Формирование стратегии инновационного развития промышленного предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………….2

Глава 1. Теоретические основы инновационной стратегии развития организации…………4

1. Сущность, содержание и особенности инновационной стратегии………………………4
2. Основные виды инновационной стратегии………………………………………………..7

Глава 2. Стратегии развития крупных промышленных корпораций………………………..13

2.1. Формирование стратегии инновационного развития промышленного предприятия…13

2.2. Стратегии развития крупных мировых промышленных корпораций на примере…….17       

американской компании Microsoft и японской – Nikon.

Заключение……………………………………………………………………………………...27

Список используемой литературы…………………………………………………………….29

Введение 

Эффективность деятельности организации  во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере подвижны, гибки ее структуры, в какой мере она способна к нововведениям.

Необходимость инновационной деятельности, способность к нововведениям  выступает как обязательное требование нашего времени. Французский специалист по социологии организаций М. Крозье отмечает, «в современной конкурентной борьбе в первую очередь борьба идет не за обладание ресурсами, материальными ценностями, а за способность к нововведениям».

Новое знание расширяет наши представления об окружающем мире, и в этом состоит его важнейшее предназначение. Но наряду с этим наука открывает новые возможности для удовлетворения реальных практических потребностей общества.

Судьба научных результатов  складывается за порогом исследовательской  лаборатории по-разному. Одни попадают в общую копилку научных знаний и используются преимущественно для получения нового знания. Другие - немедленно подхватываются промышленными предприятиями. Третьи - вообще не привлекают к себе внимания долгие годы, но затем в один прекрасный день извлекаются на свет или открываются заново и дают толчок бурному развитию новых направлений науки или новых видов производства.

Главной причиной, заставляющей промышленные предприятия вкладывать в освоение достижений НТП миллионы долларов, даже если шансы занять монопольное положение на рынке практически отсутствуют, очевидно, является острая конкуренция, с которой приходится сталкиваться практически любому предприятию, поставляющему технологию, выпускающему продукцию или оказывающему какие-либо услуги. Предприятие обязано само заботиться о сохранении конкурентоспособности и получении прибыли. Следовательно, оно должно отслеживать и прогнозировать ситуацию на рынке, линию поведения основных и потенциальных конкурентов, появление новых научных и технологических прорывов, способных изменить в ту или иную сторону достигнутое на данный момент времени рыночное равновесие. Последнее приобрело особое значение на современном этапе НТР, берущем начало во второй половине 70-х годов.

Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Несмотря на их относительное разнообразие, можно утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора конкурентной стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

В рамках общей стратегии организации  можно выделить ее составляющие, одной  из которых является инновационная  стратегия.

Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой  продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.

Инновационная стратегия как составная  часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Содержание инновационной стратегии  обуславливается ее характером, особенностями  инновационной деятельности организации  и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Глава 1. Теоретические  основы инновационной стратегии  развития организации

1. Сущность, содержание и особенности инновационной стратегии

Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Несмотря на их относительное разнообразие, можно утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора конкурентной стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

В рамках общей стратегии организации  можно выделить ее составляющие, одной  из которых является инновационная  стратегия.

Что же такое «инновационная стратегия»? Некоторые современные авторы, предлагают определить инновационную стратегию как систему концептуальных установок, вытекающих из долгосрочных целей, определяющих характер распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а так же их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий функционирования.

Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.

Инновационная стратегия как составная  часть общей стратегии организации  представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов  перспективного развития организации  и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Содержание инновационной стратегии  обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии. ¹

Как показывает практика «характер» инновационной стратегии, реализуемой  организацией, определяется рядом особенностей.

Особенности планирования проявляются  в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения  всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и  методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового  регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности  инновационных программ, разрабатываемых  и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.²

Выявление особенностей организации  работ и стимулирования персонала  необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной стратегии  организации зависит от профиля  ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную стратегию  организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние на содержание и  результаты инновационной стратегии  оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.

Ответственность за инновационную  стратегию, от которой зависит выживание  организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства  – выявить управленческий потенциал  для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.

Что касается особенностей инновационной  стратегии, то, из вышесказанного вытекает, что инновационная деятельность предприятия является важнейшим инструментом, обеспечивающим конкурентоспособность выпускаемых товаров и возможность увеличения прибыли, получаемой предприятием в результате хозяйственной деятельности. Таким образом, каждое предприятие стремится обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции, исходя как из ценовых, так и неценовых факторов.

Инновационная деятельность позволяет повышать конкурентоспособность продукции  и за счет неценовых факторов, т.к. новые изделия с улучшенными технико-экономическими параметрами привлекают потребителей. Обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции за счет ценовых факторов проводится на базе определения экономии сырья, материалов, трудовых и иных видов затрат при использовании нового оборудования, технологии. Обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции за счет неценовых факторов проводится на базе расчетов по увеличению прибыли от реализации изделия нового вида за счет как более высокой цены, так и увеличении объема продаж. Инновационная деятельность позволяет реализовать стратегию развития предприятия, обеспечивать получение запланированной прибыли. Очевидно, что учитывая жизненный цикл изделия, можно определить, когда предприятия данного вида уйдет с пика. К этому времени предприятие должно освоить выпуск нового изделия, которым обеспечит запланированный объем прибыли в конкретном году.³ Настанет время, когда предприятие с новым видом товара уйдет с рынка, что вызовет необходимость разработки и реализации товара нового вида, и т.д. При этом надо определить размер затрат, необходимых для разработки новых видов изделий, и определить, сможет ли предприятие самостоятельно осуществить данные разработки или следует провести информационный поиск и выбрать из предлагаемых проектов наиболее эффект. Таким образом, инновационная стратегия предприятия должна обеспечить устойчивость его положения на рынке.

Нужно отметить, что инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности  результатов. К довольно сложному  стратегическому управлению добавляются  сложности, связанные с резким  повышением уровня неопределенности  результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что  заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

- повышение инвестиционных рисков  проектов. Инвестиционные риски  повышаются за счет новизны  решаемых задач, то есть добавления  инновационной составляющей. К сложностям  проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно - инвестиционный проект;

- усиление потока изменений  в организации в связи с  инновационной реструктуризацией.  Реализация любой инновационной  стратегии связана с неизбежностью  перестройки предприятия или,  как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния  хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы"

- усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.⁴

1.2. Основные виды инновационной  стратегии

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может  выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

-  адаптационный, оборонительный, пассивный 

-  творческий, наступательный, активный. ⁵

В общем виде сущность адаптационной  стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать  ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии  выделяются:

-  защитная стратегия – комплекс  мероприятий, позволяющих противодействовать  конкурентам, целью которых является  проникновение на сложившийся  рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

-  стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

-  стратегия выжидания ориентирована  на максимальное снижение уровня  риска в условиях высокой неопределенности  внешней среды и потребительского  спроса на новшество. Она используется  самыми различными по размеру  и успешности организациями. Крупные  производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

-  стратегия непосредственного  реагирования на нужды и запросы  потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой  для повышения конкурентоспособности  продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:

-  активные НИОКР. Производители,  реализующие данную стратегию,  получают самое сильное конкурентное  преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

-  стратегия, ориентированная  на маркетинг, предусматривает  целевую направленность всех  элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;

-  стратегия слияний и приобретений  является одним из самых распространенных  вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур. ⁶

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они  имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной  стратегии в отношении новой  продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются  технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический  потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации – наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной  стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней  средой в самом широком смысле.

Также стратегии могут рассматриваться  в зависимости от типа стратегического  конкурентного инновационного поведения фирм.

В основу отечественной классификации  положен биологический подход к  классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий.

Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

- виолентное, характерное для крупных  компаний, осуществляющих массовое  производство, выходящих на массовый  рынок со своей или приобретенной  новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;

- патиентное, заключающееся в приспособлении  к узким сегментам широкого  рынка (нишам) путем специализированного  выпуска новой или модернизированной  продукции с уникальными характеристиками;

- эксплерентное, означающее выход  на рынок с новым (радикально  инновационным) продуктом и захватом  части рынка;

-  коммутантное, состоящее в  приспособлении к условиям спроса  местного рынка, заполнении ниш,  по тем или иным причинам  не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Типы компаний, также имеют свои обозначения по классификации швейцарского эксперта X. Фризевинкеля, ассоциируемые по конкурентному поведению с животным миром («лисы», «мышы», «львы» и т.д.). Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Так же можно выделить классификацию  стратегического развития предприятия по Л.Г. Кудинову. Он разделил инновационные стратегии предприятия на две группы:

- стратегии проведения НИОКР;

- стратегии внедрения и адаптации  нововведений.⁷

Стратегии проведения НИОКР связаны с осуществлением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

К данной группе, Л.Г. Кудинов относит:

- лицензионную стратегию;

- стратегию исследовательского лидерства;

- стратегию следования жизненному циклу;

- стратегию параллельной разработки;

- стратегию опережающей наукоемкости;

- стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии внедрения и адаптации  нововведений подразделяются на следующие  основные виды:

    - стратегия поддержки продуктового ряда;

    - стратегия ретро-нововведений;

    -стратегия сохранения  технологических позиций;

    - стратегия продуктовой  и процессной имитации;

    -стратегия стадийного  преодоления;

    -стратегия следования  за рынком;

    - стратегия вертикального заимствования;

    -стратегия радикального  опережения;

    - стратегия выжидания  лидера.

Любые стратегические решения в  области инновационного менеджмента  требуют детальной проработки с  точки зрения финансирования инноваций  и управления возникающими рисками.

Таким образом, подводя итоги первой главы, важно отметить, что прежде всего, инновационная стратегия - это  одно из средств достижения целей  предприятия, отличающееся от других средств  своей новизной, прежде всего для  данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия. Она задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

Выбор стратегии является залогом  успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. Для создания эффективной инновационной стратегии, фирме следует разработать целый комплекс инновационной деятельности.