые   при    стратегическом

планировании, имеют  отношение  ко  всем  сотрудникам  организации.  Поэтому

необходимо  согласование  интересов  при   выработке   стратегии   Групповое

обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив.  Но

и сходимость при групповом  выборе существенно ниже,  чем  при  единоначалии.[8,С. 165]

Поэтому обычно имеет место  групповое   обсуждение  и  единоличное  принятие

окончательного решения

 Стратегия роста.

     Стратегия  роста впервые подробно была  разработана Игорем Ансоффом.  Им

же была построена модель роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов:

1.  Стадия   планирования.  Компания  находится  в  состоянии   готовности  к

  формулированию стратегии  роста, то есть существует  некоторое  совмещение

  внешних условий и  внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно  фирма проходит этап   очень   быстро.  В  течение

  этого этапа возникают  и ликвидирутся узкие места  в процессах и  структуре

  реализации конкретных  проктов, которые не  были  предусмотрены   в  плане.

  Также растёт объём  продаж, хотя дохода фирма практически  не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

 Начальная стратегия

      Целью начальной  стратегии является  умеренный   рост  для  того,  чтобы

обеспечить  предприятю  выход  на  оптимальную  эффективность.   Руководство

занимает бдительную  позицию  по  отношению  к  ускорению  темпов  развития,

стараясь  обеспечить  выявление  узких  мест  и  их  ликвидацию,   чтобы   в

дальнейшем занять настойчивую  наступательную  позицию  на  рынке.  Как  уже

отмечалось, руководство  должно быть готово  к  тому,  что  на  первом  этапе

могут  возникнуть  сложности  в   производстве,   административные   трения,

напряжённое  финансовое  состояние,  связанное  с   большими   затратами   и

отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной  стратегии  является

быстрота данного этапа  и переход к следующей стратегии.[12, С. 203]

Стратегия проникновения.

     Данная  стратегия   направляет  усилия  предприятия   на  более  глубокое

проникновение на рынок и  дополнительные усилия по  увеличению  темпов  роста

объёма продаж. Если для  этого требуются приобретения и  поглощения,  то  они

производятся   в   рамках   данной   стратегии.   Долговременные   программы

предусматривают укрепляющие  и  развивающие  действия  по  всем  направлениям

функционирования  предприятия,  особенно  обращая   внимание   на   усиление

финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

      После достижения  этих  целей  и  проведя   ве  необходимые  внутренние

перестроения, предприятие  может перейти к следующей  стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

      Целью   этой  стратегии  является  полное  использование  внутренних  и

внешних возможностей. Данный  этап  цикла  роста  должен  производиться  как

можно  дольше,  так  как  именно  на  нём  происходит  полное  использование