Формирование стратегии деятельности предприятия



ВВЕДЕНИЕ

 

Процесс  создания  и  внедрения  стратегий  обсуждается  уже   много   лет. Стратегическое  планирование сконцентрировано на рыночной среде, в  которой осуществляет свою деятельность организация.

Для   успешного   функционирования   организации  в   условиях   постоянно изменяющейся окружающей  ее  среды,  имеет  смысл  вести  деятельность   по заранее спланированной стратегии. Только при  соблюдении  этого  условия  у компании есть вероятность, что она выживет, и будет процветать.

Стратегическое мышление и стратегическое  управление  являются  важнейшей стороной любой организации. От  того, насколько умело,  они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации:  либо ее долговременный успех, либо банкротство.

Основная  управленческая  задача  руководства   фирмы   при   использовании планирования состоит в том,  чтобы  уменьшить  степень  неопределенности  и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить  концентрацию  ресурсов  на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций на должном уровне мало реальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Требуются огромные усилия, большие затраты времени  и  ресурсов  для  того, чтобы в организации было введено стратегическое  управление.  Для  этого  в первую  очередь  необходимо   организовать   стратегическое   планирование.

Стратегия должна быть гибкой, должна реагировать на изменения  внутри и  вне организации. Процедура планирования стратегии должна  представлять  собой  диалог  между высшими  уровнями  руководства,  занятыми  стратегическими  проблемами,   и низшими,  решающими  тактические  задачи.  Высшее  руководство   не   может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к  тому  же  и достаточно    далеко    отделено    в    пространстве,     однако     такой предусмотрительности от  руководителей высшего уровня и не  требуется.  Они обязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные  идеи  и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти  идеи  и планы обычно хорошо отражают  сильные  и  слабые  стороны  местных  условий торговли и вообще рыночной деятельности.

При формировании рыночной стратегии необходимо определить цели организации, или ее миссию, как причину деятельности организации, далее, чтобы определить возможность осуществления целей – провести  анализ, как

внутренний, так и внешний, При наличии таких данных необходимо специальное изучение сопряжения внутренней и внешней среды.   С  помощью специалистов необходимо разработать альтернативные стратегии и выбрать ту, которая наиболее подходит для организации с учетом ее внутренних  возможностей  и положения на рынке.

Необходимую информацию о внешней среде можно почерпнуть из исследований рынка, которые и должны быть проведены. Информация о внутреннем и внешнем состояниях фирмы при формировании рыночной стратегии имеет очень важную роль, поскольку все решения, принимаемые при формировании и выборе стратегии опираются именно на нее.

 В данном курсовом проекте будут рассмотрены понятие рыночной стратегии и стратегии в целом, ее значение для деятельности организации, необходимые элементы при формировании стратегии и ключевые аспекты, которые учитываются при выборе определенной стратегии.

Цель работы:

— изучить долгосрочные цели и задачи деятельности предприятия;

— проанализировать варианты реализации стратегии предприятия;

Объектом исследования является  общество ограниченной ответственности  «Красноленинский нефтеперерабатывающий завод», сокращенное наименование ООО «КНПЗ».

 ООО «КНПЗ» расположен  на территории Октябрьского района  Ханты-Мансийского автономного округа  на удалении 39 км. от г. Нягань. Нефтеперерабатывающий завод осуществляет  деятельность по переработке нефти с 1996 г. С 1 сентября 2000 года «Красноленинский нефтеперерабатывающий завод» был выделен из состава ОАО «ТНК-Нягань» и стал самостоятельным предприятием ООО «Красноленинский НПЗ». ООО «КНПЗ» осуществляет переработку давальческой нефти ОАО «Тюменская нефтяная компания». Поставщиком нефти для переработки на НПЗ является ОАО «ТНК-Нягань». Переработка нефти ООО «КНПЗ» осуществляется на одной установке   атмосферной перегонки нефти V-6000 производства фирмы «Venteeh ergeneers», Texas, USA. Проектирование НПЗ выполнено ЗАО «Гипро-Экон», Тюмень. Установка предназначена для переработки нефти на ЦПС Талинской площади Красноленинского месторождения. Проектная мощность установки по сырью составляет 300 тыс.м3 в год (при 335 рабочих днях в году).Продукцией ООО «КНПЗ» являются: бензин газовый стабильный (БГС), топливо для реактивных двигателей ТС-1, дизельное топливо, мазут топочный. Целевой продукцией завода является ТС-1 и дизельное топливо, БГС является сырьем для вторичных процессов и направляется на заводы ТНК-ВР для дальнейшей переработки. В настоящее время на базе ГСМ ООО «КНПЗ» завершено строительство резервуарного парка. Это позволит производить отгрузку всех нефтепродуктов с базы, а также производить круглосуточную выработку и отгрузку топлива для реактивных двигателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
    1. Оценка состояния и перспектив развития предприятия

 

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними  силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий) ; прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль) , анализ финансового состояния может принести пользу фирме; выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для  длительного выживания фирмы  является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных  и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы: Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты. Если нет, то почему. Какой доступ фирма имеет к новым материалам. На скольких поставщиков она завязана. Какое оборудование на фирме. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа. Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса. Если так, то как можно исправить существующую ситуацию. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества. Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства.

Истоки большинства  проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство  готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Объектом исследования является  общество ограниченной ответственности «Красноленинский нефтеперерабатывающий завод», сокращенное наименование ООО «КНПЗ».

ООО «КНПЗ» расположен на территории Октябрьского района Ханты-Мансийского автономного округа на удалении 39 км. От г. Нягань. Нефтеперерабатывающий завод осуществляет деятельность по переработке нефти с 1996 г. С 1 сентября 2000 года «Красноленинский нефтеперерабатывающий завод» был выделен из состава ОАО «ТНК-Нягань» и стал самостоятельным предприятием ООО «Красноленинский НПЗ». ООО «КНПЗ» осуществляет переработку давальческой нефти ОАО «Тюменская нефтяная компания». Поставщиком нефти для переработки на НПЗ является ОАО «ТНК-Нягань».

Переработка нефти ООО «КНПЗ» осуществляется на одной установке атмосферной перегонки нефти V-6000 производства фирмы «Venteeh ergeneers», Texas, USA. Проектирование НПЗ выполнено ЗАО «Гипро-Экон», Тюмень. Установка предназначена для переработки нефти на ЦПС Талинской площади Красноленинского месторождения. Проектная мощность установки по сырью составляет 300 тыс.м3 в год (при 335 рабочих днях в году).

Предварительно обезвоженная, обессоленная и стабилизированная нефть на установке подготовки нефти КСП  ЦПС «Талинский» ОАО «ТНК-Нягань», поступает по трубопроводу на технологическую установку атмосферной перегонки V-6000 ООО «КНПЗ», где подвергается атмосферной перегонке с получением прямогонного бензина, керосиновой, дизельной фракций и мазута. Полученные нефтепродукты, полуоткрытым способом, отгружаются с пункта налива на автомобильный транспорт для дальнейшей транспортировки на базу ГСМ. Балансовое количество мазута смешивается с некондиционными нефтепродуктами и в качестве стабильной нефти возвращается по трубопроводу на ЦПС «Талинский».

С автотранспорта нефтепродукты закрытым способом  откачиваются в резервуары для хранения нефтепродуктов. На базе ГСМ имеется 6 РВС по 2 на каждый светлый нефтепродукт: бензин 2х2000 м3, керосин 2х2000 м3 , дизельное топливо 2х3000 м 3 . Резервуары под бензин снабжены понтонами.

С резервуаров светлые  нефтепродукты отгружаются полуоткрытым способом в железнодорожные цистерны для дальнейшей транспортировки.

На современном этапе  развития обеспечение стабильной работы предприятия по выпуску конкурентоспособной  продукции, является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней. Важнейшей качественной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является – эффективность производства.

Учитывая особенность производства нефтеперерабатывающего предприятия, к группе обобщающих показателей можно отнести следующие:

  • Объем переработки;
  • Объем отгрузки нефти и нефтепродуктов;
  • Рентабельность производстава.

В настоящий момент ООО  «КНПЗ» осуществляет проекты Нягань – 1, Нягань – 2, Нягань – 3.

 Проект Нягань-1: использование пункта автоналива ТНК-Нягань и внешнего железнодорожного терминала ООО «САГАС» для перевалки на железной дороге. Доставка нефти к терминалу автомобилями.

Проект требует модернизации пункта автоналива ЦСП «Талинский» ($ 450 000). Оператор процесса – ООО «КНПЗ»; контрактование с терминалом ООО «САГАС». План отгрузки – 15 000 тонн в месяц.

Проект Нягань-2: использование терминала ООО «КНПЗ» для перевалки на железной дороге и отказ от услуг ООО «САГАС». Доставка нефти к терминалу автомобилями.

Проект требует расширения базы ГСМ ООО «КНПЗ», реконструкции железнодорожных тупиков. План отгрузки – 50 000 тонн в месяц.

Продукцией ООО «КНПЗ» являются: бензин газовый стабильный (БГС), топливо для реактивных двигателей ТС-1, дизельное топливо, мазут топочный. Целевой продукцией завода является бензин и дизельное топливо.

Основной целью деятельности ООО «КНПЗ» является извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные  законом.

Основными видами деятельности Общества являются:

  • переработка нефти;
  • организация технологического процесса стабилизации нефти;
  • формирование и выполнение инвестиционной программы по созданию производственных мощностей для производства бензина, керосина, дизельного топлива и других нефтепродуктов;
  • изучение потребности в продукции основного производства Общества, формирование его портфеля заказов;
  • осуществление снабженческо-сбытовой деятельности;
  • внешнеэкономическая деятельность;
  • транспортировка и отгрузка нефтепродуктов;
  • производство высокооктанового автомобильного бензина;
  • производство бензина для промышленных целей;
  • производство топлива для реактивных двигателей марки ТС-1;
  • производство керосиновой фракции;
  • производство топлива дизельного  летнего Л-0.2-40;
  • производство топлива дизельного зимнего З-0.2-35;
  • производство топлива дизельного летнего экспортного Л-02-62;
  • производство топлива дизельного зимнего экологически чистого марки ДЗЭЧ;
  • производство топлива дизельного летнего экологически чистого марки ДЛЭЧ;
  • производство топлива технологического экспортного марки Э-2.0; Э-3.0; Э-5.0;
  • производство остатка атмосферной перегонки нефти;
  • производство топочного мазута марки М-100, М-40;

1.2. Позиционирование предприятия на товарном рынке.

 

После установления своей миссии и  целей руководство предприятия  начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:  
оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению  к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий) . Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей: Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и так далее. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей). Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

ООО «КНПЗ» осуществляет переработку нефти с целью производства светлых нефтепродуктов: бензина, керосина, дизельного топлива.

Предприятие имеет ряд своих  особенностей. Одной из них является то, что Красноленинский НПЗ один из двух нефтеперерабатывающих заводов  Компании расположенных в Западной Сибири на территории Ханты-Мансийского автономного округа в большой удаленности от центральных регионов России и находится непосредственно на нефтяных месторождениях. Красноленинский нефтеперерабатывающий завод является единственным НПЗ в городе Нягань. В иерархической структуре нефтепереработки КНПЗ относится к так называемым мини-НПЗ, одной из основных целей  которых, является производство целевых видов нефтепродуктов для удовлетворения потребности определенного небольшого региона. По этой причине  при строительстве завода реализована простая технологическая схема переработки направленная в первую очередь на бесперебойное производство дизельного топлива первоначально только для нужд нефтедобывающего предприятия ТНК-Нягань, нужд города и прилегающих территорий.

Переработка нефти осуществляется на  установке атмосферной перегонки нефти V-6000 производства фирмы «Ventech engineers» Texas USA.

Проектная мощность установки  по загрузке сырья составляет 300 тыс. тонн в год. Уникальные  качества нефти (низкое содержанием серы и парафинов, высокое содержанием легких углеводородов) позволяют вырабатывать продукцию высокого качества без узкого фракционирования и использования вторичных процессов переработки.

Завод производит два вида товарных нефтепродуктов: дизельное топливо и топливо для реактивных двигателей. Территория распространения продукции расширилась до уровня Уральского региона. Дизельное топливо, произведенное на Красноленинском НПЗ, отгружается в адрес значительной части предприятий Уральского региона (строительная, алюминиевая, горнодобывающая промышленности и др.). Все произведенное топливо для реактивных двигателей отгружается в адрес аэропортов г. Нягань (Аэропорт-Нягань) и г. Екатеринбург (Аэропорт-Кольцово). Полуфабрикат – бензин газовый стабильный (БГС) отгружается как сырье для вторичных процессов переработки за заводы Компании. С августа 2006 года по настоящее время весь произведенный БГС отгружается на экспорт европейским потребителям. Также ООО «КНПЗ» осуществляет отгрузку товарной нефти Красноленинского месторождения на экспорт железнодорожным транспортом.

В связи  с особенностями  географического положения-местности  приравненной к условиям Крайнего севера, в настоящее время ведется  работа по получению допуска на производство и сертификации топлива дизельного арктического с присадкой марки ДАп по ТУ 38.401-58-36-01;

Наличие одной установки  налагает определенные обязанности  – нет возможностей на ошибку, любое  отклонение в эксплуатации установки  может повлечь отклонение в качестве продукции.

В настоящее время реализуется проект «Реконструкция технологической установки АТ марки V-6000 и замена факельной системы» направленный на увеличение мощностей переработки нефти с целью увеличения объемов выработки товарных нефтепродуктов. Реализация проекта наряду с увеличением загрузки установки по сырью, улучшит эффективность использования энергоресурсов за счет использования отходящих газов переработки как собственное топливо, снизив количество сжигаемого газа на факеле. Проект отвечает стратегии ТНК-ВР в области расширения инфраструктуры переработки и сбыта. Проект повысит имидж Компании в регионе за счет улучшения экологической ситуации по причине снижения выбросов загрязняющих веществ в атмосферу. Предложенные в ТЭО варианты реконструкции показывают возможность достижения проектной мощности установки  и использования собственного газа в качестве топлива для трубчатой печи. При этом варианты реконструкции, предлагаемые в ТЭО не затрагивают основной схемы установки и могут быть реализованы в течение короткого срока.

Для повышения прозрачности и оперативности доступа в получении показателей качества продукции ведется работа по внедрению ЛИМС (лабораторно-информационные система менеджмента).

Также в феврале 2007 г. начаты работы по  внедрению, сертификации и развитию интегрированной Системы менеджмента качества (ИСО 9001, ИСО 14 001, OHSAS 18 001), с целью подтверждения соответствия международным и Корпоративным стандартам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Установление долгосрочных  целей и задач.

 

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

В стратегическом планировании важную роль играет государственное  регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений  развития всей рыночной системы.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом  расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и так далее.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они  формируются и устанавливаются  в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегическое планирование на микроуровне является основой  взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает  каждому подразделению предприятия  конкретные и четкие цели, которые  согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия  лучше оценивать свои слабые и  сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений  и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует  возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического  планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих  взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

В процессе стратегического  планирования главные цели предприятия  устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому  подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании  важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Деятельность организации  очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

  1. Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
  2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

- производство новых товаров;

- внедрение на новые рынки;