Формирование стратегических целей в организации
Введение.
В настоящее время общее внимание к стратегии стремительно возрастает.
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.
В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.
Целью исследования является разработка стратегии, предложения по развитию предприятия на основе ОАО ПО "Бежицкая сталь".
Объектом исследования является ОАО ПО "Бежицкая сталь", а предметом – формирование стратегических целей на данном предприятии.
Задачей данной курсовой работы является анализ процесса формирования стратегических целей в организации, предложения по совершенствованию стратегических целей. В данной курсовой работе будем использовать такие методы исследования как наблюдение и сбор фактов, анализ. Проведем так же SWOT- анализ и SNW-анализ предприятия.
1. Теоретические основы формирования стратегических целей в организации.
1.1. Понятие стратегии, её сущность.
Слово "стратегия" происходит от греческого strategos, что означает "искусство генерала". Понятие стратегии берет начало из военного менеджмента, где четко разделяется "искусство генерала" и "искусство лейтенанта". В "искусство генерала" входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности укрупненных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов и сценариев сражений. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить выполнение поставленных задач и взаимодействие своих подчиненных.
В современном менеджменте, точно так же, как и в управлении военными действиями, можно выделить стратегические и тактические аспекты. К вопросам стратегии можно отнести, в частности, следующие:
- цели организации;
- основные виды деятельности организации и направление "главного удара";
- определение союзников и противников;
- собственные преимущества
и направление их
К тактическим вопросам относятся:
- порядок найма сотрудников;
- технология оборота документов;
- процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами [7].
Стратегия - это одновременно перспектива развития и модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.
Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - четкие ориентиры в повседневных действиях.
Стратегия - это общее направление развития. Если его нельзя указать точно, то все равно полезнее иметь не вполне четкое направление развития, чем никакого. Выбор стратегии - это начало стратегического управления, которое можно представить схематически: Компоненты (составные элементы) стратегического управления: стратегическое планирование; реализация стратегии; стратегический контроль.
Основные задачи стратегического управления: установление целей; формирование стратегического видения; разработка и осуществление стратегий.
1.2. Классификация стратегий.
Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень "военная стратегия", как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации – это более тонкая стратегия. И третий уровень – уровень проектов – это еще более тонкая стратегия.
Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий. Базовая стратегия описывает общее направление роста производственной системы, развития ее производственно-сбытовой деятельности.
Конкурентная стратегия производственной системы нацелена на достижение конкурентных преимуществ.
Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального подразделения производственной системы
Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (таблица 1). Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией, бизнес-стратегией.
Таблица 1
Базовая стратегия предприятия
Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:
- стратегия НИОКР, обобщающая основные
идеи о новом продукте –
от его первоначальной
- производственная стратегия
- маркетинговая стратегия
- финансовая стратегия
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса [8].
Также можно выделить такие виды стратегий как:
- стратегии роста;
- диверсифицированные;
- моностратегии;
- мультиатрибутивные.
Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.
Формирование стратегии развития предприятия – это процесс, характеризующийся определением целей развития хозяйственного субъекта, анализом альтернативных методов и средств их достижения, созданием портфеля альтернативных стратегий, выбором оптимальной стратегии. Сложность формирования стратегии связана с необходимостью учета множества динамичных, нечетких, не всегда формализуемых целей и ориентиров, возникает возможность формирования стратегии на основе противоречивых ориентиров.
По мнению ряда авторов, отличительными чертами стратегии крупных и средних предприятий является то, что:
– стратегия не завершается ее немедленной реализацией;
– стратегия используется для разработки конкретных стратегических проектов методом потока;
– стратегия не нужна, когда желаемое достигнуто;
– нельзя предвидеть все альтернативы;
– успешное использование стратегий требует обратной связи;
– для выбора проектов применяются стратегии и ориентиры, которые являются взаимодополняемыми [5. c. 253-257.].
Следует согласиться с утверждением относительно того, что стратегия не завершается немедленной ее реализацией. Действительно для реализации стратегии, то есть для достижения сформулированной в ней цели необходим определенный промежуток времени, исходя периода, на который разрабатывалась стратегия (кратко-, средне- или долгосрочный).
Однако утверждение относительно того, что стратегия используется для разработки конкретных стратегических проектов является недостаточно корректным. Стратегия может разрабатываться как для определенных стратегических проектов, так и в обязательном порядке должна разрабатываться в целом для предприятия. При этом стратегия реализации проекта должна не противоречить, а дополнять стратегию предприятия.
Утверждение о том, что нельзя предвидеть все альтернативы является верным, однако для выбора оптимальной стратегии целесообразно исследовать как можно большее количество альтернативных стратегий и вариантов их реализации.
Успешная реализация стратегий действительно требует обратной связи, так как в процессе реализации стратегий происходят как внешние, так и внутренние изменения, поэтому применяется управление изменениями.
Для выбора проектов применяются стратегии и альтернативы, являющиеся взаимодополняемыми. Однако, следует отметить, что изначально выбирается стратегия развития предприятия, а затем уже в рамках реализации выбранной стратегии, путем декомпозиции разрабатываются те или иные стратегии реализации проектов.
Успех стратегии основан в первую очередь во внутренних возможностях предприятия: функциональных (инновации, маркетинг, производство и т.д.) и общеуправленческих (система управления, персонал).
Стратегия предприятия – сложный комплексный инструмент регулирования, который может классифицироваться с учетом ряда признаков, в частности:
– стратегии рыночного поведения предприятия (активного развития, адаптационной стабилизации);
– стратегии, учитывающие различия в тенденциях организационного развития и ресурсного обеспечения (интеграционные стратегии, стратегии, ориентированные на дифференциацию);
– функциональные стратегии предприятия как составные элементы общей стратегии (маркетинговая, финансовая, продуктовая стратегия, стратегия изменений (развития), кадровая стратегия).
Это один из вариантов выделения классификационных принципов и видов стратегий, который может модифицироваться и дополняться.
1.3.Процесс разработки стратегии, методы и этапы.
Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.
Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время, как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше.
Основные составляющие стратегии:
1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.
2. Философия, миссия, цели и задачи.
3. Стратегия в области
- приоритетные виды
- сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;
- доля компании в
- место компании в списке крупнейших в России.
4. Маркетинговая стратегия:
- продукты, требующие разработки
исходя из существующего
- системы продажи продуктов;
- доля различных форм
- новые каналы и передовые
технологии распространения
- ценовая политика;
- система формирования спроса на услуги;
- рекламная стратегия.
5. Инвестиционная политика:
- анализ инвестиционной среды;
- принципы инвестиционной
- приоритетные направления
- прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.
6. Стратегия по работе с
- система подбора и обучения персонала;
- система стимулирования;
- корпоративная культура и
- система коммуникаций.
7. Региональная политика:
- краткий анализ регионов
- перечень вновь открываемых филиалов;
- система взаимоотношений
8. Стратегия в области международной деятельности [9].
Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.
Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия:
1. Предварительный. Анализ личного
потенциала руководства, его заинтересованности
в разработке стратегии. Диагностика
предприятия по всем
2. Выработка альтернативных
3. Ранжирование альтернативных
стратегий и принятие решений.
Ранжирование стратегических
Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).
Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии. Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.
На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:
- сложность – число факторов,
на которые предприятию
- подвижность – темп изменений,
скорость, с которой происходят
изменения в окружении
- неопределенность – количество
и надежность информации о
конкретных факторах внешней
среды; чем выше неопределенность,
тем с большим числом проблем
приходится сталкиваться
- привычность событий – новизна возникающих изменений.
Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:
- установление и оценку
- изучение изменений, влияющих
на текущую деятельность
- разработку возможных реакций на развитие факторов среды;
- открытие новых способов
Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Оценка вероятности наступления нескольких событий характерна для анализа перекрестного воздействия и для матрицы "Еврокип". Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.
Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.
К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:
- необходимость серьезных
- невозможность охватить в
- высокую вероятность внезапных
изменений, разрушительных событий,
существенно снижающих
Стратегический управленческий анализа – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем .
Портфельный анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.
Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.
Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.
И. Ансофф выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен:
- оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;
- выделять варианты, в которых
фирма имеет неоспоримые
- позволять работать с вектором
потенциально несовместимых
- оценивать долгосрочный
Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.
Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:
- оценка выработанных
- сравнение результатов
Рассмотрев теоретическую часть, можно сделать вывод о том, что существуют разные классификации стратегий. К вопросам стратегии можно отнести цели организации, собственные преимущества и направление их использование. Стратегическое управление решает такие задачи как установление целей, формирование стратегического видения. Формирование стратегии развития предприятия - это процесс, характеризующийся определением целей, анализом альтернативных методов и средств их достижения, выбором оптимальной стратегии. Так же процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. В значительной мере стратегия разрабатывается высшим руководством организации, а её реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Таким образом, мы переходим к рассмотрению теоретического материала на практике, в качестве примера возьмём ОАО ПО « Бежицкая сталь».
2. Формирование
стратегических целей
2.1 Общая характеристика ОАО ПО « Бежицкая сталь»
Бежицкий сталелитейный завод основан в 1935 году. Сегодня это одно из крупнейших предприятий по выпуску стального литья для изготовления и ремонта железнодорожного транспорта. Завод выпускает каркасы тележек для грузовых вагонов, балки надрессорные, рамы боковые, автосцепки, буксы и многое, многое другое.
ООО «ПК «БСЗ» является единственным предприятием, выпускающим практически всю номенклатуру литья для железнодорожного транспорта. Продукция завода постоянно модернизируется, конструктивно меняется, улучшается технология изготовления, применяются новые сорта стали.
Бежицкий сталелитейный завод - хорошо известная торговая марка. На предприятии действует система менеджмента качества, получен сертификат соответствия, разрешено применение знака соответствия системы добровольной сертификации на железнодорожном транспорте, что позволяет более полно удовлетворять требованиям потребителя, а также поставлять продукцию на международный рынок.
Инженерные службы завода работают над созданием новых образцов продукции. В 2006 году в серийное производство внедрен новый поглощающий аппарат «ПМКП110» класса Т-1. Это изделие не имеет аналогов. В нем используется комплект полимерных, упругих блоков, что позволяет значительно повысить энергоемкость и надежность. Это первый в мировой практике фрикционный поглощающий аппарат, не требующий предварительной приработки. Он надежно защищает вагон от повреждений при первых ударах. Продолжается работа по организации производства новой грузовой тележки с нагрузкой на ось 25 тонн. Начато производство литых деталей трехосной тележки для думпкаров.